روایت داستان، همه‌اش تبادل ایده‌هاست و این یعنی یادگیری. به همین علت است که اکیدا توصیه می‌کنیم روایت داستان در فرهنگ سازمان و برنامه‌های آموزشی نهادینه شود. اگر قصد دارید با مخاطب ارتباط دوطرفه برقرار کنید، به او نفوذ کنید و الهام‌بخش او باشید، باید یا داستانی برای او تعریف کنید یا شنونده داستان او باشید.
«این یک چارچوب جدید برای هدف‌گذاری است.» این تمام تلاش یکی از مشتریان ما برای معرفی یک چارچوب جدید به نام OKR بود. قصد داشت در یک جلسه انگیزشی، آن را معرفی و مخاطبان را ترغیب کند. همان‌طور که حدس می‌زنید، این جمله آنقدرها هم نظر کسی را جلب نکرد. مدیران و کارمند‌ها بلافاصله گفتند: «اصلا برای چی به یک سیستم جدید هدف‌گذاری نیاز داریم؟ این سیستم جدید چه تاثیری روی ارزیابی من دارد؟ آیا ارتقایی که قرار بود بگیرم همچنان سر جایش است یا نه؟»
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، مشکل از خود معرفی نبود. چیزی که سخنرانی او کم داشت، «روایت داستان» بود. روایت یک داستان قانع‌کننده و باورپذیر، تنها راهی است که می‌توانید برای خود و ایده‌تان اعتبار بخرید. با روایت داستان است که می‌توانید مخاطبان را تحت تاثیر قرار دهید، انگیزه ایجاد کنید و سازمان را رهبری کنید.
فرقی نمی‌کند که مخاطبتان کیست و چه کسی را می‌خواهید مجاب کنید، یک همکار، یک تیم، یک مدیر اجرایی، یک آژانس کاریابی یا حضار یک جلسه. کلید موفقیت، روایت داستان به شکلی موثر است. من به‌عنوان یک سخنران، ناشر و نویسنده چهار کتاب و ده‌ها مقاله، به این نتیجه رسیده‌ام که داستان‌های تاثیرگذار، همگی دارای پنج ویژگی مشترک هستند. این ویژگی‌ها از این قرارند:
۱- داستان باید متناسب با مخاطب باشد
این شاید خیلی ابتدایی به نظر برسد، اما باید بدانید مخاطبانتان نسبت به چه چیزی کنجکاوند، چه چیز‌هایی نگرانشان می‌کند و چه چیز‌هایی در آنها انگیزه ایجاد می‌کند. بهترین راه برای یافتن پاسخ این سوالات، ایجاد یکسری گفت‌وگوی خودمانی با آنهاست. سپس می‌توانید داستان خود را با کلماتی روایت کنید که نگرانی‌ها و اضطراب‌های مخاطبتان را نشانه بگیرد. در واقع حرف دل آنها را بزنید و در عین حال، از ادبیاتی که ممکن است کلیشه‌ای به نظر برسد، بپرهیزید.
این نخستین اشتباهی بود که مشتری ما حین معرفی OKR مرتکب شد. او فکر می‌کرد یک پیام مشابه، روی همه ۱۰ هزار کارمند تاثیر می‌گذارد. درحالی‌که مخاطبان او متشکل از طیف وسیعی از افراد بودند: مدیران، شرکای حقیقی، کارکنان قدیمی، نیرو‌های جدید، افرادی که با OKR آشنا بودند و افرادی که حتی اسمش را نشنیده بودند.
به‌علاوه، مخاطبان بیشتر نگران بودند که مبادا اعمال این سیستم جدید، روی نحوه ارزیابی و ارتقای آنها تاثیر بگذارد. به این ترتیب، یک رویکرد بهتر این بود که طیف متنوعی از ارائه‌ها را پیش‌نویس کند که سوالات و نگرانی‌های تک تک زیرگروه‌های سازمان را پاسخ دهد.
