اضطرار کاذب اغلب به شکل میل به موفقیت خود را نشان می‌دهد؛ اما اغلب ریشه در اضطراب دارد.
ما در عصری قرار داریم که بیش از هر زمان دیگری به یکدیگر متصل هستیم، در حرکتیم و با حداکثر سرعت کار می‌کنیم تا از پس بار کاری مان بربیاییم و از گردونه رقابت حذف نشویم. به همین دلیل یک جور حس اضطرار و شتاب و کمبود وقت در زندگی روزانه مان رسوخ می‌کند. اکثر مواقع، بخش زیادی از فعالیت‌های دیوانه‌کننده و پر‌جنب و جوش سازمان‌ها ناشی از اضطرار و شتاب کاذب است؛ رویکرد بی حاصلی که به پیشرفت معناداری منجر نمی‌شود.
به گزارش دنیای اقتصاد؛ به‌رغم اینکه اضطرار کاذب همیشه تا حدی وجود داشته، پاندمی، پیشرفت روش‌های ارتباطی و توقع پاسخ‌های آنی کاری کرده که اضطرار کاذب آرام آرام و پنهانی جای پایش را محکم کند. حتی رهبران سازمانی عالی هم می‌توانند ناخواسته اضطرار کاذب ایجاد کنند و به روحیه، سلامت جسمی و روحی و عملکرد تیمشان لطمه بزنند.
به عنوان نمونه «رام» را در نظر بگیرید که عملکرد ممتازش باعث شده بود ضرب الاجل‌های بسیار محکم و فشرده‌ای به خودش و تیمش تحمیل کند؛ یا «اولگا» که فداکاری و تعهد کاری اش باعث شد نتواند در مقابل روسا بایستد و حاصلش کار اضافی سنگینی برای تیمش شد؛ یا «سب» که روحیه رقابتی اش منجر به تغییر جهت‌های بی‌شماری برای تیم شد، چرا که او همیشه ایده‌ها و جریان‌های نو را کشف و دنبال می‌کرد. شکی نیست که شما می‌خواهید تیمتان درباره موضوعاتی که بیشترین اهمیت را دارند خالصانه دست بجنباند و متوجه اضطرار موقعیت باشد.
اما اشتباه گرفتن اضطرار کاذب با اضطرار حقیقی خیلی ساده است – هردو شبیه مسوولیت زیاد و فعالیت سنگین به نظر می‌رسند. از آنجا که استرس و فرسودگی در مدیران و کارکنان به شکل هشدار‌دهنده‌ای بالاست، رهبران سازمانی باید تفاوت این دو را تشخیص دهند و اضطرار کاذب را از تیمشان دور کنند.
برای این مراقب باشید سهوا اضطرار و شتاب کاذب به تیمتان تحمیل نکنید و از تاثیرات جمع‌شونده و زیانبار آن اجتناب کنید، این تکنیک‌ها را در ذهن داشته باشید:
هیچ رهبر سازمانی تعمدا اضطرار کاذب به وجود نمی‌آورد، اما اضطرار کاذب می‌تواند به شکل نامحسوسی در تاروپود سازمان جا بگیرد و تبدیل به وضعیت نرمال یک تیم شود. حذف اضطرار و شتاب کاذب با شناسایی نشانه‌ها شروع می‌شود: آیا شما و تیمتان همواره در حالت سراسیمگی و واکنش‌پذیری قرار دارید؟ شده به خودتان بیایید و ببینید در حال عذرخواهی برای تکرار یک کار بیهوده دیگر هستید؟ آیا شما و تیمتان فقط شب‌ها و آخر هفته‌ها وقت برای انجام «کار واقعی» دارید؟ بازخوردی دریافت کرده اید که نشان دهد لازم است بیشتر کارهایتان را اولویت بندی کنید؟ اگر هر کدام از این نشانه‌ها در کارتان حضور داشته باشند، یعنی بعید نیست ناخواسته اضطرار کاذب به وجود بیاورید.
