بعضی از شرکت‌ها برای توصیف فرهنگ سازمان خود از واژه خانواده استفاده می‌کنند. در آگهی‌ها جملاتی از این قبیل را بار‌ها دیده ایم: «ما یک خانواده هستیم» یا «به خانواده (نام شرکت) خوش آمدید» یا «ما خانواده‌ای هستیم که ماموریت این شرکت را نفس می‌کشیم و زندگی می‌کنیم.»
Joshua A. Luna : بعضی سازمان‌ها برای معرفی سازمان خود در آگهی‌های استخدام یا تبلیغات، از واژه «خانواده» استفاده می‌کنند. مثلا می‌گویند «ما یک خانواده هستیم» یا «به خانواده ما خوش آمدید» این شاید در نگاه اول مطلوب به نظر برسد، اما تحقیقات نشان داده که تشبیه سازمان به خانواده و ترویج فرهنگ و روابط خانوادگی در شرکت‌ها، بیش از آنکه مفید باشد، مخرب است.
اگر طی ۱۰سال اخیر، آگهی‌های استخدام را دیده باشید یا مجبور شده باشید مسیر شغلی جدیدی را امتحان کنید، احتمالا در آگهی‌ها چشمتان به واژه «خانواده» خورده.
بعضی از شرکت‌ها برای توصیف فرهنگ سازمان خود از این واژه استفاده می‌کنند. در آگهی‌ها جملاتی از این قبیل را بار‌ها دیده ایم: «ما یک خانواده هستیم» یا «به خانواده (نام شرکت) خوش آمدید» یا «ما خانواده‌ای هستیم که ماموریت این شرکت را نفس می‌کشیم و زندگی می‌کنیم.»
خانواده پنداشتن یک سازمان، چیز عجیبی نیست، چون ما بخش اعظمی از ساعات بیداریمان را در محل کار می‌گذرانیم (تقریبا یک‌سوم زندگیمان).
روابط ما با همکارانمان می‌تواند ابعاد و مزایای مختلفی داشته باشد، مثلا می‌توانند به رشد حرفه‌ای ما کمک کنند یا از ما حمایت احساسی کنند یا حتی دوستمان باشند. پس منطقی است که روابطی که در محل کار می‌سازیم، تداعی کننده روابطی باشند که در بستر خانواده داریم.
اما خانواده پنداری یک سازمان، چه نتایجی دارد؟ این بستگی به فرهنگ سازمانتان دارد. به عنوان مربی توسعه رهبری، این بزرگ‌ترین اشتباه سازمانی‌ای است که تا به حال، میان مدیران و تیم‌های دارای عملکرد بالا مشاهده کرده ام. بعضی از جنبه‌های یک فرهنگ خانوادگی مثل احترام، همدلی، هوای یکدیگر را داشتن و حس تعلق، می‌توانند ارزش بیافرینند.
این ارزش‌ها در کسب و کار‌های خانوادگی به خوبی دیده می‌شود. این کسب و کارها که توسط یک خانواده اداره می‌شوند، به فرهنگ‌های مستحکم و متمایز مشهورند؛ فرهنگ‌هایی که معمولا به شدت تحت‌تاثیر چشم انداز، سبک و ارزش‌های بنیان‌گذار کسب و کار هستند و نسل‌های بعدی با دقت در تلاشند تا این عناصر را حفظ کنند.
در کسب و کار‌های خانوادگی، کارکنان به یک هدف مشخص گره می‌خورند و به همین واسطه، نیروی کاری وفادار و باثبات شکل می‌گیرد. اگر فرهنگ به خوبی مدیریت شود، می‌تواند یک مزیت رقابتی بزرگ برای کسب و کار‌هایی باشد که به دنبال جذب و حفظ استعداد‌ها هستند تا به اهداف بلندمدت و پایدار سازمان دست یابند.
اما آیا همین فاکتور‌ها در مورد کسب و کار‌های غیرخانوادگی نیز جواب می‌دهد؟ طبق تحقیقات، اگر سازمان خود را یک خانواده معرفی کنید، بیشتر مخرب است تا از نظر روان‌شناسی، رضایت بخش.
کارفرما‌ها به دنبال کارکنانی هستند که بازدهی و عملکرد بالایی داشته باشند که این نتیجه همکاری موثر تک تک افراد با هم و کسب نتایج است.
ترویج یک فرهنگ «خانوادگی» و حس تعلق ممکن است ابتدا چندان مخرب به نظر نرسد، اما وقتی با هدف تقویت روابط میان کارمند‌ها و افزایش عملکردشان به بالاترین سطح، به فرهنگ خانوادگی متوسل می‌شویم، معمولا بستر مناسبی برای موفقیت کارکنان فراهم نمی‌شود.
