این روز‌ها بسیاری از رهبران معتقدند که هدف بزرگ‌تر سازمان، ایجاد تفاوت مثبت در جهان است. مثلا از هر ۱۰ مدیر، ۸ تای آنها فکر می‌کنند حس هدف مشترک قدرتمند، باعث ایجاد رضایت در کارکنان، سهولت دگرگونی سازمان و افزایش وفاداری مشتری می‌شود.
Hubert Joly؛ این روز‌ها بسیاری از رهبران شرکت‌ها معتقدند که هدف بزرگ‌تر سازمانشان، صرفا افزایش ارزش سهام نیست، بلکه ایجاد یک تفاوت مثبت در جهان است.
به همین علت، تعریف «چرایی سازمان» و حصول اطمینان از اینکه همه تصمیمات و عملیات‌ها بر این اساس پیش می‌رود تبدیل به سنگ بنای کسب وکار‌ها شده است. اما سوال اینجاست که چطور هدف سازمان خود را پیدا کنیم؟
سال ۲۰۱۵، مدت کوتاهی پس از آنکه رئیس هیات‌مدیره شرکت «بست بای» شدم، تصمیم گرفتم با تمام اعضای هیات‌مدیره دیدار کنم.
یکراست رفتم میشیگان تا پاتریک دویل که آن موقع مدیرعامل «دومینو پیتزا» بود و یکی از همکارانش را ببینم. به یاد ماندنی‌ترین لحظه آن دیدار که بعدها، نقطه عطفی برای بست بای شد، سوالی بود که همکار پاتریک در پایان گفتگو از من پرسید.
او پرسید: «سخنرانی سایمون سینک را دیده‌ای که می‌گوید رهبران بزرگ، چطور الهام بخش اقدامات هستند؟» اقرار کردم که نه، ندیدم. کمی بعد، رفتم و سخنرانی را دیدم.
سینک می‌گفت: «آدم‌ها کاری ندارند که شما چه کار می‌کنید. برایشان مهم است که چرا آن کار را می‌کنید.» این برای من از آن لحظه‌های «یافتم» بود!
برای سال‌ها، من به اهداف شرکت‌ها فکر می‌کردم. به نقش کار در افراد، و انسان که در جست‌وجوی معناست. گرچه این اکتشاف فلسفی، باعث شده بود به قدرت هدف فردی و سازمانی ایمان بیاورم، اما ایده سینک به من یادآوری کرد وقت آن رسیده که مشخص شود بست بای، چرا وجود دارد.
این روز‌ها بسیاری از رهبران معتقدند که هدف بزرگ‌تر سازمان، ایجاد تفاوت مثبت در جهان است. مثلا از هر ۱۰ مدیر، ۸ تای آنها فکر می‌کنند حس هدف مشترک قدرتمند، باعث ایجاد رضایت در کارکنان، سهولت دگرگونی سازمان و افزایش وفاداری مشتری می‌شود.
اغلب مدیران درک می‌کنند که هدف، به مدیریت محیط‌های ناپایدار و غیرقابل پیش‌بینی کمک می‌کند و باعث بهبود و پایداری عملکرد می‌شود.
به همین علت، تعریف چرایی شرکت و حصول اطمینان از اینکه تمام تصمیمات و عملیات‌ها در آن راستا هستند، سنگ بنای کسب و کار‌ها شده است.
هدف شرکت ما، در نحوه رشد و تکامل آن، نقش کلیدی داشته و دارد. این هدف است که کمک کرده کارکنانی که سابقا بی انگیزه و عصبی بودند، انگیزه بگیرند و ارزش سهام شرکت، از سال ۲۰۱۲ ده برابر شود.
من از روی تجربه می‌گویم که درک این ایده که یک شرکت، در راستای یک هدف حرکت کند، آسان است، اما تبدیل آن به واقعیت، سخت‌تر است.
گام اول، تعریف هدف درست است. من وقتی به این نتیجه رسیدم که باید چرایی شرکتمان را تعیین کنیم، فقط یک سوال در ذهنم بود: چطور درباره اش اقدام کنیم؟
آن تجربه به من یاد داد که برای تعریف یک هدف سازمانی قدرتمند، پنج چیز را باید لحاظ کرد:
گرچه گفته‌ها درباره هدف سازمانی بسیار است، اما اینکه هدف واقعا چیست، هنوز درک نشده است. پس ابتدا اجازه دهید تعریف هدف سازمانی را به شما ارائه کنم:
هدف نهایی کسب و کار، دلیل اصلی چرایی وجود آن کسب و کار است و اینکه چطور به منافع عمومی کمک می‌کند. مثلا هدف اولیه گوگل، «سازماندهی اطلاعات جهان» بود.
