چطور مدیران دیگر را مدیریت کنیم؟

اندرو سال‌هاست که در حوزه تکنولوژی کار می‌کند. مدت‌ها در یک استارت‌آپ کار می‌کرد. تا اینکه اخیرا در یک شرکت معتبر، در جایگاه رهبری سازمانی مشغول به کار شد. حالا وظیفه‌اش، مدیریت سایر مدیران است. او هرگز آموزش رسمی‌ای ندیده که چطور مدیران را مدیریت کند.

وقتی این سِمت را پذیرفت، می‌دانست که بیشتر باید در نقش یک «کوچ» یا مربی باشد و کار‌ها را از طریق مدیران به انجام برساند. اما او سابقا عادت داشت در همه کار‌ها مستقیما دخیل باشد و هر جا مشکلی پیش آمد، وارد عمل شود. درست مثل کسی که از هواپیما با چتر نجات می‌پرد و در موقعیت بحرانی، فرود می‌آید که مساله را حل کند. حتی بابت این پاداش هم می‌گرفت. اما حالا به عنوان یک رهبر سازمانی، باید مکث کند و بگوید: «نه! این وظیفه من نیست. برای این کار، وقت ندارم.»

او اخیرا با «موریل ویلکینز» از مجله کسب‌وکار هاروارد گفتگو کرده و از تجربه‌هایش در این دوران کوتاه که از آن با عنوان دوران «گذار» یاد می‌کند، گفته. موریل که سال‌هاست مشاور مدیریت است قصد دارد با پرسیدن یکسری سوال کلیدی، به اندرو بیاموزد که چطور این دوران را طی کند و روی چه مسائلی تمرکز داشته باشد. چکیده‌ای از این گفتگو را با هم می‌خوانیم:

موریل: تو قبلا هم مدیر بودی و به‌دلیل داشتن یکسری مهارت‌ها، به موفقیت دست یافته بودی. اما حالا یک مرحله بالاتر رفتی و فهمیدی که برای مدیریت سایر مدیران به یکسری مهارت‌های متفاوت نیاز داری.

اندرو: فکر کنم باید ذهنیتم را به مرور تغییر دهم. به نظرم استراتژی‌هایی هست که با کمک آن‌ها بتوانم با مدیران ارشد کار کنم. قابلیت‌هایشان را شکوفا و از موفقیتشان اطمینان حاصل کنم.

در گذشته، تو اثبات کردی که در پروژه‌های تحول‌آفرین، مهارت داری، اما حالا مقیاس و دامنه وظایفت تغییر کرده. حالا شش مدیر باید به تو گزارش دهند. همزمان باید زمان و اولویت‌های خودت را هم مدیریت کنی. چه چالش‌هایی وجود دارد که خواب شب را از چشم‌هایت ربوده؟

یکی از چالش‌ها، شناختن نقاط ضعف و قوت افراد و توجه به تمام حوزه‌هاست. از نظر محتوا، شاید این سریعا دستم بیاید، اما آن وجه از ماجرا که رابطه‌محور است، چالش‌برانگیز است، اینکه بدانی افراد در عمل چه می‌کنند و در شرایط فعلی که خیلی‌ها دورکارند، این سخت‌تر هم هست. امکانش نیست که در تک تک جلسات حضور داشته باشم تا واکنش آن‌ها نسبت به مسائل را ببینم.

تو همزمان داری در دو جاده موازی قدم می‌گذاری. مسیر توسعه خودت و توسعه دیگران، که بتوانند مدیران خوبی باشند. اگر نتوانی خودت را توسعه دهی، مثل این است که یک لوله را بند آورده باشی. اگر مهارت مدیریت را در خودت تقویت نکرده باشی، بهینه‌سازی مدیریت دیگران خیلی سخت می‌شود. تو در حال گذار به نقش جدیدت هستی و کلی کار هست که باید انجام دهی. برای اینکه ساختار فکری‌ات را درک کنم، یک سوال می‌پرسم. تعریفت از موفقیت در این سمت جدید چیست؟ به‌ویژه به عنوان مدیر مدیران؟

اولا، فلسفه کلی من این است: علاوه بر اینکه یک امتیاز دارم و آن هم این است که مسیر حرفه‌ای این افراد در دستان من است، می‌خواهم به عنوان رهبر، رشد و توسعه یابند. حالا این توسعه می‌تواند قابل اندازه‌گیری باشد، مثل ارتقای شغلی به مرور زمان یا عملکرد بالا. برای من این یک فرصت جدید است که بتوانم به افراد کمک کنم رهبر سازمانی شوند. دوما، یکسری اهداف داریم که باید تحقق پیدا کنند. باید در طرح انتظارات، شفاف باشیم وگرنه، هر چیز ساده‌ای می‌تواند وقت همه را هدر دهد.

