برای ایجاد چیزی که اصطلاحا آن را «موتور نوآوری» در هر سازمانی می‌نامیم، سه فرآیند کلیدی لازم است: خلق، یکپارچه سازی و تغییر چارچوب.
یک شرکت تولیدکننده نخ تایر، شاید منبع خوب الهام بخشی برای نوآوری به نظر نرسد. اما شرکت کوردسا (Kordsa) که یکی از شرکت‌های فرعی گروه صنعتی سابانجی ترکیه است، تنها ظرف چند سال خودش را از یک تولیدکننده قیمت‌محور کالا‌های اساسی به ارائه دهنده راه‌حل‌های نوآورانه به مشتریان در صنایع مختلف تغییر داد.
دلایل زیادی برای موفقیت چشمگیر کوردسا وجود دارد، اما این فرآیند با مدیران ارشد سازمان شروع شد و به همه افراد سازمان مجوز نوآوری داد.
البته بیشتر سازمان‌ها اهمیت تشویق به نوآوری را می‌دانند. ایده‌های خوب می‌توانند فرآیند‌های تولید را ساده سازی کنند، به ذخیره سازی پول کمک کنند و بازار‌های بالقوه جدید باز کنند.
با این حال، با وجود شواهد قانع کننده، همیشه هم مشخص نیست که برای یکپارچه سازی فعالیت‌های نوآورانه و تفکر در سازمان، چه اقداماتی مورد نیاز است.
بر اساس بیش از ۲۰ سال تحقیق، آموزش و مشاوره برای تعدادی از برجسته‌ترین شرکت‌های دنیا، تلاش کرده ام به این کمبود بپردازم. هدفم این بوده که یک سیستم اثبات شده برای ایجاد نوآوری مداوم در DNA شرکت‌ها ترسیم کنم.
برای ایجاد چیزی که اصطلاحا آن را «موتور نوآوری» در هر سازمانی می‌نامم، سه فرآیند کلیدی لازم است: خلق، یکپارچه سازی و تغییر چارچوب.
یکپارچه سازی و تغییر چارچوب یعنی تغییر ذهنیت و اجرای نوآوری در یک سازمان. خلق کردن یعنی تمرکز بر اقدام تولید ایده‌های مورد نیاز برای وقوع نوآوری. اما معنی دیگر آن هم این است که مطمئن شویم این ایده‌ها در کل یک سازمان خلق می‌شوند؛ به ویژه توسط کارکنان خط مقدم.
همان‌طور که در نمونه کوردسا می‌بینیم، افراد برای به اجرا درآوردن چنین چیزی، باید قابلیت و انگیزه خلق ایده‌های جدید را داشته باشند. به عبارت دیگر، آنها برای نوآوری کردن، به مجوز، زمان، آموزش، منابع و همچنین انگیزه انجام نوآوری بدون ترس از شکست، نیاز دارند.
جنک آلپر، مدیر مسوول ترویج فرهنگ نوآوری در کوردسا بود. یکی از نخستین اقداماتی که او انجام داد، برگزاری یک نظرسنجی در سطح شرکت بود تا نوآور ی‌های خوبی را که درون شرکت اتفاق می‌افتند شناسایی کند.
او سپس می‌خواست اطمینان حاصل کند که این نوآوری‌ها با پاداش مواجه می‌شوند. آلپر همچنین در تلاش برای به روزرسانی عملیات تحقیق و توسعه سازمان، در یک مرکز تکنولوژی داخلی جدید سرمایه گذاری کرد. همزمان، اطمینان حاصل کرد که همه واحد‌های کسب وکار حداقل روی یک پروژه نوآوری کار می‌کنند و مفهوم خلاقیت در کل سازمان جا افتاده است.
به هر حال، شاید بزرگ‌ترین قدم برای «دموکراسی سازی نوآوری» همان‌طور که آلپر توصیف کرده، راه اندازی برنامه «پشتیبانی مولد کل» (TPM) باشد.