متوجه باشید به خاطر قدرتی که شما به واسطه سمتتان دارید، درخواست ها، ایده‌های فکر‌نشده و حتی واکنش‌های ناخودآگاهتان می‌توانند باعث شوند که تیمتان مثل فنر از جا بپرد و وارد عمل شود. ممکن است تیمتان به مرور زمان کم‌کم نیاز‌های شما را پیش‌بینی کند و حتی بدون اینکه هرگز خواسته‌ای را به زبان بیاورید مثل فنر از جا بپرد. تمام این پریدن‌ها مهم‌ترین بخش کار را از گردونه خارج می‌کند و به استرس شغلی همیشگی و فرسودگی منجر می‌شود و انرژی تیمتان را به یغما می‌برد.
اضطرار کاذب اغلب به شکل میل به موفقیت خود را نشان می‌دهد. اما اغلب ریشه در اضطراب دارد. به عنوان نمونه، رام نگران بود که اگر تیمش با سرعت خارق‌العاده‌ای کار باکیفیت ارائه ندهد، مشتریان داخل سازمان ناامید شوند و فکر کنند این‌ها همکاری نمی‌کنند. اولگا می‌ترسید که با مقاومت کردن، بی مسوولیت به نظر برسد و رابطه اش با تیم مدیریتی خراب شود. نگرانی سب از این بود که او و تیمش از فرصت بزرگ بعدی جا بمانند و قدرت رقابتی شان کمتر شود.
از خودتان بپرسید که «منبع اصلی اضطرار و شتاب من چیست؟» اگر منبع اصلی ریشه در اضطراب داشته باشد، پس بعید نیست عقاید محدودکننده‌ای داشته باشید که شما را گرفتار رفتار‌های بی حاصل و ناکارآمدی کرده است. راه خروج از این حصار این است که مفروضات ذهنی تان را به چالش بکشید و عقایدتان را نوسازی کنید.
مثلا اولگا طرز فکرش را از «مقاومت کردن مرا بی مسوولیت نشان می‌دهد و به روابطم صدمه می‌زند» به «مقاومت محترمانه نشانه مشارکت و حضور است و احترام متقابل را افزایش می‌دهد» تغییر داد.
هر چه نباشد بهترین ایده‌ها از دل جروبحث‌های پرشور و حرارت بیرون می‌آیند.
همچنین رهبران سازمانی می‌توانند ناخواسته با غفلت در زیر سوال بردن وضعیت فعلی، اضطرار و شتاب کاذب وسیع تری را در کل سازمان توزیع و ماندگار کنند. فارغ از منبع این اضطرار کاذب، مسوولیت شما برای بهبود اوضاع تیمتان و حذف این شتاب کاذب به قوت خود باقی است.
ناتوانی در اولویت دادن به مسائل مهم به جای مسائل اضطراری یک مشکل جهانی است و یکی از عوامل اصلی ایجاد اضطرار کاذب به شمار می‌رود. تحقیقات نشان می‌دهند که ما اولویت را به کار‌هایی می‌دهیم که کوتاه‌ترین ضرب الاجل‌ها را دارند؛ حتی اگر آن کار‌ها مهم‌ترین هم نباشند.
از طرف دیگر زمانی که سعی در بهبود وضعیت داریم، به جای کاهش به افزایش رو می‌آوریم و مغلطه «هزینه از دست رفته» باعث می‌شود حاضر نباشیم تلاش‌هایی را که رویشان سرمایه‌گذاری کرده ایم رها کنیم. هزینه از دست رفته پدیده‌ای است که فرد تمایل به کنار گذاشتن یک استراتژی، مسیر یا عمل ندارد، چون سرمایه‌گذاری زیادی رویش انجام داده، در حالی که رها کردن آن سودمندتر است. بدتر از همه اینکه اغلب تحت فشار فراموش می‌کنیم که کمی عقب برویم و روی چیزی تمرکز کنیم که مهم‌ترین است. ایجاد فاصله روان‌شناختی (میزان فاصله فرد از پیوند عاطفی با یک یا چند نفر دیگر) یکی از تکنیک‌هایی است که می‌تواند به شما کمک کند روی اصل قضیه و چشم انداز کلی متمرکز بمانید.