پس موفقیت برای تو یعنی رشد دادن مدیران و ایجاد شفافیت برای رسیدن به نتایج مورد انتظار؛ و ایجاد شفافیت، مگر به جز تو، وظیفه کیست؟ اگر آن‌ها چارچوبی از شفافیت نداشته باشند نمی‌توانند درک درستی از کار‌هایی که باید انجام دهند، داشته باشند. برای تو، ایجاد شفافیت یعنی چه؟

در شرکت‌های بزرگ، معمولا تیم‌ها و عملیات‌ها و افراد زیادی در امور دخیل هستند و معمولا پیش می‌آید که یک نفر نداند در یک شرایط خاص، وقتی کار‌ها عقب افتاده، چه کسی باید اقدام کند که همین ندانستن‌ها باعث می‌شود خیلی‌ها بیخودی درگیر کار‌های هول هولی شوند. ایجاد شفافیت یعنی هر کسی نقش و وظیفه خود را بداند. یعنی همه با هم هماهنگ باشند.

درباره مقصد، تا چه حد شفافیت باید وجود داشته باشد؟ در انجام یک پروژه، یک توافق کلی هست و شفافیت هم تا حدی وجود دارد. اما در بسیاری از موارد شفافیت وجود ندارد. مثلا چه کسی قرار است رانندگی کند؟ با کدام ماشین؟ از کدام جاده قرار است برویم؟ چقدر بنزین لازم داریم؛ و ناگهان یکی سوال می‌پرسد: «اصلا کجا داریم می‌رویم؟»

به نظرم ابتدا باید بدانی به کجا می‌روی تا بتوانی بقیه سوالات را جواب دهی و این تو هستی که به عنوان مدیرِ مدیران، باید تصویر بزرگ‌تر را شفاف ترسیم کنی و باید مشخص کنی که دنبال چه نتایجی هستی و معیار‌های موفقیت را تعیین کنی. پروژه به تنهایی مهم است. حکم ماشین را دارد. وسیله نقلیه که ما را به هدف می‌رساند. اما اگر تمام تمرکز همه، فقط روی پروژه باشد، همه گفتگو‌ها تاکتیکی می‌شوند، بدون داشتن یک چشم‌انداز.

انجام پروژه، با تمرکز صرف بر خود پروژه، فایده ندارد. باید بدانیم قرار است چه چیزی از قِبل آن خلق شود، از نظر ارزش، و به چه چیزی منجر شود. این تفاوت بین تو و سایر افرادی است که دارند روی پروژه کار می‌کنند. کار تو، فقط مدیریت پروژه نیست بلکه ترسیم چشم‌انداز است. اگر از آن‌ها بپرسی مقصد کجاست و چطور موفقیت را تعریف می‌کنند، آیا جوابشان یکسان خواهد بود؟

من هنوز از آن‌ها نپرسیده‌ام و، چون خوشبختانه هنوز در دوران گذار هستم این فرصت را دارم. بعد از مدتی از من انتظار خواهند داشت نه تنها چشم‌انداز را ترسیم کنم بلکه این چشم‌انداز برای همه شفاف باشد.

پس نقش تو تعیین چشم‌انداز و مسیر و ایجاد شفافیت است. حالا این سوال را چطور جواب می‌دهی. اعضای تیم قرار است چه چیزی ارائه کنند؟ دلیل بودنشان را چطور تعریف می‌کنی؟ مدیریت پروژه، چیز کمی نیست، اما مثل این است که لیست خرید‌های سوپرمارکتی در دست داشته باشی، اما ندانی می‌خواهی چه چیزی درست کنی. اما مثلا اگر بدانی این هفته قرار است غذا‌های سالم درست کنی، یک چشم‌انداز داری که کمک می‌کند آیتم‌های لازم برای غذا‌های سالم را تهیه کنی. چشم‌اندازی که می‌خواهی ترسیم کنی، به شرکت و ارزش‌ها و جایگاه فعلی‌اش گره خورده.

باید از خودت بپرسی که «همه ما چطور نسبت به آن تعلق خاطر داریم؟ نقش من چیست؟» سپس می‌توانی سراغ چگونه‌ها بروی و بپرسی «چطور آن را از طریق بهبود پروسه‌ها و افزایش اثربخشی انجام دهم؟» پس ابتدا باید «چه چیزی» را تعیین کنی سپس به «چگونگی» بپردازی. «آن چیز» مثل یک چتر است که همه مدیران زیرنظر تو، باید زیر آن جا بگیرند. سپس هر کدام می‌توانند «آن چیز» کوچک‌تر را برای تیم خود تعیین کنند. اما همه‌چیز‌ها باید زیر چتر جا بگیرند.

درست است.

