مدیریت بحران بدون خسته کردن تیم خود

زمان‌های بحرانی، ساعات طولانی و پراسترس کار که اغلب در هفته‌های پایانی قبل از عرضه محصول جدید مورد نیاز است می‌تواند تاثیر زیادی بر موفقیت کسب و کار داشته باشد و آن‌ها شکل‌دهنده‌هایی قدرتمند از فرهنگ سازمانی هستند. رهبران تاثیرگذار درک می‌کنند در این زمان‌ها دستیابی به برتری بدون تحت فشار قرار دادن نیروی کار دشوار است. با این حال، هر دستاوردی که به قیمت سلامت روحی و جسمی کارکنان به دست آید، موفقیتی است که به قیمت گزافی به دست می‌آید.

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، در مطالعه افسران ارشد ارتش آمریکا، که در محیط‌های بسیار استرس‌زا و پرفشار خدمت می‌کردند، محققان توانایی متعادل کردن این تنش بین انجام کار و مدیریت اثرگذار بر افراد تیم خود را به عنوان شایستگی رهبری سازمانی خود با ارتباط ویژه با سازمان‌هایی با عملکرد بالا شناسایی کردند.

برای دستیابی و حفظ موفقیت، بسیاری از شرکت‌ها خواسته‌های زیاد و فوق‌العاده‌ای را برای تیم‌های خود مطرح می‌کنند. بانک‌های سرمایه‌گذاری مشهور جهان، شرکت‌های حقوقی و مشاوره به دلیل فشار کاری زیاد بر کارکنان در روز‌های کاری طاقت‌فرسا بدنام هستند.

توسعه‌دهندگان نرم‌افزار برای توصیف ساعات طولانی و پراسترس کار که اغلب درهفته‌های پایانی قبل از عرضه محصول جدید مورد نیاز است از کلمه «crunch» به معنای خرد شدن استفاده می‌کنند. رهبران تاثیرگذار می‌دانند که در زمان بحران، دستیابی به برتری بدون تقاضای مضاعف از تیم کاری دشوار است؛ بنابراین رهبران سازمانی چگونه می‌توانند موفقیت از طریق «بحران» را درحالی‌که از فرسودگی و خستگی کارکنان خود جلوگیری می‌کنند، مدیریت کنند؟

برای پی بردن به این موضوع، ما افسران ارشد ارتش ایالات متحده را که در محیط‌های بسیار استرس‌زا و پر از فشار خدمت می‌کردند، مورد مطالعه قرار دادیم. تحقیقات ما توانایی متعادل کردن تنش بین انجام کار و مدیریت اثرگذار بر کارکنان را به عنوان شایستگی رهبری سازمانی و مرتبط با سازمان‌های با عملکرد بالا شناسایی کردند.

۱- متعادل کردن خطرات برای افراد و ماموریت

در هیچ‌کجا این تنش به اندازه ارتش مشهود نیست، جایی که زمان‌های بحرانی می‌تواند مساله مرگ و زندگی باشد. در تلاش برای دستیابی به هدف در میدان نبرد، رهبران اغلب باید جان زنان و مردانی را که تحت فرمان آن‌ها خدمت می‌کنند به خطر بیندازند. از یک سو، فرمانده‌ای که هرگز ریسک نمی‌کند، هرگز به پیروزی نمی‌رسد. از طرف دیگر فرمانده کسی است که نسبت به داشته‌های تحت نظر خود جسور است و فرمان او باعث می‌شود یک واحد را در حالی‌که با اثربخشی پایین، روحیه و نظم تحلیل رفته و خطر نافرمانی آشکار قرار دارد هدایت کند.

ما در تحقیقات خود درباره رهبری اثربخش با افسران ارشد ارتش ایالات متحده مصاحبه و نظرسنجی کردیم. ما با سرهنگ‌ها و ستوان‌های ارتش ایالات متحده که به‌طور متوسط بیش از ۲۰ سال تجربه رهبری داشتند صحبت کردیم. اکثر شرکت‌کنندگان به عنوان فرماندهان گردان در اعزام‌های رزمی یا اعزام‌های بین‌المللی در پشتیبانی از عملیات رزمی خدمت می‌کردند. مطالعه ما سه رفتار متقابل را که مشخصه رهبران موثر در ارتش است مشخص کرد.

