اغلب کارکنان نسبت به پیشنهاد‌های ارائه شده توسط هوش مصنوعی و ماشین‌ها بی‌اعتماد هستند و به آن‌ها با دیده تردید نگاه می‌کنند و این وظیفه مدیران ارشد سازمان است که این تفکر را در میان کارکنان‌شان نهادینه سازند.
پیشتر به شش مرحله از مراحل ده گانه‌ای که با عنوان برنامه عمل مدیرعامل در زمینه دگرگونی دیجیتال یا «ده فرمان دگرگونی دیجیتال» اشاره شد که عبارت بودند از تشکیل تیم‌های زبده از دانشمندان دیتا، منصوب کردن یک مدیر ارشد دیجیتال در سازمان، انجام فعالیت‌ها و اقدامات به صورت تدریجی با هدف دستیابی به موفقیت و کسب ارزش‌های کاری، پیش بردن دیدگاه‌های استراتژیک و تداوم بخشیدن به آن، طراحی نقشه راه دگرگونی دیجیتال و اطلاع‌رسانی به سهامداران در مورد آن و انتخاب دقیق شرکا.
به گزارش دنیای اقتصاد، در ادامه به دو مرحله بعدی این فرآیند مهم و حساس اشاره خواهد شد:
چه بخواهید و چه نخواهید و چه خوشتان بیاید یا خوشتان نیاید، وظیفه پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال و بسترسازی برای آن برعهده مدیرعامل سازمان است و نمی‌توان این مسوولیت را به دیگران تفویض کرد.
خب در اینجا باید توجه داشت که دگرگونی دیجیتال نیز مانند هر تغییر و تحول دیگری در سازمان باید به کسب منفعت اقتصادی و اجتماعی برای سازمان منتهی شود، آن هم در کوتاه‌ترین زمان ممکن. در واقع شما به عنوان مدیرعامل یک سازمان باید نهایت تلاش تان را بکنید تا از طریق اجرای دگرگونی دیجیتال برای مشتریان‌تان، سهامدارانتان و کلیت جامعه منفعت ایجاد کنید؛ بنابراین اگر با وجود تمام تلاش‌هایتان برای دگرگون‌سازی دیجیتال سازمان‌تان به این نتیجه رسیدید که در یک یا چند سال آینده منفعت اقتصادی چشمگیری نصیب مشتریان و سهامدارانتان نخواهد شد بهتر است که در تصمیمتان در این زمینه تجدیدنظر کنید چرا که هم مشتریان و هم سهامداران به شدت عجول و در حال تغییر هستند و حوصله صبر کردن برای دیدن نتایج اقدامات انجام شده را ندارند.
پس در مورد پیاده‌سازی اصول دگرگونی دیجیتال حتما به کسب نتایج و دستاورد‌های کوتاه‌مدت نیز نگاه ویژه‌ای داشته باشید. این یک ورزش تیمی است بنابراین تمام اعضای تیم مدیریتی، رهبران کسب و کارتان و شرکای مورد اعتمادتان را باید در این بازی شرکت دهید چرا که در این میان به ایده‌های خلاقانه و نوآورانه همه آن‌ها نیاز خواهید داشت.
در این میان اگر قرار است منفعت اقتصادی خاصی در نتیجه پیاده‌سازی هر کدام از این ایده‌ها شکل بگیرد این مساله نیازمند زمان است. پس منتظر به ثمر نشستن ایده‌های مطرح شده قبلی نمانید و بلافاصله سراغ اجرای ایده‌های دیگر بروید و به یاد داشته باشید که سفر پرماجرای شما برای دگرگونی دیجیتال تازه شروع شده است و شما در ابتدای راهی طولانی قرار دارید.
هنگامی که قصد اجرای یک یا چند پروژه مرتبط با دگرگونی دیجیتال را دارید لازم است که گروهی از کارشناسان تکنولوژی را دور هم جمع کنید و وظیفه حمایت همه‌جانبه از آن پروژه یا پروژه‌ها را به عنوان مدیرعامل و رهبر شماره یک پروژه بر عهده بگیرید.
در اینجا لازم است که روند پیشرفت کار‌ها را به صورت هفتگی بررسی کرده و با تعیین ضرب الاجل‌های مشخص و تعریف اهداف کوتاه‌مدت و خرد، تمام اعضا را به تحقق اهداف تعیین شده متعهد سازید و در صورت بروز هر گونه تاخیر یا بی‌نظمی در هر کدام از مراحل کار باید یکسری اقدامات جبرانی را تعریف و اجرا کنید. در اینجا برقراری تماس‌های روزانه و دائمی با دست اندرکاران پروژه‌ها و بازخورد نشان دادن به آن‌ها از اهمیت زیادی برخوردار است و به هیچ عنوان نباید این کار را مورد غفلت قرار داد و اهمیت آن را دست کم گرفت.