بیا یک قدم به عقب برویم. مساله اصلی تو این است که مطمئن نیستی چه چیزی را باید متفاوت انجام دهی. تا الان برایت روشن شده که افزایش ارزش، تا حد زیادی یعنی تعریف چشم‌انداز و شفاف‌سازی اولویت‌ها برای مدیران. حالا باید کار‌ها را از طریق دیگران به انجام برسانی و تنها زمانی موفق می‌شوی که بتوانی بستر و مسیر را تعیین کنی.

آدم‌ها وقتی وارد یک جایگاه جدید می‌شوند، عادت دارند کار‌ها را به سبک و سیاق جایگاه سابق خود انجام دهند، چون نمی‌دانند چطور در جایگاه جدیدشان، ارزش‌آفرینی کنند. فکر می‌کنند ارزش خودش به شکلی جادویی به وجود می‌آید. اتفاقا برعکس. تو باید نسبت به وظیفه‌ای که بر عهده گرفتی، کاملا آگاه باشی و بدانی که چه چیز‌هایی را باید رها کنی. آیا تو می‌دانی چه وظایفی را باید رها کنی و چه رویکرد‌های جدیدی را باید اتخاذ کنی؟

اولا، من که همیشه عادت داشتم بپرم وسط و کار‌ها را بر عهده بگیرم، حالا دارم «واگذار کردن» را یاد می‌گیرم. دوما، سابقا عادت داشتم خودم را مالک و مسوول همه فرآیند بدانم. اما حالا سعی دارم بیشتر به تیمم اعتماد کنم و بپذیرم که اگر می‌دانند مقصدشان کجاست، قابلیت رسیدن به آن را هم دارند. و اما درباره وظایف جدید. حالا بیشتر تمرکزم، آموزش آن‌هاست که برای من یک مهارت جدید محسوب می‌شود. وقتی یک مدیر وارد عمل می‌شود، و مهم‌تر از آن، وقتی می‌داند چه زمانی وارد عمل شود و اجازه ندهد قطار از مسیر خارج شود، این خیلی به نفع تیم است. اینکه بدانی چطور این کار را انجام دهی (خیلی مهم است).

پس نقش تو، خیلی با قبل فرق کرده. قبلا همه کار‌ها را خودت انجام می‌دادی، اما حالا اعتماد می‌کنی، واگذار می‌کنی و آموزش می‌دهی. آیا الان راحت هستی یا قبل از این؟

چالش آن را دوست دارم. طوری که قبلا ارزش را برای خودم و بقیه ترسیم می‌کردم، فرق داشت. سابقا، ارزش برایم ملموس‌تر بود. الان بعد از جلسات، با خودم می‌گویم: «آیا حرف‌هایم را متوجه شدند؟ نمی‌دانم.»، اما مجبورم اعتماد کنم و بگویم دارند روی حرف‌هایم فکر می‌کنند. دانستن آن، لمس آن در لحظه خیلی سخت است.

پس قدم اول این است که ارزشی که به عنوان رهبر قرار است بیافرینی، دوباره تعریف کنی، صرف نظر از اینکه چقدر ملموس است؛ و سپس، شاخص‌های موفقیت و بودن در مسیر ارزش‌آفرینی را بر اساس تعریف جدید، تعیین کنی. نباید از معیار‌های نقش سابقت استفاده کنی، چون این یک بازی جدید است.

بله. درست است.

اگر بخواهی تصویر گرافیکی یا اصطلاحا «داشبورد» از مدیریتت ارائه کنی، چه فرقی با قبل دارد؟

سوال خوبی است. الان، واگذاری وظایف بیشتر شده و زمان بیشتری را با آدم‌ها می‌گذرانم. از نظر حل مشکل، باید به آن‌ها کمک کنم. مدیران حالا می‌آیند و موضوعاتی را مطرح می‌کنند؛ و البته از سوی دیگر، سهامداران هستند که حالا با آن‌ها بیشتر در ارتباطم. چه دیدگاهی نسبت به تیم دارند؟ آیا حمایت لازم را دارند؟

پس نخستین تکلیفت بعد از این گفتگو، این است که بروی و تصویر گرافیکی‌ات را ترسیم کنی. با تعریف ارزش شروع کن. چون این‌طوری بهتر خواهی فهمید که زمانت را کجا باید صرف کنی و بهتر درک خواهی کرد که آیا به مرور زمان، ارزشی اضافه کرده‌ای یا نه. ممکن است با خودت بگویی، «یا خدا! این کار‌ها اصلا فایده دارند؟» دلیلش این است که هیچ شیء ملموسی نیست که بخواهی ارائه دهی و بگویی: «بفرمایید! این کار من است.» این حس کاملا طبیعی است، چون کار تو، انجام کار از طریق دیگران است و لزوما قرار نیست خودت کار را انجام دهی (بخش اعظمی از موفقیت تو، متکی به همین است). بدین منظور، چه رفتار‌ها و اقداماتی باید داشته باشی؟ مربی بودن به عنوان یک مدیر به چه معناست؟

