به نکات منفی فکر نکنید و به خودتان یادآوری کنید که تا مطمئن نشدید نباید برچسب‌های اشتباه به افراد بزنید؛ برای اینکه درک بهتری از رفتار همکارتان داشته باشید، موقعیت‌هایی را که قبلا رفتار مشابهی از خود نشان داده‌اید به یاد بیاورید.
در شرایط ابهام و انزوا، افراد به دنبال راهنمایی گرفتن و به ثبات رسیدن هستند. در محیط کار، آن‌ها معمولا سراغ مافوق‌های خود می‌روند. برای مدیران سخت است که همه این انتظارات را برآورده کنند و مدیریت کردن از راه دور، وظیفه‌ای است که کمتر مدیری برای آن آماده بوده است. تسط داشتن بر فضایی که کارکنان شما هم در آن کار می‌کنند و هم زندگی، سخت‌تر است و وقتی آن‌ها را دائما نمی‌بینید، نمی‌دانید با چه چالش‌هایی ممکن است مواجه شوند. همه این‌ها احتمال بروز سوءتفاهم‌ها را افزایش می‌دهند و می‌توانند فشار مضاعفی بر روابط تیمی وارد کنند.
به گزارش HBR، نتیجه تحقیقات علوم رفتاری می‌گوید وقتی ما با شرایط مبهم مواجه می‌شویم، سعی می‌کنیم با استفاده از قوانین نانوشته‌ای که خودمان کشفشان می‌کنیم (هیوریستک‌ها) تصمیم‌های سخت را ساده‌سازی کنیم. این میان‌بر‌ها در حالی که به ما امکان می‌دهند حتی هنگام مواجه شدن با پیچیدگی کارآیی داشته باشیم، اما خیلی سریع می‌توانند به منبعی برای اشتباه‌های سیستمی و گاهی ناخودآگاه در قضاوت‌های ما تبدیل شوند که آن‌ها را «سوگیری» می‌گویند. این سوگیری‌ها چیز جدیدی نیستند، اما محیط دورکاری می‌تواند به طور خاص ما را در معرض آن‌ها قرار دهد.
اگر از چشم‌انداز علوم رفتاری نگاه کنیم، می‌توانیم بررسی دقیق‌تری درباره چهار سوگیری مهمی که مدیران هنگام مدیریت دورکاری باید مد نظر داشته باشند، انجام دهیم.
۱- سوگیری تاییدی. دفاتر کار فرصت‌های مختلفی برای ارتباط برقرار کردن و به اشتراک گذاشتن ایده‌ها با همکاران تیم‌های مختلف، فراهم می‌کنند و امکان بازخورد گرفتن همزمان را آسان‌تر می‌کنند. وقتی افراد قرار است از راه دور با هم تعامل داشته باشند، بیشتر بر قضاوت‌های خودشان تکیه می‌کنند و نظرات مهم را دیگران برای انجام یک وظیفه نادیده می‌گیرند.
در نتیجه، خطر سوگیری تاییدی – یا روش‌های پاداش‌دهی به خود که به دنبالش هستیم و تفسیر اطلاعاتی که عقاید و ارزش‌های ما را تایید می‌کنند – افزایش می‌یابد. وقتی کمتر در معرض ایده‌ها و چشم‌انداز‌های مختلف هستیم، ریسک تصمیم‌گیری‌های ضعیف‌تر بالا می‌رود. برای مقابله با آن: - از همکاران دعوت کنید تا به صورت فردی تصمیم‌ها را از چشم‌انداز آن‌ها ارزیابی کنید.
قبل از اینکه اولویت‌ها و انگیزه‌های خود را افشا کنید از آن‌ها نظر بخواهید؛ مطمئن شوید همه اطلاعات را لحاظ می‌کنید و خودتان و اطرافیان را مجبور کنید تا چشم‌انداز‌های مخالف و انتقادی را حتی اگر باعث طولانی شدن فرآیند تصمیم‌گیری می‌شود، جمع‌آوری کنند.
- وکیل مدافع شیطان شوید و چشم‌انداز خودتان را به چالش بکشید و نقاط قوت استدلال خود را تست کنید.
۲- سوگیری برچسب زدن. تعاملات پراکنده و محدود در محیط‌های دورکاری، باعث می‌شود تسلط بر موقعیت فردی اعضای تیم دشوار شود. نبود فضای مشخص کار، تفسیر سیگنال‌های مهم را پیچیده می‌کند. با این حال، مغز ما سریع می‌خواهد جای خالی اطلاعات ناقص را پر کند و درباره رفتار دیگران نتیجه‌گیری داشته باشد.
