در استراتژی کسب‌وکار، قانون‌گذاری بسیار مهم است و باید لحاظ شود. مورد اوبر مهر تاییدی بر صحبت من است. اگر وقتی اوبر، پس از دریافت نامه مقامات سان‌فرانسیسکو، به‌جای استراتژی مواجهه، دست از کار می‌کشید، امروز نمی‌توانستیم از خدماتش استفاده کنیم، پس می‌توان گفت این استراتژی در ارتباط با قانون‌گذاران، در رشد آینده آنها نقش کلیدی داشته است.
«اوبر» ۱۲ سال پیش با نوآوری در خدمات تاکسی، سفر‌های درون‌شهری را در آمریکا و خیلی از کشورها زیر و رو کرد. غول «تاکسی‌آنلاین» در طول مسیر با خرابکاری‌هایی از سمت سنتی‌های بازار روبه‌رو شد؛ اما اعتقاد مدیران «اوبر» به یک اصل مختص عصر تکنولوژی، مانع شکست این شرکت شد. راز مقاومت «اوبر»، قطب‌نمای استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های تکنولوژی است.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، نظریه «نوآوری برهم زننده» نخستین بار توسط «کلیتون کریستنسن»، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد مطرح شد. او در کتابش، این اتفاق را این‌گونه توصیف می‌کند: نوآوری‌ای که با به ارمغان آوردن سادگی، راحتی و مقرون به صرفگی، یک بازار یا بخش موجود را دگرگون کند، آن هم در شرایطی که پیچیدگی و قیمت‌های بالا یک روال عادی است. یکی از این نمونه‌ها نتفلیکس است که دنیای ویدئو‌های کرایه‌ای را برهم زد.
یک نمونه دیگر، «اوبر» است؛ اپلیکیشن تاکسی اینترنتی که صنعت خدمات خودرو را زیر و رو کرد. تنها چند سال پس از راه‌اندازی در حدود سال ۲۰۱۰، اوبر به بزرگ‌ترین شرکت خدمات خودروی جهان تبدیل شد. طی این سال‌ها اوبر با چالش‌های بزرگی هم مواجه بوده، از جمله اقدام قانون‌گذاران در لندن در سال ۲۰۱۹ برای ابطال مجوز این شرکت. «الکساندر‌مک‌کی» از واحد استراتژی مدرسه کسب‌وکار هاروارد که تحقیقات جامعی درباره اوبر انجام داده، اخیرا میهمان «برایان کنی» از مجله HBR بوده تا بیشتر درباره موضوع «رقابت جهانی» اوبر صحبت کنند. چکیده‌ای از این گفتگو را با هم می‌خوانیم:
برایان: ایده اوبر ظاهرا خیلی ساده بود، اما از بسیاری از جهات، انقلابی بود. این شرکت طی یک دهه که از عمرش می‌گذرد، بار‌ها سوژه اخبار خوب و بد بوده. کمی از آن برایمان بگو.
الکس: خیلی جالب است که ما تازگی‌ها شاگردانی را در کلاس می‌بینیم که تا به‌حال تاکسی سنتی سوار نشده‌اند. تضاد میان این دو آنقدر دارد زیاد می‌شود که درکش برای مردم سخت است. تمرکز اصلی من در تحقیقاتم، «سیاست رقابتی» بود، به‌خصوص در حوزه ضدانحصاری و قانون‌گذاری، و اوبر شرکتی است که رابطه با قانون‌گذاران از همان روز اول تاسیس، در استراتژی‌اش لحاظ شده و مهم بوده، بنابراین بررسی تاثیر قانون‌گذاری روی عملکرد اوبر در بازار‌های مختلف، برای درک استراتژی جهانی آن لازم و ضروری است.