اولین مورد، که ما آن را قابل دسترسی و باز می‌نامیم، نشانگر جنبه «مردمی» رهبری تیمی است. رفتار دوم، نحوه عملکرد فرآیند‌ها و عملیات است که نشانگر جنبه «رسالت» رهبری یک تیم است. نهایتا، رفتار سوم، که متعادل کردن خطرات برای ماموریت و افراد نامیده می‌شود، نشان‌دهنده ادغام دو رفتار قبلی است. ویژگی‌های این سه دسته از رهبران سازمانی که از نتایج این تحقیقات به دست آمده است عبارتند از:

ویژگی‌های رهبران سازمانی که قابل دسترس و باز هستند:

• فرصت‌هایی را برای افراد فراهم می‌کنند تا با آن‌ها صحبت کنند، خود را در دسترس قرار داده و موانع بین رهبر و تیم را به حداقل می‌رسانند.
• اجازه می‌دهند افراد تیم (از طریق کلمات و اعمال) بدانند که نظر آن‌ها اهمیت دارد.
• گوش دادن موثر را تمرین می‌کنند.
• آزاداندیشی و تمایل به بحث درباره دیدگاه‌های مختلف را حمایت می‌کنند.
• آن‌ها نه تنها به کار اعضای تیم اهمیت می‌دهند، بلکه به سلامت و رفاه آن‌ها نیز اهمیت می‌دهند.

ویژگی‌های رهبرانی که نحوه عملکرد فرآیند‌ها و عملیات را می‌دانند:

• عملیات مورد نیاز برای موفقیت ماموریت را درک می‌کنند.
• از نظر فنی دارای استاندارد‌های بالا هستند. (هیچ کس همه چیز را نمی‌داند، اما می‌داند که باید بداند.)
• آن‌ها به عنوان رهبران تیم در صحنه عملیات حضور دارند و می‌دانند کار چگونه انجام می‌شود.
• هزینه‌ها و عواقب تصمیمات عملیاتی را درک می‌کنند.
• نه تنها کسب و کار خود را می‌شناسند، بلکه ارتباطات بین منطقه یا حوزه خود و سایر مناطق سازمان را نیز در نظر می‌گیرند.

رهبران سازمانی که بیشتر مورد تحسین شرکت‌کنندگان مطالعه ما قرار گرفتند، رفتار سوم را مثال زدند: دسته سوم رهبران این تحقیق خطرات و ریسک‌های مربوط به ماموریت و افراد را متعادل کردند. آن‌ها این کار را به دو طریق مدیریت کردند. اول، آن‌ها وفاداری و اعتماد را قبل و بعد از دوره‌های بحرانی ایجاد کردند به طور مثال آن‌ها یک موجودی حساب اعتباری دارند که می‌توانند در طول دوره بحران از آن برداشت کنند.

پاسخ‌دهندگان تحقیق ما به‌طور مداوم گزارش می‌دهند که رهبرانی که سرمایه‌گذاری اولیه قوی را روی افراد انجام داده‌اند، در صورت لزوم می‌توانند ریسک را به‌طور موثرتری مدیریت کنند. رهبران سازمانی که از افراد تیم مراقبت می‌کنند، سطح بالایی از تعهد، وفاداری و مالکیت ایجاد می‌کنند که به نوبه خود انجام ماموریت را برای همه در اولویت قرار می‌دهد.

از دید یک رهبر سازمانی موفق و محبوب، افراد در اولویت هستند و آن‌ها از رسالت خود مراقبت خواهند کرد. دوم، این رهبران فعالیت‌هایی را برای حفظ روحیه و اعتماد به نفس در هنگام بحران انجام می‌دهند، آن‌ها اطمینان می‌دهند که خطوط ارتباطی باز هستند تا اعضای تیم بتوانند مشکلات را بیان کنند. آن‌ها به وضوح الزامات چالش‌برانگیز ماموریت را با موفقیت ماموریت مرتبط می‌کنند.

آن‌ها اهداف واضحی را تعیین می‌کنند تا درک مشترکی را ایجاد کنند و به زیردستان کمک می‌کنند تا در زمان‌هایی که با یک ماموریت پرریسک روبه‌رو هستند، عملیات را خودشان مدیریت کنند. آن‌ها تمایل خود را برای مقدم قرار دادن تیم بر منافع شخصی خود نشان می‌دهند و بار مسوولیت را با تیم تقسیم می‌کنند و پیامد‌های تصمیمات خود را درک می‌کنند.