در نتیجه گرفتار سوگیری برچسب زدن می‌شویم و رفتار‌های دیگران را به جای اثرات موقعیتی، به ویژگی‌های شخصیتی آن‌ها نسبت می‌دهیم. برای مقابله با آن: - مکث کنید، شواهد را بررسی کنید و سپس واکنش نشان دهید.
به نکات منفی فکر نکنید و به خودتان یادآوری کنید که تا مطمئن نشدید نباید برچسب‌های اشتباه به افراد بزنید؛ برای اینکه درک بهتری از رفتار همکارتان داشته باشید، موقعیت‌هایی را که قبلا رفتار مشابهی از خود نشان داده‌اید به یاد بیاورید؛ سه توضیح را برای توجیه دلایل رخ دادن یک رفتار مشخص در نظر بگیرید و فکر کنید چرا آن رفتار از همکارتان سر زده است.
۳- سوگیری تفکر گروهی. در جلساتی که شرکت‌کنندگان متعددی دارد، توجه کردن، یک منبع کمیاب است. در جلسات مجازی این موضوع پررنگ‌تر است، چون باید به یک صفحه خیره شویم و مکالمات را با دقت دنبال کنیم تا اطلاعات مهم را بگیریم. در نتیجه، کارکنان اغلب دوست ندارند در این جلسات نظر بدهند یا تصمیم‌ها را به طور مستقیم زیر سوال ببرند. این باعث می‌شود سوگیری‌های فردی به راحتی در گروه زیاد شوند و بر تصمیم‌گیری کلی تیم اثر بگذارند.
به طور کلی، هر چه تعداد افراد شرکت‌کننده در جلسه بیشتر باشد، احتمال اینکه چند نفر مشخص جلسه را در دست بگیرند، بیشتر است. برای مقابله با آن: - گروهی کوچک و یکدست انتخاب کنید و وقتی می‌خواهید تصمیم‌گیری تیمی مهمی داشته باشید، نقش‌ها و مسوولیت‌های واضحی به هر فرد بدهید؛ امکان نظردهی دسته‌جمعی بدون نام و ارزیابی‌های مستقل را قبل و در طول جلسه فراهم کنید؛ از ابزار‌های همکاری از راه دور به نفع خودتان استفاده کنید. مثلا در اتاق‌های مجازی جداگانه گفتگو‌های فردی انجام دهید و سپس دیدگاه‌ها را با کل تیم به اشتراک بگذارید.
۴- سوگیری اثر درون‌گروهی. وقتی محیط فقط آنلاین باشد، همکاران جدید به سختی می‌توانند با تیم سازگار شوند. مسافت فیزیکی، باعث می‌شود افراد کمتر در معرض دید هم باشند و فرصت‌ها برای تبادلات رسمی و همزمان محدود می‌شود و ارتباطات در کل سازمان فروکش می‌کند.
همچنین ارتباطات مجازی، فرصت گفتگو‌های کوتاه دوستانه در محیط کار یا هنگام صرف ناهار را از بین می‌برد. در نتیجه، شکل‌گیری، پیوند خوردن و انسجام یک تیم سخت‌تر می‌شود. از آنجا که انسجام گروهی رابطه مستقیمی با عملکرد تیمی دارد، این موضوع باید جدی گرفته شود. افراد به طور کلی در کنار همکارانی که صمیمیت بیشتری با آن‌ها دارند، تلاش بیشتری در کار به خرج می‌دهند. سرمایه‌گذاری در انسجام اجتماعی، می‌تواند اثر خوبی بر عملکرد تیم مجازی هم داشته باشد.
برای مقابله با این سوگیری: - فاصله فیزیکی را با برگزاری جلسات مداوم از بین ببرید. همه را تشویق به حرف زدن و نظر دادن کنید و فعالیت‌های فعلی آن‌ها و نقش‌هایی را که در داخل و خارج از کار دارند، به اشتراک بگذارید؛ برای معاشرت‌های فردی و حرفه‌ای برنامه‌ریزی کنید. خواستار رفاه کارکنان خود، فراتر از وظایف کاری فعلی آن‌ها باشید.
همان طور که وقتی در دفتر کار حضور فیزیکی داشتند، این‌طور رفتار می‌کردید؛ از رویکرد‌های خلاقانه برای افزایش انسجام و عملکرد تیم در یک محیط امن و مثبت که فرصت‌های تبادل نظر را در فضایی مجازی فراهم می‌کند، استفاده کنید.