بیشتر از اوبر برایمان بگو. مردم شاید ندانند این شرکت تا چه حد عظیم است. اوبر چقدر بزرگ است؟ چشم‌انداز حوزه «تاکسی اینترنتی» چه شکلی است و اوبر کجای آن ایستاده؟
اوبر بزرگ‌ترین شرکت تاکسی اینترنتی جهان است. درآمدشان از تاکسی اینترنتی و پلت‌فرم تحویل غذای «Uber Eats» در سال ۲۰۱۸ بیش از ۱۰ میلیارد دلار بود. سال ۲۰۱۹، بیش از ۶ میلیارد سفر در این اپلیکیشن ثبت شده. پس اوبر شرکت بسیار عظیمی است.
علت اصلی گسترش سریع آنها طی این ۱۰ سال چه بوده؟
اولا اوبر در همان ابتدا توسط سرمایه‌گذاران موسوم به «فرشته» تامین مالی شد. اما به نظر من عامل اصلی گسترش سریع و زود هنگام آنها این بود که اوبر یک شرکت با دارایی «سبک» محسوب می‌شود. آنها شاید به تیم فروش یا ترجمه برای فعالیت در بازار‌های مختلف نیاز داشته باشند، اما اصلی‌ترین چیزی که ارائه می‌کنند، نرم‌افزار است.
خودرو و موبایل را هم خود راننده باید داشته باشد که دو وسیله کلیدی برای فعالیت در این بازار هستند، پس نیازی به سرمایه‌گذاری هنگفت نبوده. وقتی به شکل آزمایشی در پاریس (به‌عنوان اولین بازار بین‌المللی‌شان) شروع به فعالیت کردند، فقط می‌خواستند نشان دهند که «هی! توانستیم بدون سختی زیاد، در پاریس کار کنیم.»
پس اوبر بزرگ‌ترین شرکت خدمات خودروی جهان است که هیچ خودرویی ندارد! سوال اینجاست که پس آنها واقعا کارشان چیست؟
کارشان، رساندن راننده به مسافر است. برای این کار نیاز نیست که خود شرکت، ماشین داشته باشد. آنها از سرمایه‌های موجود، یعنی آدم‌ها و ماشین‌های شخصی‌ای که بلااستفاده‌اند، استفاده می‌کنند. این یعنی استفاده از سرمایه بیکار.
تراویس کالانیک، یکی از موسسان و سرمایه‌گذاران اوبر بوده. براساس فلسفه او، گسترش به بازار‌های جدید باید چه شکلی باشد؟
اجازه بده اول کمی از پیشینه او بگویم. تراویس قبل از اوبر اقدام به تاسیس دو شرکت دیگر کرده بود که اولی ورشکسته شد و دومی را هم فروخت. حرکت بزرگ بعدی او، اوبر بود. هدف او از تاسیس هر سه شرکت یک چیز بود؛ اینکه بتواند از تکنولوژی به‌عنوان اهرمی برای تغییر دنیا استفاده کند و گاهی کسب‌وکار‌هایی از این قبیل، ذاتا در حوزه‌هایی فعالیت دارند که به لحاظ قانونی، خاکستری است. یعنی قانون مشخص و واضحی برایشان تعریف نشده. اینجاست که باید تصمیمات سخت بگیری و این یکی از چالش‌هایی است که موسس هر شرکتی که می‌خواهد با یک تکنولوژی جدید، دنیا را دگرگون کند، با آن مواجه خواهد شد.
استراتژی گسترش او کاملا تهاجمی بوده. مثل اینکه برای ورود به بازار‌های جدید، یک ذهنیت شبیه به جنگ داشته باشی.
بله. سیاست‌شان این بوده که «اجازه نگیر. اقدام کن و بعد، طلب بخشش کن.» یعنی قوانین موجود را نادیده بگیری تا زمانی که با مخالفت مواجه شوی. سپس جوابی برای مقابله با آن پیدا کن. ما نامش را گذاشتیم استراتژی «مواجهه». مثلا آنها در همان ابتدای کار، نامه‌ای از مقامات سان‌فرانسیسکو دریافت کردند با این مضمون که «کارتان را متوقف کنید.» در اوبر به نامه اهمیتی ندادند.
