مشکل برایان بیش از این‌ها بود. خودش توضیح داد: «متوجه شدم که کارکنانی اشتباه دارم. به این نتیجه رسیدم که حتی یک سیب خراب هم می‌تواند تمام سیب‌ها را خراب کند و ۹ نفر از ۱۱ پرسنل من، سیب‌هایی خراب بودند.»
Guy Raz : برایان اسکودامور پنج سال پس از بنیان‌گذاری کسب‌وکار خود (۱-۸۰۰-GOT-JUNK) در جابه‌جایی اشیای بنجل به اهمیت فرهنگ سازمانی پی برد.
کسب‌وکار او در آن زمان، ۵۰۰ هزار دلار درآمد سالانه (و رو به رشد)، ۵ کامیون و ۱۱ پرسنل داشت. در این باره گفت: «متوجه شدم که دیگر لذتی از فعالیت‌هایمان نمی‌برم. کار به جایی رسید که از گذران وقت با کارکنانم فرار می‌کردم.»
با این حال، مشکل برایان بیش از این‌ها بود. خودش توضیح داد: «متوجه شدم که کارکنانی اشتباه دارم. به این نتیجه رسیدم که حتی یک سیب خراب هم می‌تواند تمام سیب‌ها را خراب کند و ۹ نفر از ۱۱ پرسنل من، سیب‌هایی خراب بودند.»
منظور او، این نیست که کارکنانش انسان‌های بدی بودند؛ فقط برای کسب‌وکار او و فرهنگی که قصد ساختش را داشت، مناسب نبودند. برایان این‌گونه شرایط را تشریح کرد: «آن‌ها چیز‌هایی را که من می‌دیدم، نمی‌دیدند. آن‌ها به اهمیت و ارزش روانی کارشان برای مشتریان توجه نمی‌کردند.
بله، اجناس بنجل و خرت‌وپرت‌هایی را که سال‌ها در گوشه خانه مشتریان خاک خورده بود، جابه‌جا می‌کردند و در آشغال‌دانی می‌ریختند. اما اجازه نمی‌دادند مشتریان از احساس خرسندی، سبک شدن و خالی شدن خانه‌شان از شلوغی‌های بی‌مورد لذت ببرند.»
این موارد، همان چیز‌هایی بودند که برایان به خاطرشان این کسب‌وکار را راه انداخته بود و می‌خواست فرهنگ سازمانی نیز حول آن شکل بگیرد. این کسب‌وکار قرار بود یک فعالیت ملاحظه‌کار و حل‌کننده مشکل مشتریان باشد.
آن‌ها قرار بود باری از دوش مشتریان بردارند و راهکاری برای حذف اشیای بنجلی پیدا کنند که گاهی سال‌ها خُلق و فضای زندگی آن‌ها را تنگ کرده بود. آن‌ها با کاهش دارایی‌های انباشت‌شده مشتریان بر زندگی‌شان می‌افزودند. فعالیت آن‌ها یک بخش مهم روانی و احساسی داشت.
با این حال، نخستین کارکنان برایان این بخش و اهمیت کار را نمی‌دیدند. آن‌ها دارایی‌های انبار شده مشتریان را آشغال می‌دیدند و هیچ لطافتی در کارشان دیده نمی‌شد.
نگاه و رفتار آن‌ها با بینش برایان همخوانی نداشت و به همین دلیل آن‌ها را اخراج کرد؛ همه‌شان را و فقط در یک جلسه. تمام مسوولیت اخراج آن‌ها را هم بر عهده گرفت. در این باره توضیح داده است: «شما را ناامید کردم و از این بابت متاسفم. با این حال، این شیوه کارمان به نتیجه نمی‌رسد.»
برایان مجبور بود از نو شروع کند. در این باره گفت: «باید تعداد ناوگان کامیونی را از ۵ به ۱ بازگردانم. تا مدتی اوضاع به همین منوال بود. جوابگوی تلفن‌ها بودم، به آن‌ها نوبت می‌دادم، به ماموریت می‌رفتم و اثاثیه بنجل را جابه‌جا می‌کردم.
همه کار می‌کردم.» مانند هر کارآفرینی در ابتدای مسیر، باید دوباره آچار فرانسه می‌شد و همه کار‌ها را خودش انجام می‌داد. فقط از این طریق می‌توانست کسب‌وکار را در مسیر درست خودش هدایت کند و ریشه فرهنگی را تقویت کند که ۲۵ سال بعد، قرار بود ۲۵۰ میلیون درآمد سالانه داشته و صد‌ها شعبه در تمام کلان‌شهر‌های کانادا، استرالیا و ایالات متحده داشته باشد.