تصور کنید در جای دیگری ایستاده اید، در زمان دیگری هستید یا اصلا شخصی به جز شما درگیر این موقعیت است. به عنوان نمونه می‌توانید از خود بپرسید: «اگر الان یک سال بعد باشد، مهم‌ترین کاری که الان باید انجام دهیم چیست؟» یا «اگر این تیم متعلق به شخص دیگری بود، به آن‌ها توصیه می‌کردم وظایفشان را چگونه اولویت‌بندی کنند؟»
علاوه بر این، تعمدا و آگاهانه روی مزایای احتمالی کنار گذشتن ایده‌ها و کار‌هایی که برایشان زمان و پول و تلاش صرف کرده‌اید، تمرکز کنید. از خود بپرسید: «مزایای ادامه ندادن چیست؟ اگر به تلاشمان ادامه دهیم، چه هزینه‌ای برایمان خواهد داشت؟» ایجاد یادآور‌هایی که مرتب به شما یادآوری کند کاهش مقیاس و عقب کشیدن یک گزینه سودمند است می‌تواند کمک‌کننده باشد. از تیمتان بخواهید که برای سال پیش رو لیستی تهیه کنند از هرکاری که فکر می‌کنند باید کمتر یا قطع شود.
عموما اهمال کاری مفهومی منفی دارد، اما زمانی که به صورت هدفمند مورد استفاده قرار بگیرد می‌تواند سودمند باشد. اهمال کاری استراتژیک به این صورت است که کاری را شروع کنید و تا آخرین لحظه ممکن آن را به پایان نرسانید تا به خود و تیمتان اجازه دهید که به تدریج درباره آن فکر کنید و شتاب غیرضروری کار کم ارزش را حذف کنید. این روش موقعیتی را فراهم می‌کند که بتوانید ایده‌های مختلف را بررسی کنید و اجازه دهید بینش‌های گوناگونی مجال بروز پیدا کنند و حتی ممکن است به خلاقیت بیشتر، نوآوری و محصول نهایی بهتری منجر شود.
احتمالا این تکنیک مستلزم بازآرایی انتظارات و تغییر الگوی ارتباطی با ذی‌نفعان باشد؛ همان‌طور که برای رام بود. هنگامی که رام به خود و تیمش مهلت بیشتری داد تا درخواست‌های ذی‌نفعان را انجام دهند، با شرح دقیق بازه‌های زمانی و توضیح دلایل پشت آن به درستی و به شکل موثری انتظاراتشان را مدیریت کرد. این رویکرد به مرور زمان انتظارات ذی‌نفعان را بازآرایی کرد و توقع آن‌ها را برای سریع حل کردن مشکلاتشان کاهش داد که امکان سرعت پایدارتر و اغلب محصول نهایی بهتری را فراهم ساخت.
شدت جریان درخواست‌هایی که در محیط کار دریافت می‌کنیم می‌تواند ترسناک باشد. شاید بعضی از این درخواست‌ها حقیقتا فوری و اضطراری باشند، اما اغلبشان دیر نمی‌شوند. شما باید به عنوان یک رهبر سازمان در برابر اضطراب کاذب خارجی از تیمتان محافظت کنید. به عنوان مثال بیایید فرض کنیم رئیس شما درخواست تازه‌ای از شما یا تیمتان دارد. درست است که شما می‌خواهید نشان دهید که با جان و دل آماده کارید؛ اما روسا اغلب از تلاش لازم برای اجرای خواسته هایشان و اولویت بندی لازم آگاه نیستند.