فقط واژه Cab به معنای تاکسی را از اسم برند خود برداشتند. چون ابتدا اسمشان «اوبرکب» بود. سپس در مصاحبه‌ای مطبوعاتی گفتند که «قوانین موجود، نوآوری‌هایی مثل فعالیت شرکت ما را شامل نمی‌شوند. به این ترتیب، مشتاقیم که این نسل جدید تکنولوژی را به نهاد‌های نظارتی آموزش دهیم و با آنها برای حصول اطمینان از تطبیق قانونی، همکاری نزدیکی داشته باشیم.»
این کمی خودخواهانه است.
بله. آنها به جای اینکه طبق قوانین موجود پیش بروند، سعی کردند قوانین را مطابق با خودشان تغییر دهند.
اوبر وارد هر بازاری که شده، چالش‌هایی داشته؛ و هیچ‌کدام جالب‌تر از نیویورک نیست. از تجربه‌شان برایمان بگو.
کسانی که با نیویورک آشنا هستند می‌دانند که تعداد تاکسی‌هایی که اجازه کار در این شهر را دارند محدود است. در نقاط مرکزی شهر، تاکسی به راحتی پیدا می‌شد. اما در سایر نقاط شهر، تاکسی پیدا کردن خیلی سخت بود. در این شرایط، ناگهان سر و کله اوبر پیدا شد. می‌توانستی هر کجا که هستی تاکسی بگیری و همزمان که سوار تاکسی هستی، مسیر را چک کنی. مشتری‌ها عاشق این ایده شدند.
حتی قبل از اینکه اپلیکیشن در آنجا به اجرا در بیاید، هزاران نفر در آن ثبت نام کردند. کالانیک به این اتفاق، در قالب استراتژی اجرایشان اشاره کرده بود. او گفته بود «باید به نیویورک برویم، چون آنجا ما را می‌خواهند» و همانجا بود که مخالفت‌ها شروع شد. از جمله از سوی رانندگان تاکسی که می‌گفتند اوبر هم باید طبق قوانین حاکم بر تاکسیرانی فعالیت کند و سایر اتهامات از جمله ایجاد ازدحام و مشکلات امنیتی؛ و این سناریو در مورد شهر‌های دیگر هم تکرار می‌شود، چون زیرساخت‌های قدیمی تاکسیرانی در همه شهر‌ها وجود دارد. پس وارد شدن به شهر‌های بزرگ آمریکا دل و جرات زیادی می‌خواهد، نه؟
قطعا و شهردار نیویورک مقالاتی در ضدیت با اوبر نوشت و لایحه‌ای آماده کرد. اوبر هم در جواب، کمپینی تبلیغاتی راه انداخت و سعی کرد شهروندان نیویورکی را متقاعد کند که شهردار و قانون‌گذاران در اشتباهند. سوالم اینجاست که آیا این قوانین، نوآوری را خفه نمی‌کنند؟ و اگر می‌کنند، چه کسی در نهایت بهایش را خواهد پرداخت؟
تاکسیرانی یک خدمت عمومی است که سال‌ها به‌شدت با قوانین عجین بوده و نگرانی‌هایی وجود داشت که اگر تبدیل به یک بازار آزاد شود چه خواهد شد و نکند نظارت قانونی بر بخش حمل و نقل از بین برود! البته به نظرم باید در مورد امنیت نگران باشند و نگرانی‌هایی در این رابطه وجود دارد. اما بخشی از این جدال، بازی استراتژیک رقیبان است. موضوع اینجاست که تاکسیرانی‌ها اوبر را یک تهدید می‌دیدند و تلاش می‌کردند آن را زمین بزنند؛ و با تمام این ماجراها، اوبر کماکان به فعالیت خود ادامه داد و وارد شهر‌های جدید شد.