برایان توضیح داد: «زمانی که یک شرکت ایجاد می‌کنید، همه‌چیز بستگی به کارکنان دارد. افراد درست را پیدا کنید و با آن‌ها رفتاری درست داشته باشید.»
چگونه باید این کار را کرد؟ باید به دنبال افرادی بگردید که ارزش‌هایی مشابه شما داشته باشند. این کاری است که در مثالی دیگر آلیس واترز در ایجاد شه‌پنیز (ChezPanisse) انجام داد؛ شه‌پنیزی که احتمالا مهم‌ترین رستوران مدرن آمریکا باشد.
آلیس این رستوران را در سال ۱۹۷۱ در برکلی کالیفرنیا و در خانه‌ای با هنر‌ها و صنایع دستی افتتاح کرد. آن خانه، پیش‌تر یک فروشگاه لوله‌کشی بود. این رستوران شاید سرآغاز رستوران‌های امروزی مزرعه-تا-میز غذا باشد.
تمرکز آلیس بیش از تکنیک‌ها و هنر آشپزی، بر مواد اولیه بود و همین نگاه متفاوت رویکردی جدید در رستوران‌داری ایجاد کرد. عجیب نیست که این نگاه، حتی چشم‌انداز آلیس برای شه‌پنیز نبود.
او فقط می‌خواست شیوه مهمانداری خود در خانه‌اش و خانه دوستانش را بازآفرینی کند. او می‌خواست فضایی برای دور هم جمع شدن مردم ایجاد کند؛ فضایی که بتوانند در آن با یکدیگر به گفتگو بنشینند و غذایی ساده و بسیار لذیذ بخورند.
در اواخر دهه ۱۹۶۰ و اوایل ۱۹۷۰ که شه‌پنیز در حال رشد بود، ایده بنیان‌گذار آن در تناقض با فرهنگ رایج قرار داشت. در آن زمان، غذا‌های کنسروی و آماده به سرعت در حال رشد بودند و هر روز شعبه جدیدی از فست‌فود در هر کوچه و خیابانی افتتاح می‌شد.
غذا‌های پرکالری و پرحجم رواج بسیاری داشت. دو سال پس از افتتاح شه‌پنیز، شرکت سوانسون از ناهار آماده خود با عنوان مرد گرسنه (Hungry-Man) رونمایی کرد.
تا ۱۹۷۵ نیز یک میلیون مایکروفر در خانه‌های شهروندان آمریکا وجود داشت. در آن زمان، اگر به کسی گفته می‌شد که برای چند خوراک ساده فرانسوی پول پرداخت کند، شما را دیوانه می‌خواند؛ به‌ویژه آنکه قرار نبود منویی طولانی از غذا‌های مختلف ایجاد شود و هر شب فقط یک پیش‌غذا، یک غذای اصلی و یک دسر سرو می‌شد.
دیوانه‌وارتر آنکه آلیس و شرکایش پول شما را نمی‌خواستند! او در گفتگو با من بیان کرد: «برای درخواست پول، احساس شرم داشتم. هیچ‌کس از افراد درگیر در این پروژه انتظار کسب پول نداشتند.
البته امیدوار بودیم که پولی هم به دست آوریم، اما انتظاری نداشتیم. تقریبا هم چنین درخواستی از مشتریان نمی‌کردیم. فعالیت ما از روی عشق بود.»
چنین روحیه‌ای برای رشد و توسعه هر نوع کسب‌وکاری لازم است. آلیس توضیح داد: «همه افرادی که در شه‌پنیز کار می‌کردند، شیفته همین ایده بودند.»
البته که او در استخدام دقت کرده بود و به همین دلیل در آغاز، بسیاری از دوستانش را به همکاری فراخواند. دلیل کارش را برای ما تشریح کرده است: «وقتی که ۱۵ ساعت در روز روی کاری وقت می‌گذارید، باید در کنار افرادی باشید که دوستشان دارید و ارزش‌هایتان مشابه است.»
اهداف و ارزش‌های مشترک (در اینجا ایجاد فضایی دوستانه و لذت‌بخش برای دورهمی و گفتگو به همراه میل کردن غذایی ساده و سالم) اهمیتی بسیار فراتر از سودآوری و پول دارد. شاید همین اشتیاق و ارزش‌های مشترک است که باعث شده شه‌پنیز همچنان در حال فعالیت باشد؛ آن هم در صنعتی که متوسط عمر رستوران‌ها ۵ سال است و ۹۰ درصدشان در سال نخست تعطیل می‌شوند.
مترجم: مهدی نیکوئی
برگرفته از کتاب: چگونه این (کسب و کار) را ساختم