۲- چگونه می‌توان رهبری سازمانی متوازن را در مواقع بحرانی نشان داد

رهبران سازمانی چگونه می‌توانند این رهبری متوازن را در سازمان‌های خود پیاده کنند؟ ابتدا به این فکر کنید که نسبت به یک دوره بحرانی کجا قرار دارید. قبل و بعد از بحران، شما باید در ایجاد وفاداری و اعتماد با تیم خود، نشان دادن صلاحیت حرفه‌ای خود و هدف از ایجاد آن، سرمایه‌گذاری کنید. در طول دوره بحران شما در حال سبک و سنگین کردن هستید و تا آنجا که ممکن است به تیم خود فشار می‌آورید؛ بنابراین در آماده‌سازی و بهبودی پس از بحران به کمک یک رهبری سازمانی متوازن باید:

خود را در دسترس تیم قرار دهید: به حرف افراد خود گوش دهید. با آن‌ها به عنوان شرکا رفتار کنید نه به عنوان کارمند، اجازه دهید آن‌ها بدانند حق صحبت کردن دارند. مایل به بحث درباره دیدگاه‌های مختلف باشید و از تجربیات و دانش آن‌ها درباره سازمان درس بگیرید.

به نحوه عملکرد فرآیند‌های سازمان خود مسلط شوید: برای شناخت افراد خود، آنچه آن‌ها انجام می‌دهند و چالش‌های کنونی آن‌ها وقت بگذارید. این فرصت‌های یادگیری به شما کمک می‌کند تا با تیم ارتباط برقرار کنید و با آن‌ها تعامل داشته باشید و نشان دهید که شما به کار آن‌ها اهمیت می‌دهید و برای شنیدن مشکلات و مسائل آن‌ها آماده هستید.

برای پیشرفت حرفه‌ای تیم خود وسواس داشته باشید: مرتب ارزیابی کنید که آیا آن‌ها برای چالش‌های فعلی خود و چالش‌های آینده آماده هستند یا خیر.

سلامت روان را در اولویت قرار دهید: به وضوح بیان کنید که پیگیری و حمایت از سلامت روان نشانه ضعف نیست.

اهداف تهاجمی، اما دست‌یافتنی تعیین کنید: بر اساس سطح عملکرد و بلوغ تیم به اهداف هیجان‌انگیز، اما قابل دستیابی فکر کنید. قبل از تعیین هدف، خطرات را ارزیابی کنید. از شکست‌های تیم خود درس بگیرید و برای رفع شکاف‌های توسعه آن‌ها بازخورد ارائه کنید.

هزینه‌های تصمیمات خود را بشناسید: گاهی اوقات رهبران نمی‌دانند که در طول بحران از تیم‌های خود چه می‌خواهند. تا آنجا که ممکن است بار مسوولیت را بر عهده بگیرید و در فداکاری تیم شریک شوید.

خطوط ارتباطی خود را باز نگه دارید: بحران اغلب بر دسترس بودن رهبر تاثیر می‌گذارد. اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم راهی برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات کلیدی با شما، مانند زمانی که تحت فشار شدید قرار می‌گیرند یا همه چیز آن‌طور که باید کار نمی‌کند، دارند.

دوره‌های بحران اغلب تاثیر خیلی زیادی بر موفقیت کسب و کار دارند - و آن‌ها عاملی موثر در شکل‌دهی فرهنگ سازمانی هستند. در این مواقع عملکرد - خوب یا بد - اغلب اثرات دیگر دوره‌های عملیاتی «حالت پایدار» را کاهش می‌دهد. رهبری سازمانی ضعیف در طول بحران برای سازمان بسیار زیان‌آور است، چراکه منجر به تضعیف روحیه، خستگی کارکنان، یا عدم دستیابی به اهداف شما، یا گاهی اوقات هر دو می‌شود. تحقیقات ما نشان می‌دهد توانایی یک رهبر سازمانی برای توازن خطرات و ریسک‌ها بین ماموریت و افراد، کلید موفقیت سازمانی در زمان بحران است و اطمینان حاصل می‌کند که دستیابی به پیروزی چندان پرهزینه نیست.