این برنامه آموزشی نوآوری، همه کارکنان، از نیرو‌های خط مقدم سازمان تا سطوح ارشد مدیریتی را پوشش می‌داد. آلپر برای تاکید بر تعهد رهبران ارشد نسبت بهTPM، خودش آموزش را شروع کرد و مطمئن شد کلیه مدیران میانی از این آموزش برخوردار شده اند. ب
رنامه TPM علاوه بر اینکه ابزار‌ها و تکنیک‌های مورد نیاز برای نوآوری را در اختیار کارکنان قرار می‌داد، به آنها نشان می‌داد که هم مجوز نوآوری کردن را دارند و هم انتظار می‌رود که این کار را انجام دهند.
نتایج بسیار تاثیرگذار و طیف آن وسیع بود و از توسعه محصولات نوآورانه فراتر رفت. مثلا یکی از نوآوری‌های آنها باعث شد زمان مورد نیاز برای تعویض فیلتر روغن در خط مونتاژ، به میزان قابل توجهی کاهش یابد.
همچنین TPM به ایجاد یک سیستم همراه برای نیرو‌های تازه‌وارد منجر شد که فشار بر واحد منابع انسانی را کم می‌کرد و باعث می‌شد کارکنان روابط نزدیک تری با هم داشته باشند.
شرکت کوردسا برای کمک بیشتر به فرآیند خلق ایده، سعی کرد فاصله بین نوآوران بالقوه و مشتریان را کم کند. این اقدام، کلید توسعه یک موتور نوآوری در هر سازمانی است.
یک لابراتوار مجهز به جدیدترین تکنولوژی ها، در‌های خود را به روی مشتریان باز کرد تا آنها بتوانند از آنجا بازدید کنند و ایده‌هایی را که دارند مطرح کنند و دانشمندان کوردسا را به چالش بکشند.
در ضمن، تیم‌هایی که کارکرد‌های متنوع داشتند، به صورت گروهی به کارخانه‌های مشتریان سر می‌زدند تا چالش‌ها و نیاز‌های برآورده نشده آنها را بهتر درک کنند.
یک محصول جدید که از این فرآیند بیرون آمد، نوع جدیدی از نخ تایر بود که چند مرحله زمان بر و پرهزینه در فرآیند تولید آن حذف شده بود؛ فرآیندی که مشتریان هم از آن شکایت داشتند.
آخرین قطعه این پازل پیچیده، انگیزه دادن به کارکنان برای خلق ایده است. یک روش رسیدن به چنین چیزی، طراحی متفکرانه یک فرآیند برای ایده‌های نوآورانه بود.
برای اینکه یک ایده به مرحله بعد برود، یکسری معیار‌ها را باید رعایت کند و قبل از آن هم مورد بازبینی در کمیته رهبری سازمان قرار بگیرد. به هر حال، برای اینکه برچسب شکست به افراد نوآور نخورد و ایده‌هایی که پتانسیل بالا دارند، پیش از موعد از بین نروند، این فرآیند «تبعیض مثبت» نام گرفت.
به این معنی که ایده‌ها در پنج سال اول، تحت فشار برای تجاری سازی و سودآوری قرار نمی‌گرفتند. این تغییر به تیم‌های کوردسا زمان بیشتری داد تا هر گونه نقص و مشکلی را حذف کنند.
کوردسا نمونه‌ای عالی از کار‌هایی است که کل یک سازمان متعهد به خلق ایده انجام می‌دهد. نوآوری‌های متعدد آنها چارچوب سازمان را به عنوان یک نوآور در عرصه تکنولوژی که موفق شد جوایز متعددی ببرد، تغییر داد. همچنین این شرکت رتبه سوم قابلیت‌های تحقیق و توسعه را در بین شرکت‌های ترکیه‌ای دارد.
طیف همواره در حال توسعه کار‌های نوآورانه، به شرکت امکان داده کسب وکارش را به حوزه‌هایی که قبلا چندان مورد توجه نبوده اند، رشد دهد، تا جایی که آلپر، مدیرعامل هلدینگ سابانجی شد.
اعتقاد او به ارزش توانمندسازی کلیه کارکنان، روشن و شفاف است و او همچنان شخصا آموزش کارکنان در عرصه نوآوری را ادامه می‌دهد.
منبع: Knowledge.insead
مترجم: مریم رضایی