به جای اینکه سریع درخواست جدید را قبول کنید می‌توانید بگویید: «بدون شک ما حاضریم هرکاری لازم است انجام دهیم، اما ممکن است اول درباره اولویت بندی‌ها صحبت کنیم؟» هر چه نباشد در نظر گرفتن هزینه‌ها و فواید خط‌مشی‌های متفاوت اصل تفکر استراتژیک است و برای رهبری سازمانی کارآمد بسیار ضروری است. اگر اعضای تیم شما با درخواست‌های خارجی زیادی مواجه هستند، دستورالعمل‌های واضحی در اختیارشان بگذارید که کدام‌ها را به عهده بگیرند و کدام‌ها را نه و این قدرت و اختیار را به آن‌ها بدهید که درخواست‌هایی را که ضرب الاجل تخیلی دارند یا خارج از حوزه مسوولیت تیم هستند زیر سوال ببرند.
البته حواستان باشد که ممکن است اعضای تیم مایل نباشند در برابر ذی‌نفعان خارجی یا روسای رده بالا اعتراض بکنند و مقاومتی نشان دهند.
همیشه آماده باشید که برایشان پا پیش بگذارید و از طرف تیم «نه» یا «در حال حاضر نه» سنجیده و محترمانه‌ای به ذی‌نفعان خارجی بگویید تا تلاش‌های اعضای تیم را تقویت کنید.
با تیم خود همفکری کنید تا فرهنگی را جا بیندازید که ریتم عملیاتی مناسبی را پرورش دهد. اگر ممکن است معیار‌های مشخصی را برای تعریف یک کار اضطراری واقعی تعریف کنید - همچون همسویی استراتژیک، نیاز‌های بحرانی مشتری یا مشکلات ایمنی- و برای ارزیابی مجدد اولویت‌ها و شناسایی موارد اضطرار کاذب بازبینی‌های مرتب داشته باشید.
همچنین کانال‌های ارتباطی مناسبی را پایه گذاری کنید و بر اساس سطح اضطرار مساله انتظارات پاسخ دهی معقولی تعریف کنید.
به عنوان نمونه می‌توانید برای ایمیل‌ها بازه پاسخگویی ۲۴ تا ۴۸ ساعتی را تعیین کنید، مگر اینکه اضطراری باشند. در آن صورت احتمالا اعضای تیمتان بدون هیچ الزامی کارشان را رها می‌کنند تا پاسخ ایمیل شما را بدهند، حتی اگر اضطراری نباشد.
به تیمتان اجازه بدهید که فوریت کار‌ها را زیر سوال ببرند و در خصوص موارد اضطرار کاذب به شما بازخورد بدهند. برای خیلی‌ها ایستادگی در مقابل روسا سخت است. پس محیط روانی ایمنی برایشان فراهم کنید که بتوانند این کار را بکنند.
وقتی اعضای تیم ضرب الاجلی را زیرسوال می‌برند، به حرفشان گوش کنید، به آن فکر کنید و دیدگاهشان را به رسمیت بشناسید، حتی اگر همچنان مجبورید روی آن ضرب الاجل پافشاری کنید.
باد مخالف اضطرار کاذب می‌تواند شدید و مخرب باشد، اما در عین حال باعث رواج فرهنگ واکنشی هم می‌شود. اگر همه چیز اضطراری و شتاب زده باشد، شما صرفا فرصت می‌کنید در مقابل اتفاقات واکنش نشان دهید و فرصتی برای خلاقیت یا کار عمیق باقی نمی‌ماند. این دو تنها در صورتی شکوفا می‌شوند که زمان و فضایی برای رشد داشته باشند.
استفاده از این تکنیک‌ها به شما کمک می‌کند تا روی چیزی تمرکز کنید که حقیقتا در سازمان شما اضطراری است و تیم شما را قادر می‌سازد تا نتایج قوی و خوبی ارائه دهند و در طول زمان سطح عملکرد بالایی را حفظ کنند.
مترجم: منا اختیاری
منبع: HBR