نتفلیکس، هدفش را «سرگرم کردن جهان» تعریف کرده است. آنچه در این تعاریف، به صراحت آمده این است که کسب و کار، می‌تواند و باید نیرویی در راستای منفعت عمومی باشد، نه صرفا وسیله‌ای که تنها هدفش، افزایش بازگشت سهام است.
شاید دیده باشید که اطلاعات زیادی درباره «چگونگی» یافتن هدف سازمان وجود ندارد (برعکس استراتژی که در موردش مطلب فراوان است).
البته فقط یک راه وجود ندارد. اما روش من که آن را از رویکرد «آندره زوزوناگا» در یافتن هدف فردی الهام گرفتم، در نمودار ۱ است. برای یافتن یک هدف معنادار، معتبر، واقعی و قدرتمند، در مورد این چهار دایره خوب تحقیق کنید. چند فاکتور را باید در نظر بگیرید:
آنچه جهان نیاز دارد: چه نیاز‌های مشخص، مهم و رفع نشده‌ای در جهان وجود دارد؟ رفع این نیازها چقدر ضروری است؟ چه تفاوتی ایجاد می‌کند؟
آنچه کارکنان به آن عشق می‌ورزند: چه چیزی در افراد شما انگیزه ایجاد می‌کند؟
دوست دارند چه تفاوتی در جهان ایجاد کنند؟
شرکت شما در چه چیزی مهارت ویژه دارد؟ دارایی‌های منحصر به فرد شرکت شما که کمک می‌کند نیازی را رفع کنید چه هستند؟ (به شکلی که دیگران قادر به انجامش نباشند) این دارایی‌ها چطور باید تکامل یابند تا نیازها به شکلی منحصر به فرد، تامین شوند؟
شرکت چطور ارزش اقتصادی می‌آفریند: با لحاظ کردن موارد بالا، چه فرصت‌های تجاری‌ای ایجاد می‌شود؟ سود بالقوه ناشی از آن چقدر جذاب است؟ آیا شرکت می‌تواند به اندازه کافی، این ارزش را کسب کند؟
پس از ملاقاتم با پاتریک، با اعضای تیمم درباره این فکر کردیم که چطور هدف شرکتمان را مشخص کنیم. چه چیزی شرکت را تعریف می‌کرد؟
از استراتژی و تحقیقات تحلیلی استفاده کردیم. مثلا فهمیدیم که گرچه تکنولوژی فرصت‌های جذابی ایجاد می‌کند، اما می‌تواند بسیاری از مشتری‌ها را کلافه کند، چون بعضی‌ها استفاده از آن را بلد نبودند و باید یاد می‌گرفتند.
اما وقتی وارد ابعاد احساسی و نوآوری شدیم، کارمان بهتر پیش رفت. مثلا طی یکی از جلسات خارج از محل کار، با رهبران نشستیم و داستان‌های شخصی و اهداف فردیمان را تعریف کردیم که کمک کرد به مرور، علاقه مشترکمان را پیدا و تعریف کنیم.
آنچه اساسا در همه ما انگیزه ایجاد می‌کرد، در یک جمله خلاصه می‌شد: ایجاد تفاوت مثبت در زندگی مردم. ترکیب تجزیه و تحلیل و احساسات، یک روش قدرتمند است.
موقع تعریف هدف سازمان، تمرکز بر نیاز‌های ریشه‌ای انسان، به جای تمرکز بر محصول و خدماتی که آن نیازها را رفع می‌کند، بسیار مهم است.
اولا، این روش بسیار الهام بخش‌تر است. به قول سینک، این همان چیزی است که «چرایی» را از «چه چیزی و چگونگی» جدا می‌کند. تمرکز بر ریشه، چشم انداز شرکت را گسترده‌تر می‌کند و بازارش را از فعالیت فعلی اش فراتر می‌برد.