بله. تجربه هر شهر با شهر دیگر متفاوت بود. حتی در یک قاره، تجربه ورود به یک کشور با کشور دیگر فرق داشت که این تا حدی تحت‌تاثیر قوانین و مقررات هر کشور بود. در بعضی کشورها، مهم‌ترین نگرانی اوبر، خشونت بوده است. مثلا در کلمبیا، تهدید رانندگان و مسافران اوبر از سوی رانندگان تاکسی و سوانح مربوط به آن نیز بیشتر بود. گاهی حتی با اسلحه سعی می‌کردند کنترل اوضاع را در دست بگیرند. یکی دیگر از تصمیمات مهمی که اوبر باید می‌گرفت این بود که آیا پرداخت نقدی جزو گزینه‌ها باشد یا نه. چون در ایالات‌متحده همه با کارت اعتباری پرداخت خود را انجام می‌دادند، اما در آمریکای لاتین و کشور‌های دیگری مثل هند، مسافران ترجیح می‌دادند پول نقد پرداخت کنند که همین، ریسک را بیشتر می‌کرد. چون وقتی مسافر پرداخت را نقدی انجام دهد، نمی‌توانی او را به راحتی ردیابی کنی و احتمال دزدی و سایر مشکلات بیشتر خواهد شد.
رفتن به آسیا نیز برایشان چالش بود، نه؟
بله و تجربه ورود به چین از همه جالب‌تر بود، چون چینی‌ها، قبل از ورود اوبر، خودشان دو اپلیکیشن تاکسی اینترنتی داشتند که بعد‌ها ادغام شدند و حالا نامش DiDi است و از نظر حضور جهانی، هم‌سطح اوبراست. وقتی اوبر وارد چین شد، فکرش را نمی‌کرد که چه تغییراتی باید ایجاد کند. مثلا گوگل مپ در چین کار نمی‌کند. مشکل دیگر این بود که پرداخت در اوبر به شکل کارت اعتباری بود درحالی‌که در چین، بیشتر مشتری‌ها از طریق اپلیکیشن‌های پرداخت این کار را انجام می‌دادند و آن اپلیکیشن‌ها، تحت مالکیت شرکت رقیب بودند و اوبر مجبور بود با رقیبش مذاکره کند تا مشتری‌هایش بتوانند پول پرداخت کنند و البته سیاست رقابت در چین کاملا با ایالات‌متحده و اروپا متفاوت است. اولویت دولت چین، ارتقای شرکت‌های داخلی است و این، کار را برای اوبر سخت‌تر می‌کرد.
آیا این جریانات روی روحیه تیم تاثیر منفی نمی‌گذارد یا فرهنگ شرکتی مثل اوبر را که قصد دارد این ماجراها را در سطح جهانی مدیریت کند، متلاشی نمی‌کند؟
قطعا تاثیر دارد. به نظر من، راز موفقیت اوبر، استخدام افرادی بوده که واقعا می‌خواستند برنده باشند و اگر این پیام دائمی شما به اعضای تیمتان باشد، چالش‌ها ممکن است برایتان یک جور‌هایی هیجان‌انگیز شوند. با استخدام چنین افرادی، توانستند میل به برنده شدن را در بازار‌های هدف، تقویت و انرژی و روند پیشروی خود را حفظ کنند. البته این معایبی هم دارد. باعث می‌شود تمام تمرکزت روی برنده شدن و دور زدن قوانین باشد و فراموش می‌کنی چه چیزی اخلاقی است و چه چیزی نیست و کافی است از حوزه تاکسی اینترنتی خارج شوی و به سایر حوزه‌ها و تکنولوژی‌ها نگاه کنی. مثلا داروسازی یا تکنولوژی‌هایی مثل پهپادها. قوانین معمولا از تکنولوژی عقبند و طول می‌کشد تا بفهمیم کار درست چیست.