۲- داستان را زمینه‌سازی کنید
یکی دیگر از مشکلاتی که باعث شد اعلام راه‌اندازی سیستم جدید با شکست مواجه شود این بود که مشتری ما توضیح نداد چرا حالا زمان مناسبی برای ایجاد آن تغییر است. در واقع، توضیحی درباره زمینه و بستر ماجرا نداد. به همین علت، بسیاری از کارکنان فکر می‌کردند این هم یکی دیگر از اقدامات رندومی است که مدیران بالا دستورش را داده‌اند. اگر او در داستانش توضیح می‌داد که راه‌اندازی سیستم تا چه حد با چشم‌انداز گسترده سازمان در تناسب است، اگر از پیشینه‌اش و استراتژی آینده‌اش می‌گفت، این کمک می‌کرد که مخاطبان بفهمند علت ایجاد این تغییرات چیست و چرا مهم است. مثلا می‌توانست متنی به این شکل آماده کند:
«ریشه‌های ما در تولیدات صنعتی است و چارچوب‌های هدف‌گذاری‌ای که تا به‌حال استفاده کرده‌ایم، برای آن فضا طراحی شده‌اند و در آنجا کاربرد دارند. اما حالا و همزمان با دیجیتالی شدن شرکت، آن چارچوب‌ها دیگر جواب نمی‌دهند. ما طی پنج سال گذشته، در پروژه‌های مختلفی سرمایه‌گذاری کرده‌ایم تا قابلیت‌های دیجیتال خود را ارتقا دهیم و روش‌های جدید کار کردن، نیازمند روش‌های جدید هدف‌گذاری هستند.»
۳- انسانی‌سازی داستان
یک روایت «شخصی» هم می‌تواند فضا را سرزنده کند و هم، چشم‌انداز شما را به شیوه‌ای تاثیرگذارتر ترسیم کند. این به مخاطبان کمک می‌کند کمتر شک کنند و بیشتر پذیرای ایده‌های شما باشند. مثلا، من موقع صحبت با مشتریان حوزه رهبری، همیشه موضوع سفرم با یک گروه سیرک را تعریف می‌کنم. شاید تصور کنید خاطرات این سفر، ربطی به موضوع گفت‌وگویمان نداشته باشد، مثل وقت گذراندن من با آکروبات‌باز‌ها یا افرادی که به‌جای گلوله از توپ پرتاب می‌شوند. این ماجرا‌ها همیشه باعث خنده مخاطب‌ها می‌شود. اما تجربیاتم درباره مدیریت یک شرایط جدید، ایجاد ارتباطات، آشنا شدن با یک فرهنگ جدید، شکست‌ها و جا افتادن در یک دنیای کاملا جدید به شدت مرتبط با موضوع و برای مشتری‌ها قابل درک است.
مدیری که وظیفه معرفی سیستم جدید را بر عهده داشت می‌توانست صحبت‌هایش را با روایت یک داستان شخصی، شروع کند:
«همان‌طور که بعضی‌هایتان می‌دانید، من عاشق چتربازی هستم. می‌گویند آدم وقتی از هواپیما می‌پرد، ذهنش کاملا خالی می‌شود، اما هفته پیش، وقتی داشتم پایم را از در هواپیما بیرون می‌گذاشتم، آن هم در ارتفاع ۱۲ هزار فوتی، ناگهان به این نتیجه رسیدم که یک هدف روشن دارم: ایجاد بالانس میان کار و زندگی تا به من یادآوری شود چرا هر دو مهمند و چه نتیجه‌ای گرفتم؟ خب، حداقل یکی از نتایج این بود که توانستم در صد درصد موارد، بدون آسیب جدی فرود بیایم. همان‌طور که می‌بینید، تا حالا همه‌چیز خوب پیش رفته. این شفافیت در مورد هدف، چیزی است که می‌خواهیم در این شرکت هم به آن دست پیدا کنیم و چیزی که به ما کمک می‌کند، چارچوب جدیدی به نام OKR است.»
۴- اقدام‌محور
دقیق بودن، استرس را کاهش می‌دهد. اگر شما به مخاطب خود، توصیه‌های عملی و مسیر مشخص بدهید، در واقع به آنها قدرت می‌دهید که دست به اقدام بزنند و داستان شما را تبدیل به داستان خود کنند.
مشتری ما در ابتدا چارچوب OKR را به شکلی ظاهرا تاثیرگذار وصف کرد، اما در نهایت، حرف‌هایش کلیشه‌ای بود: «این چارچوب، نحوه کار کردن ما را دگرگون می‌کند. به موفقیت سازمان، معنایی جدید می‌دهد. ما را به مشتری‌ها نزدیک‌تر می‌کند.» اینها حرف‌هایی بود که او مطرح کرد. همه اینها درست بود. اما کمکی به مخاطب‌ها نکرد تا درک کنند چه تغییراتی ایجاد خواهد شد و همزمان با هدف‌گذاری‌های جدید و حرکت به سوی اهداف جدید، تغییرات اعمال شده چه تاثیری روی آنها، روی فعالیت‌های روزمره‌شان خواهد گذاشت.