آیا جهان به تلویزیون و موبایل و لپ تاپ بیشتری نیاز دارد؟ یا این محصولات، ابزاری برای رسیدن به چیز دیگری هستند؟
این سوال مهمی است که کمک کرد ببینیم شرکت ما، برای رفع چه مشکلی تاسیس شده است. ما دیدیم که مشتری هایمان، برای درک تکنولوژی به کمک نیاز دارند و نمی‌دانند چطور از آن بهره ببرند.
این یک نیاز رفع نشده و مهم و ریشه‌ای بود که دقیقا در راستای فعالیت ما بود؛ و اگر خدماتی برای کمک به مشتری‌ها ارائه می‌دادیم تا تکنولوژی را بهتر استفاده کنند، فرصت‌های تجاری قابل‌توجهی برایمان ایجاد می‌شد.
من و همکارانم در کارگروه «اعمال هدف» در مدرسه کسب و کار هاروارد، جلسه را این‌طور شروع می‌کنیم: از دانشجو‌ها می‌خواهیم بگویند نیروی محرکه شان چیست و چرا کار می‌کنند. به بیان دیگر، قضیه را کاملا شخصی می‌کنیم. به چند دلیل.
اولا، چون کسب و کار اساسا حول محور روابط انسانی است و اگر شما هم مثل من، یک شرکت را به چشم یک سازمان انسانی می‌بینید، متشکل از افرادی که کنار هم برای رسیدن به یک هدف مشترک کار می‌کنند.
پس به عنوان رهبر سازمان، در هر سطحی که هستید، چاره‌ای ندارید جز اینکه نه تنها در مورد «چرایی» خودتان، شفاف باشید، بلکه بدانید چه چیزی در افراد پیرامونتان انگیزه ایجاد می‌کند.
به همین علت بود که من ترتیب شام با مدیران را دادم و از کارمندها هم می‌خواستم که طی مناسبت‌های شرکت، از انگیزه هایشان بگویند. این به باور من، یکی از لازمه‌های یک «رهبر انسانی» است.
شخصی کردن قضیه، در تعریف هدف، بسیار ضروری است، چون مشخص می‌کند که افراد، از خط مقدم تا رهبران ارشد، به چه چیزی علاقه مندند.
وقتی عشق و علاقه افراد با هدف سازمان در یک راستا قرار می‌گیرد، همه انگیزه پیدا می‌کنند که برای نیل به هدف مشترک، سنگ تمام بگذارند. بیشتر آدم‌ها دوست دارند برای دیگران، کاری خوب انجام دهند، از جمله همکاران، مشتری‌ها و هر کسی در دایره افراد سازمان.
این سوال که دنیا به چه چیزی نیاز دارد، همه را در برمی‌گیرد؛ کارمندها، مشتری ها، تامین کننده ها، جوامع و سهامداران. کسب و کار نمی‌تواند در بلندمدت موفق شود، اگر سیاره زمین یا جامعه، در حال سوختن در آتش باشد یا کارکنان، ناراضی باشند.
کسب و کار در انزوا موفق نمی‌شود. شرکت‌ها چطور مطمئن شوند که سهامداران، همگی از هدف سازمان بهره خواهند برد؟ اولا باید مشخص شود که آنها کیستند، چه نیاز‌هایی دارند و شرکت در راستای رفع آن نیازها چه می‌تواند بکند.
این، نمایی از شرکت را نشان می‌دهد که فراتر از چهار دیوارش است که همه سهامداران را برای نیل به هدف متعالی شرکت، به صف می‌کند. همان‌طور که در نمودار ۲ می‌بینید، در این رویکرد، کسب و کار یک اکوسیستم مبتنی بر «وابستگی متقابل منفعت» سهامداران است.
در این روش، کارکنان قلب کسب و کارند، که روابط واقعی و دلسوزانه ایجاد می‌کنند، هم در درون سازمان و هم با سهامداران شرکت، به شکلی که نه‌تن‌ها در نیل به هدف سازمان نقش دارد، بلکه برای تک‌تک سهامداران، سود ایجاد می‌کند.
آیا میان منافع ذی‌نفعان، تضاد وجود ندارد؟ چرا. اما یکی از وظایف کلیدی مدیریت، یافتن راهی برای رفع این تضادهاست تا شرکت بتواند به همه آنها به شکلی هماهنگ، خدمت کند.