اگر قبلا از من این سوال را می‌پرسیدی، می‌گفتم مربی بودن یعنی ارائه بازخورد خوب. اما حالا به نظرم یعنی «آیا من اهداف آن‌ها را می‌فهمم؟ آیا اگر شکاف یا نارسایی‌ای دیدم، می‌توانم شفاف بیانش کنم و کمک کنم که شکاف‌ها را رفع کنند؟»

درباره عملکرد کوتاه‌مدتشان هم بازخورد می‌دهم، اما بخش اعظمی از کوچینگ یا مربیگری به نظرم، درک کردن است. مثلا باید درک کنم که هر کدام به صورت انفرادی به کدام سو می‌روند؟ چطور می‌خواهند از نظر حرفه‌ای رشد کنند؟ این برایم یک تجربه جدید است.

البته منظورم این نیست که تو یک مربی هستی. «تو از مهارت‌های مربیگری برای مدیریت استفاده می‌کنی.» یعنی توانایی اینکه به دیگران کمک کنی اهدافشان را ترسیم کنند. بعضی‌ها از منظر پیشرفت حرفه‌ای به این مقوله نگاه می‌کنند و این حوزه‌ای است که در آن می‌توانی از مهارت‌های مربیگری استفاده کنی. کمک به ترسیم اهداف، در شرایط بحرانی نیز کاربرد دارد. مثلا اگر یکی از مدیران با اعضای تیمش مشکل دارد یا مشکلی در پروژه‌اش پیش آمده، تو به عنوان مربی کمک می‌کنی از آن شرایط بیرون بیاید. به این، «مربیگری موقعیتی» می‌گویند.

تو اینجا هم باید کمک کنی هدف خود را مشخص کنند و ببینند چه گزینه‌هایی دارند. باید کمک کنی درک کنند که چه موانعی هست و چه فرصت‌هایی وجود دارد که می‌توانند اهرمی برای دستیابی به اهداف باشند؛ و اینجاست که بازخورد به کار می‌آید. سپس باید کمک کنی اقداماتشان را تعیین کنند. مربیگری تو باید بر اساس نیاز‌ها باشد. باید از خودت بپرسی آیا در این موقعیت یا این حوزه، نیاز به مربیگری یا آموزش هست یا نه؟ اما اگر شرایط بحرانی باشد، مثل خانه‌ای که آتش گرفته، دیگر وقت آموزش نیست. باید همه بیرون بروند.

پس باید موقعیت را بشناسی و به شکلی شفاف بدانی که کدام موقعیت‌ها نیازمند آموزش هستند. پس از آن، باید یاد بگیری که چطور مربیگری را انجام دهی. باید بتوانی سوالات مناسب بپرسی، پیشنهاد ارائه کنی و منابع فراهم کنی. یکی از حوزه‌هایی که می‌توانی از مهارت‌های مربگیری استفاده کنی، کمک به مدیران در رشد حرفه‌ای است. اما حوزه‌های دیگری هم هست که می‌توانی در آن‌ها از این مهارت‌ها استفاده کنی. به عنوان یک رهبر سازمانی تازه‌کار، چقدر از این مهارت‌ها استفاده کرده‌ای؟

اگر یکی از مدیران، مشکلی برایش پیش بیاید و سراغم بیاید، ابتدا کمک می‌کنم مشکل را تشخیص دهد. سپس گزینه‌ها را بررسی می‌کنیم. هزینه‌ها و منفعت‌ها را. این کار‌ها را همین حالا هم انجام داده‌ام. این واکنش طبیعی من در این شرایط است که معمولا هم جواب می‌دهد.

ممنون از تو اندرو.

همان‌طور که شنیدید، اندرو یک رهبر تازه‌کار است که بر خلاف سابق، حالا تنها کارش راهبری است. تمام مدیرانی که سابقا، مدیریت کارکنان را برعهده داشته و حالا، راهبری مدیران را عهده‌دار شده‌اند، باید بعضی از وظایف فردی را کنار بگذارند و به جایش، روی یکسری مهارت مهم تمرکز کنند، مثل بررسی روند پیشرفت مدیران زیردستشان در مسیر مدیریت و آموزش آن‌ها در این زمینه. این یکی از مهم‌ترین چالش‌های رهبران تازه‌کار است. چالش‌های دیگری نیز وجود دارد که در این بحث نمی‌گنجد، اما افرادی که تازه در این مسیر قرار گرفته‌اند، اگر وظایف خود را به‌طور شفاف بشناسند، شانسشان در رهبری سازمانی موثر دوچندان خواهد شد.

مترجم: مریم مرادخانی - دنیای اقتصاد

منبع: HBR