او می‌توانست به جای آن حرف‌ها، یک رویکرد موثرتر اتخاذ کند. می‌توانست برای مخاطب‌ها توضیح دهد که دقیقا چه تغییراتی باید ایجاد کنند:
«به جای اتکا به یک نقشه مسیریابی، با اقدامات قطعی و اعلام قابلیت‌ها در تاریخ‌های مشخص، قصد داریم هر سه ماه یک‌بار، زمانی را برای هماهنگی تعیین کنیم تا روند پیشرفت در رابطه با معیار‌های مرتبط با مشتری را ارزیابی کنیم، از جمله حفظ مشتری، میانگین ارزش هر خرید (Average Order Value) و هزینه کسب مشتری (Customer Acquisition Cost). این به این معناست که مدیران اجرایی و میانی از این به بعد، کار‌ها را به تیم‌ها دیکته نمی‌کنند و به جایش، هر تیم، مسوول تعیین برنامه‌های خودش است تا به بهترین نحو به اهداف تعیین‌شده دست یابد. به‌علاوه، ما جلسات آموزشی بلندمدت برگزار می‌کنیم تا از تیم‌ها همزمان با این گذار، حمایت کرده باشیم. اگر مایل هستید، پیش مدیرتان بروید. او به شما کمک خواهد کرد تا شروع کنید.»
۵- متواضعانه
صحبت از شکست‌هایتان در مقابل همکاران، حاضران در کنفرانس یا یک مسئول استخدام، قطعا آسان نیست. اما تواضع واقعی، نشان‌دهنده ظرفیت شما برای رشد و یادگیری است. تواضع باعث می‌شود به داستان شما اعتماد کنند، چون شما دارید با بیان حقایق، اعلام می‌کنید که جواب همه سوالات را نمی‌دانید و مشتاق به یادگیری و در صورت نیاز، وفق‌پذیر هستید. اذعان کنید که شما هم به دانش و یافته‌های دیگران نیاز دارید و قرار نیست همیشه همه کار‌ها را درست پیش ببرید. تجربه به من نشان داده هیچ چیز به این اندازه، میان سخنران و مخاطب، ارتباط تنگاتنگ ایجاد نمی‌کند.
در مورد معرفی OKR، کمی فروتنی لازم بود که می‌توانست به این شکل، ابراز شود:
«بسیاری از شما آخرین باری که سعی کردیم سیستم هدف‌گذاری را به‌روزرسانی کنیم یادتان هست. من آن موقع، مدیر ارشد عملیات بودم و یکی از اشخاص تعیین‌کننده در اعمال آن تغییرات. خیلی از شما همچنین به‌خاطر دارید که آن اقدامات با چه شکست بزرگی مواجه شد. تقصیر من بود. من می‌خواستم تغییرات هر چه سریع‌تر اعمال شود، بدون آنکه بدانم چطور باید از سازمان در گذار به یک سیستم جدید، حمایت کنم. من درس‌های زیادی از آن تجربه گرفتم و مشتاقانه، منتظر شنیدن پیشنهاد‌ها و حمایت‌های ارزشمند شما هستم تا همه با هم اطمینان حاصل کنیم اعمال این تغییرات، موفقیت‌آمیز خواهد بود.»
روایت داستان می‌تواند باعث شکست یا موفقیت هر طرحی شود. کسی که در روایت داستان ناتوان است، حتی بهترین ایده‌ها را به کام مرگ می‌کشاند، درحالی‌که یک راوی قدرتمند می‌تواند یک ایده دور از ذهن و ترسناک را طوری مطرح کند که مخاطب‌ها، احساس کنند اهمیت دارند و درک می‌شوند. روایت داستان، نیازمند تمرین و تلاش است، اما اگر به خوبی انجام شود، می‌تواند تاثیر شگرفی روی اعضای تیمتان، سازمان و حتی مسیر حرفه‌ای‌تان بگذارد.
روایت داستان از دیدگاه علم
روایت داستان این قابلیت را دارد که در مخاطب نفوذ کند، آموزشش دهد و به او الهام بخشد، به همین خاطر ما پیشنهاد می‌کنیم سازمان‌ها چنین فرهنگی را ترویج کنند و روایت داستان را محور اصلی برنامه‌های آموزشی قرار دهند. روایت یک داستان خوب، یک هنر است. همه ما تشخیص می‌دهیم که چه داستانی خوب است. اما پشت این هنر، چه علمی نهفته است؟
همه ما این تجربه کسل‌کننده را داشته‌ایم. ساعت‌ها به صحبت‌های یکی از همکار‌ها که قصد دارد ایده‌ای را از طریق اسلاید‌های پاورپوینت مطرح کند، گوش کرده‌ایم. شاید، ایده‌اش از نظر خودش خیلی معنادار است، اما برای مخاطب، آنقدرها هم جذاب نیست. وقتی گوینده اطلاعات را به این شکل ارائه می‌دهد، درحالی‌که یک خط‌کش در دست دارد و روی تخته، گزینه‌ها را یک به یک تیک می‌زند، بخش پردازش زبان در مغز ما شروع می‌کند به تبدیل آن گزینه‌ها به یک داستان، تا بتواند به آن معنا دهد. معنایی که برای ما قابل درک باشد. اما مشکل اینجاست که داستانی که ما در ذهنمان ترسیم می‌کنیم، شاید همان داستانی نباشد که گوینده قصد دارد از طریق داده‌هایش به ما انتقال دهد.