اولا باید درک کنیم که خانواده برای افراد مختلف، معنا‌های مختلفی دارد. هر کسی خوشش نمی‌آید با همکارانش رابطه عمیقی داشته باشد، چه برسد به اینکه بخواهد به سازمان وابسته باشد.
در یک بستر حرفه ای، کارمند معمولا دوست دارد جزئیات و حریم زندگی شخصی خود را حفظ کند و این چیز‌ها را وارد حیطه کارش نکند. اما وقتی محل کارتان را یک خانواده می‌نامید، این نوع گفتگو‌ها (درباره مسائل شخصی) طبیعی قلمداد می‌شوند، چون هدف سازمان، تشویق و ترویج تعامل کردن برای منفعت همه است.
طبق تحقیقات، وقتی یک سازمان، خود را به خانواده تشبیه می‌کند، یک فرهنگ مثبت، انگیزه بخش و روحیه بخش ایجاد می‌شود که در آن، کارمند‌ها دیگر با هم همکار نیستند، بلکه خواهر و برادرند.
این باعث می‌شود کارمند‌ها خودشان خود را به سازمان پیوند احساسی بزنند. گرچه این رویکرد می‌تواند درگیری و اختلافات درون سازمانی را کاهش دهد، اما ترس از ایجاد تنش با فرد ارشد (که در این فرهنگ، در نقش پدر یا مادر است) موجب می‌شود کارکنان حس کنند باید هر اطلاعاتی که از آن‌ها خواسته می‌شود را در اختیار طرف مقابل بگذارند (به عبارتی، همیشه بله قربان بگویند).
این وضعیت در محیط‌های کاری مجازی یا ترکیبی می‌تواند چالش زاتر باشد، به‌خصوص در شرکتی که کارکنانش قبلا هرگز دورکاری نکرده اند.
تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی مدیر نتواند کارمند زیردستش را «ببیند»، به سختی می‌تواند باور کند که کارمندش واقعا دارد کار می‌کند. این ممکن است مدیر را ترغیب کند که ساعت آغاز و پایان کار کارمند‌ها و اطلاعات تمام فعالیت‌هایش در طول ساعات کاری را از او جویا شود (که به این رفتار در اصطلاح، مدیریت ذره بینی می‌گویند).
حالا فرض کنید همین سازمان، دارای فرهنگی باشد که به جای نتیجه، خروجی را در اولویت قرار می‌دهد. در این حالت، کارفرما حس می‌کند حق دارد اطلاعاتی را بداند که فقط به خود کارمند مربوط است.
وقتی یکی از اعضای خانواده به کمک یا تعهد شما نیاز دارد، معمولا تعلل نمی‌کنید. یا حداقل، این ذهنیتی است که در روابط خانوادگی وجود دارد. اما اگر همین ذهنیت را در بستر کار اعمال کنیم، وفاداری می‌تواند به غلط تفسیر شود: انتظار از فرد که برای انجام شدن کار، خود را به هر آب و آتشی بزند.
طبق گفته‌های «راب گافی» و «گرت جونز» در کتاب «کاراکتر یک شرکت» در فرهنگ‌های خانوادگی، وقتی نیازی پیش می‌آید، کارمند‌ها پیشقدم می‌شوند که کمک کنند یا حتی «قبل از اینکه از آن‌ها خواسته شود»، به شکلی کاملا فداکارانه، خودشان داوطلبانه وارد عمل می‌شوند.
اما این یک وجه دیگر هم دارد. مثال‌ها و تحقیقات بی‌شماری نشان می‌دهند که افراد بیش از حد وفادار، بیشتر ممکن است برای حفظ شغلشان، مرتکب اعمال غیراخلاقی شوند یا از سوی کارفرمایشان، مورد استثمار قرار بگیرند.