شما باید به عنوان مدیرعامل و رهبر اصلی این پروژه‌ها همیشه و در همه حال باید فرض را بر این بگذارید که تمام پروژه‌های مرتبط با دگرگونی دیجیتال بدون حضور و نقش‌آفرینی مستقیم شما ناکام خواهند ماند و راه به جایی نخواهند برد و هیچ مزیت اقتصادی خاصی را نصیب سازمان نخواهند کرد.
یک مدیرعامل می‌تواند تصویر روشنی از آنچه برای ایجاد دگرگونی دیجیتال در سازمان موردنیاز است در ذهن داشته باشد، اما چنین تصویر روشن و کاملی به احتمال زیاد در ذهن سایر مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان وجود ندارد حال آنکه لازم است آن‌ها نیز درک درستی از آنچه دگرگونی دیجیتال برای آن‌ها به ارمغان خواهد آورد داشته باشند.
مدیران عامل باید به سایر مدیران و کارکنان سازمان در زمینه فواید و مزایای پیاده‌سازی دگرگونی دیجیتال اطلاع‌رسانی کنند و فرهنگ‌سازی لازم در این مورد را با جدیت دنبال کنند. این اقدامات می‌تواند در چارچوب تعریف دگرگونی دیجیتال به عنوان کاتالیزوری برای ایجاد و توسعه منابع درآمدی جدیدی در سازمان صورت پذیرد که دگرگونی دیجیتال را به عنوان گزینه‌ای جدی و شایسته توجه در نظر مدیران میانی و کارکنان جلوه گر می‌سازد. یکی از راه‌های فرهنگ‌سازی در زمینه دگرگونی دیجیتال و جا انداختن آن بین تمام اجزای سازمان این است که نمونه‌های موفق و شناخته شده‌ای از شرکت‌های نوآوری که در این زمینه فعال هستند به عنوان الگو در نظر گرفته شوند.
در اینجا آنچه باید بیش از هر چیز مورد اشاره قرار گیرد تاثیر مثبت و قابل‌توجهی است که از طریق نوآوری همیشگی و همکاری مطلوب و فزاینده انسان و ماشین متوجه تمام ارکان سازمان می‌شود جایی که ماشین‌ها پیشنهاد‌های نوآورانه بسیاری را به انسان‌ها می‌دهند و انسان‌ها از میان آن پیشنهادها، موثرترین و کاربردی‌ترین‌شان را انتخاب می‌کنند یا اینکه نوآوری‌ها، پیشنهادها و ایده‌هایی که توسط انسان‌ها ارائه می‌شوند توسط ماشین‌ها و با کمک یادگیری ماشینی پخته‌تر و کامل‌تر می‌شوند.
همان‌طور که قبلا هم اشاره شد، اغلب کارکنان نسبت به پیشنهاد‌های ارائه شده توسط هوش مصنوعی و ماشین‌ها بی‌اعتماد هستند و به آن‌ها با دیده تردید نگاه می‌کنند و این وظیفه مدیران ارشد سازمان است که این تفکر را در میان کارکنان‌شان نهادینه سازند که تمام پیشنهاد‌های برآمده از الگوریتم‌ها و هوش مصنوعی بعد از گذشتن از فیلتر‌های مختلف و انجام بررسی‌های فراوان و همه‌جانبه شکل گرفته اند و نهایی شده اند و به همین دلیل هم نباید با دیده شک و تردید به آن‌ها نگاه کرد.
علاوه بر این باید موضوع انگیزه بخشی به کارکنان و پاداش دهی به کارکنانی که نوآوری و ریسک‌پذیری بیشتری دارند و در کنار آن، تعامل بیشتر و بهتری نیز با هوش مصنوعی و تکنولوژی‌های مرتبط با آن برقرار کرده اند را نیز جدی گرفت و در مسیر فرهنگ‌سازی برای همکاری هر چه بیشتر انسان و ماشین به عامل انگیزه نیز توجه ویژه‌ای داشت.
به هر حال، تمام مدیران عامل و تصمیم‌گیران ارشد سازمان‌ها باید این واقعیت را همیشه و در همه حال مدنظر داشته باشند که بدون ایجاد و تقویت فرهنگ سازمانی حامی نوآوری و ریسک‌پذیری، هر گونه تلاش برای پیاده‌سازی اصول دگرگونی دیجیتال در سازمان ناکام خواهد ماند و به شکست خواهد انجامید.
نویسنده: توماس‌ام زیبل
مترجم: سید حسین علوی‌لنگرودی
منبع: کتاب Digital Transformation