اما وقتی گوینده همان اطلاعات را در قالب یک داستان روایت می‌کند، یک اتفاق دیگر در مغز ما می‌افتد. طبق تحقیقات، وقتی ما داستانی می‌شنویم، نه تنها بخش پردازش زبان در مغزمان فعال می‌شود بلکه مغز، ما را در آن موقعیت تجسم می‌کند و آن بخش‌هایی فعال می‌شوند که اگر در آن موقعیت بودیم، فعال می‌شدند. مثلا وقتی به مخاطب می‌گویید: «مشتری آنقدر هیجان‌زده بود که انگار لاتاری برنده شده باشد»، قشر حسی مغز او تحریک می‌شود. داستان اگر با کلماتی مثل «این پروژه را به خانه ببرید»، روایت شود، بخش حرکتی مغز فعال می‌شود و همه اینها، باعث می‌شود مخاطب با پیام شما ارتباط برقرار کند و آن را تجربه کند. بنابراین، اگر اطلاعات را در قالب داستان مطرح کنید، تجربه و درک مخاطب به آنچه هدف شماست، نزدیک‌تر خواهد بود.
تحقیقات در این رابطه هنوز کامل نیست، اما تجربه به ما نشان داده اگر داستان، سرشار از جزئیات، پر از استعاره و گویا باشد، ما بیشتر خودمان را در آن موقعیت تجسم می‌کنیم. فرض کنید در کمپ مسافرتی در جنگل با دوستان خود دور آتش نشسته‌اید. وقتی یکی از آنها یک داستان ترسناک تعریف می‌کند، قلبتان تندتند می‌زند، مو‌های تنتان سیخ می‌شود و مور مور می‌شوید. داستان‌هایی که در بستر کسب‌وکار تعریف می‌شوند شاید تا این حد پرآب و تاب نباشند، اما به هر حال، تاثیرشان از ارائه داده‌ها به تنهایی، به مراتب تاثیرگذارتر است.
همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردیم، مخاطب با شنیدن داستان، انگار که خودش موقعیت را مجسم می‌کند و آنچه را شما در داستان تجربه کرده‌اید، تجربه می‌کند. این یک اهرم قدرتمند برای مدیران است که می‌توانند از آن در آموزش و تعلیم کارکنان استفاده کنند. با شنیدن داستان، ما می‌توانیم از تجربه دیگران استفاده کنیم و از قبل بدانیم چطور یک موقعیت را مدیریت کنیم، قبل از آنکه واقعا تجربه‌اش کرده باشیم.
مهم‌تر از همه، روایت داستان، ابزاری مهم برای ایجاد معنا و هدف و منطق است. با شنیدن داستان، ذهن ما شکل می‌گیرد، حقایق و باورهایمان را به بوته آزمایش می‌گذاریم و ارتباط آن با باور‌ها و حقایق دیگران را تشخیص می‌دهیم. ما با شنیدن داستان، زوایای جدیدی از مساله را کشف می‌کنیم و به درک بهتری از دنیای پیرامونمان می‌رسیم. در واقع، دنیا را از زاویه دیگران نگاه می‌کنیم و به این شکل، درک خود را به چالش می‌کشیم و گسترش می‌دهیم.
با روایت و شنیدن داستان، ما در واقع کمی به حقیقت نزدیک‌تر می‌شویم؛ و در نهایت اینکه، روایت داستان، همه‌اش تبادل ایده‌هاست و این یعنی یادگیری. به همین علت است که اکیدا توصیه می‌کنیم روایت داستان در فرهنگ سازمان و برنامه‌های آموزشی نهادینه شود. اگر قصد دارید با مخاطب ارتباط دوطرفه برقرار کنید، به او نفوذ کنید و الهام‌بخش او باشید، باید یا داستانی برای او تعریف کنید یا شنونده داستان او باشید.