این می‌تواند به شکل‌های مختلفی نمود پیدا کند، مثلا از او خواسته شود که ساعات زیادی کار کند یا روی پروژه‌هایی کار کند که ربطی به وظایفش ندارد یا مسائلی را پنهان کند، چون همه این‌ها به صلاح سازمان است (یا همان خانواده). در این محیط‌ها، به کارمند گفته می‌شود ما تو این بازی، همه با هم هستیم پس باید نقشت را بازی کنی! خب؟
وقتی کارکنان با این ذهنیت کار می‌کنند، دیر یا زود عملکرد و بازدهی شان به دلیل فرسودگی و کار بیش از حد، افت می‌کند و این به صحبت با مدیران یا منابع انسانی منجر می‌شود تا مشخص شود کجای کارشان ایراد داشته؛ و در نهایت این حس یا باور در کارمند ایجاد می‌شود که نقشش را درست انجام نداده؛ و این وضعیت اگر مدیریت نشود، کارفرما محیطی را تقویت می‌کند که در آن، فرسودگی و خستگی کارمند‌ها تبدیل به هنجار می‌شود و این نهایتا روی سود و زیان سازمان تاثیر منفی می‌گذارد، به علت فرسایش کارکنان و بازدهی از دست رفته.
وقتی شما یک فرهنگ خانوادگی را در سازمان ترویج می‌کنید، آیا کارفرما تبدیل به والدین و کارکنان تبدیل به فرزندان می‌شوند؟ هر کسی با والدین یا خواهر و برادرانش رابطه خوبی ندارد و احساسات برگرفته از معادلات قدرت خانوادگی به راحتی می‌تواند وارد روابط حرفه‌ای شود، اگر اجازه داده شود.
این معادلات ممکن است در کارمند حس ناتوانی ایجاد کنند که نتواند حرفش را بزند، از ایده اش دفاع کند یا کاری خارج از محدوده امن خود بر عهده بگیرد (چون در خانواده، معمولا والدین تصمیم می‌گیرند و بچه‌ها از دستورات پیروی می‌کنند).
این باعث می‌شود به جای انجام صحیح کارها، شخصیت‌ها و دینامیک‌های از پیش تعیین شده در اولویت قرار بگیرند. یکی دیگر از مشکلات، مربوط به زمانی‌است که بخواهید عذر یک کارمند را بخواهید یا به او بازخورد سازنده دهید.
در یک فرهنگ خانوادگی، این همیشه یک مساله شخصی است. شما هیچ‌وقت عضو خانواده تان را اخراج نمی‌کنید. هیچ‌وقت او را وارد مسیر بهبود عملکرد نمی‌کنید.
رابطه میان کارمند و کارفرما ذاتا موقتی است و یک جایی، ناچارا پایان می‌یابد. پس تشبیه آن به یک رابطه خانوادگی این توهم را ایجاد می‌کند که پیوند میان کارمند و کارفرما تا ابد ادامه خواهد داشت.
همچنین ممکن است باعث شوید کارکنانی که با هم صمیمی هستند، رفتار غیرقانونی همدیگر را لاپوشانی کنند، چون در خانواده، پشت سر کسی حرف زدن و لو دادن، ناپسند محسوب می‌شود.
طبق مطالعات، کارمندانی که تحت یک فرهنگ خانوادگی کار می‌کنند، معمولا نمی‌توانند خطا‌های کسی را گزارش کنند، چون نسبت به او، احساس نزدیکی و پیوند عمیق تری دارند. حس ترس از آسیب، ممکن است باعث شود فرد مرتکب، همکارانش را ساکت نگه دارد و آن‌ها را همدست تلقی کند.
هنگام ترویج یک فرهنگ سالم و حمایت گر در سازمان، از ایجاد تفکر «اینجا یک خانواده است» اجتناب کنید و تمرکزتان را بگذارید روی اعمال ساختار‌ها و اقداماتی که برای کارکنان ارزش بیافریند و از آن‌ها حمایت کند.
مثلا، به سازمان خود به چشم یک تیم ورزشی یا یک قبیله نگاه کنید. با این رویکرد، شما علاوه بر حفظ فرهنگ همدلی، جمع‌گرایی، تعلق و ارزش‌ها و اهداف مشترک، یک فرهنگ مبتنی بر عملکرد را طرح ریزی می‌کنید که به ماهیت «مبادله ای» روابط، احترام می‌گذارد. برای ایجاد یک فرهنگ متعادل، این اقدامات را انجام دهید:
هنگام تیم سازی و پذیرش کارکنان جدید، حواستان باشد که موقع صحبت از عملکرد بالا و هدف، صحبتی از خانواده نکنید. مفهوم خانواده را از این گفتگو‌ها بزدایید.
به کارکنان بگویید که برای موفقیت در محیط کار، چه انتظاراتی از آن‌ها می‌رود و میان کار و زندگی شخصیشان، باید مرز مشخصی وجود داشته باشد.
طی دوران پذیرش و معارفه کارمند جدید، این انتظارات را توضیح دهید و پس از آن، در جلسات گفتگو با کارمند، مجددا آن‌ها را پیگیری کنید.