این ایده که «اگر یک سهامدار بخواهد ببرد، یکی دیگر باید ببازد»، یک شیوه نادرست است. یا به تعبیر برایان چسکی، یک طراحی غلط. به باور او، طراحی این نیست که یک چیز چطور به‌نظر می‌رسد، بلکه این است که یک چیز چطور کار می‌کند؛ و وقتی یک چیز، بهترین عملکرد را دارد که برای حداکثر افراد، جواب دهد.
هدف یک شرکت نباید بیش از حد جاه طلبانه باشد؛ و نباید به اندازه کافی جاه طلبانه نباشد. باید مناسب باشد. هدفی که زیادی از فعالیت محوری کسب و کار فاصله دارد یا زیادی گسترده یا مبهم است که می‌تواند در مورد هر شرکتی به کار رود، احتمالا در حد یک بیانیه باقی خواهد ماند.
آن سوی طیف، هدفی است که فعالیت فعلی شرکت را توصیف می‌کند، به جای اینکه به دنبال رفع یک مشکل حل نشده باشد. چنین هدفی، بعید است که خیری برساند یا در کسی انگیزه ایجاد کند.
تعیین یک آرزوی بی پایان: به این فکر کنید که شرکتتان همزمان با پیشرفت تکنولوژی و تکامل بازارها، چطور می‌تواند کماکان نیاز‌های رفع نشده مشتری‌ها را رفع کند؟
مثلا هدف دیزنی این است که از طریق داستان سرایی، افراد در سراسر جهان را سرگرم کند، الهام بخشد و آگاه کند. این هدف جذاب تری است تا اینکه بگویید «ساختن کارتون یا شهربازی».
اهدافی مثل هدف دیزنی یا اپل، حول محور ایجاد تغییری در زندگی مردم هستند نه سهم بازار یا سود یا اول بودن. آنها محدود به زمان نیستند.
آدم‌ها همیشه به سرگرمی نیاز دارند. برای شرکتی با چنین اهدافی، خط پایانی وجود ندارد. علاوه بر این، باید هدفتان را فراتر از مشتری‌ها ببرید. شما باید روی جامعه تاثیر بگذارید.
ما پس از دو سال کار و تلاش، بالاخره هدف شرکت بست‌بای را که حس خوبی به ما می‌داد و برای ما به عنوان انسان، منطقی بود تعیین کردیم: «غنی کردن زندگی مردم از طریق تکنولوژی».
این هدف کمک کرد وارد بازار‌های جدید شویم. مثلا کمک به سالمندان از طریق سنسور‌های هوش مصنوعی. اما از کجا بفهمیم هدفی که تعیین کردیم، درست است و در حد یک بیانیه نیست؟ هدف شما باید:
معنادار باشد: یعنی در زندگی مردم و سهامداران تفاوت مثبت ایجاد کند.
واقعی باشد: با آنچه افراد سازمان به آن اهمیت می‌دهند، مرتبط باشد. با ارزش‌های سازمان همسو باشد.
معتبر باشد: از توانایی‌ها و قابلیت‌های منحصر به فرد شرکت استفاده کند. از نظر تجاری، منطقی باشد. بتواند به اقدامات ملموس تبدیل شود.
قدرتمند باشد: نیازی که شرکت رفع می‌کند مهم و گسترده باشد. رفع آن نیازها، نتایج مثبت زیادی به همراه داشته باشد.
قانع کننده باشد: شفاف، مشخص و به اندازه کافی جاه طلبانه باشد که به همه، از بیرون و درون سازمان، انگیزه دهد.
البته تعیین هدف، تازه گام اول است. گام بعدی، حصول اطمینان از عملی شدن آن است. برای تحقق هدف، به چه چیزی نیاز است؟ اولا هدف باید سنگ بنای استراتژی سازمان شود.
دوما باید ترتیبی داده شود تا همه کارمندها، آن را هدف خود بدانند. باید بتوانند هدف را به فعالیت‌های فردی خود تبدیل کنند؛ و گام سوم، زندگی بخشیدن به هدف است.
باید محیطی ایجاد کنیم که همه بتوانند برای تحقق آن، سنگ تمام بگذارند. این اقدام سختی است که از شرکت شما، یک سازمان هدفمند می‌سازد.
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: HBR