سوال اینجاست که آیا می‌توانی مرز میان این دو را پیدا کنی؟ چه زمانی پای قوانین در میان است و چه زمانی پای اخلاقیات؟ به نظرم می‌توانی کسب‌وکاری راه بیندازی که کاملا از مسائل اخلاقی واضح تبعیت کند، اما اگر درحال توسعه کسب‌وکارت از طریق یک تکنولوژی جدید باشی، باز هم با چالش‌های قانونی مواجه خواهی شد.
حضور در لندن برای شرکتی مثل اوبر که به‌رغم گستردگی، هنوز به سودآوری نرسیده، چقدر مهم است؟ از نظر استراتژی جهانی.
تا حدی مهم است. لندن یک شهر کلیدی بین‌المللی است. بسیاری از مسافران دوست دارند در لندن هم از همان خدماتی استفاده کنند که در سایر شهر‌های جهان وجود دارد. اما اوبر در لندن با مشکلات قانونی مواجه شد و سوال اینجاست که آیا ۱۰ سال بعد، این شرکت اساسا با چیزی که الان هست فرق خواهد داشت؟ آنها تجربه‌ای مشابه در غنا داشتند. آنها به غنا در وضع قوانین کمک کردند، اما به مرور، همین منجر به محدودیت‌های بیشتر برای خودشان شد. دلیلش، دخالت تاکسیرانی‌ها بود. به نظرم این درس بزرگی برای کسانی است که می‌خواهند یک شرکت مبتنی بر تکنولوژی تاسیس کنند: «قوانین به مرور زمان می‌توانند تغییر کنند.»
این چالش‌ها فقط محدود به حوزه تاکسی‌های اینترنتی نیست. شرکت‌های تکنولوژی همیشه سوژه تحقیقات ضدانحصاری هستند؛ و موضوع مهمی که درباره‌اش صحبت نکردیم، کرونا و پیامدهایش روی صنعت تاکسی اینترنتی است، چون به‌واسطه کرونا، خیلی‌ها هیچ جا نمی‌روند.
درحال‌حاضر جایگاه اوبر خوب است، حداقل اگر بخواهی آنها را براساس ارزش بازارشان قضاوت کنی. ارزش سهام آنها ابتدا ضربه خورد، ولی دوباره به سرعت به حالت قبل برگشت و دلیلش تا حدی این است که گرچه بخش عمده کسب‌وکار آنها، مربوط به حوزه حمل‌ونقل است، اما خدمات تحویل (غذا و ...) نیز جزو فعالیت‌هایشان بوده که طی کرونا، به شدت افزایش داشته است.
پیش‌بینی‌ها متفاوت است، اما اغلب مردم معتقدند یک روزی پس از واکسینه شدن، همه به روال قبل برمی‌گردیم و مردم دوباره استفاده از تاکسی‌های اوبر را از سر خواهند گرفت. البته راستش را بخواهی، همین حالا هم خیلی‌ها دارند دوباره از اوبر استفاده می‌کنند، به‌خصوص کسانی که ماشین ندارند یا به نظرشان، اوبر امن‌تر از وسایل نقلیه عمومی است.
به نکته خوبی اشاره کردی. اپلیکیشن تحویل اوبر یک مثال جالب است. به نظرم خیلی مهم است که کسب‌وکار‌ها فعالیتی را که درحال‌حاضر دارند انجام می‌دهند مورد بازبینی قرار دهند، چون این کمک خواهد کرد که دوران‌های سخت را پشت‌سر بگذارند و دوام بیاورند. و نکته آخر؟
در استراتژی کسب‌وکار، قانون‌گذاری بسیار مهم است و باید لحاظ شود. مورد اوبر مهر تاییدی بر صحبت من است. اگر وقتی اوبر، پس از دریافت نامه مقامات سان‌فرانسیسکو، به‌جای استراتژی مواجهه، دست از کار می‌کشید، امروز نمی‌توانستیم از خدماتش استفاده کنیم، پس می‌توان گفت این استراتژی در ارتباط با قانون‌گذاران، در رشد آینده آنها نقش کلیدی داشته است.