طی این جلسات، مدیر باید سطح عملکرد کارمند را ارزیابی کند و هرگونه نگرانی در رابطه با توازن میان کار و زندگی را حل و فصل کند. صریحا به کارمند بگویید که اگر مرز میان کار و زندگی اش در حال محو شدن است، با شما صحبت کند تا با هم راهی برای حل این مساله پیدا کنید.
مدیران همچنین باید از فرهنگ خانواده محور و جمله «ما در این مساله با هم شریکیم» فاصله بگیرند و به جای آن، روی این جمله تاکید کنند که «ما یک هدف مشترک داریم».
تحقیقات نشان می‌دهد که تعریف و تبیین هدف، منجر به افزایش حس وفاداری و مشارکت بیشتر کارکنان می‌شود، به‌ویژه وقتی هدف کارمند و شرکت، در یک راستا قرار دارند.
هدف سازمان را شفاف تعریف و ابلاغ کنید: قصد دارید چه چیزی به دست آورید؟ نقش کارکنان شما در تحقق آن چیست؟ یک «هدف مشترک» باعث می‌شود همه در یک مسیر قرار بگیرند.
هرچه سیاست‌ها خاکستری‌تر باشند، احتمال سوءتفاهم و کژفهمی بیشتر است. وقتی صحبت از ساعات کار و کار کردن فراتر از استانداردهاست، تلاش کنید که کارکنان، انتظارات شما از خودشان را درک کنند.
زحمات کارکنان خود را ببینید و بگذارید بدانند که تعطیلات و مرخصی با حقوق، نه تنها پذیرفته است بلکه حق طبیعی آن هاست و باید از آن استفاده کنند.
تقویم‌های تیمی طراحی کنید تا همه بتوانند ایده‌های خود در مورد تعطیلات جدید به اشتراک بگذارند. وقتی کارکنان می‌بینند که این رویه طی دوران اشتغالشان در شرکت شما، تشویق می‌شود، راحت‌تر می‌توانند از خودشان و ایده هایشان دفاع کنند.
مدیران برای تمرین این رویکرد، برای شروع باید کمی از کار فاصله بگیرند و تجدید قوا کنند و زمانشان را صرف سرگرمی‌ها و علایق‌شان کنند. کارکنان وقتی می‌بینند شما به عنوان مدیر، در حال تمرین این رویه هستید، راحت‌تر آن را امتحان می‌کنند.
اگر کارمندی احساس فرسودگی کرد و دیگر نتوانست طبق انتظارات عملکرد شما پیش برود، به او توضیح دهید که چه گزینه‌هایی برایش وجود دارد که مورد حمایت قرار گیرد و کارها پیش بروند.
آیا می‌تواند مرخصی بگیرد؟ آیا سایر اعضا می‌توانند گوشه‌ای از کار را بگیرند تا حجم کارها مدیریت شود؟ آیا اولویت‌ها می‌تواند تغییر کند؟
ما باید در مورد رابطه میان کارمند و کارفرما واقع بین باشیم و فراموش نکنیم که این رابطه، مبادله‌ای است. بیشتر آدم‌ها تمام عمرشان را در یک شرکت نمی‌مانند و این هیچ ایرادی ندارد. همزمان با رشد و گسترش سازمان، نقش‌ها نیز تکامل می‌یابند و ممکن است یک سازمان، به اندازه کارکنانش رشد نکند.
به این ترتیب، کارمند‌ها فرصت و امکان پیشرفتی در آن سازمان نمی‌بینند. یا شاید سازمان، دیگر نیازی به مهارت‌ها و تجربیات یک کارمند نداشته باشد.
همان ابتدا که دارید یک کارمند را استخدام می‌کنید، درباره این موضوعات با او صراحتا صحبت کنید. اگر کارمندی تصمیم به استعفا گرفته، نباید از او به دل بگیرید که چرا دیگر نمی‌خواهد برای شما کار کند. از همکاری و نقش او قدردانی کنید و کمک کنید که محترمانه، شرکت‌تان را ترک کند.
اگر دیگر به مهارت هایش نیاز ندارید، از او بپرسید که چطور می‌توانید در یافتن یک جایگاه مناسب‌تر در درون سازمان یا خارج از آن به او کمک کنید.
پیوند‌های خانوادگی، عمیق و ناگسستنی هستند، اما هرچیزی که ناگسستنی باشد، لزوما به رشد کمک نمی‌کند. این روش‌ها را ترویج کنید تا دیگر نیازی به استفاده از واژه خانواده، برای توصیف محیط کارتان نداشته باشید.
مترجم: مریم مرادخانی منبع: HBR
