با تشکیل تیم‌های منعطف، می‌توان نقش‌ها را متناسب‌سازی کرد تا بیشترین سازگاری را با مهارت‌های موردنیاز داشته باشند و افراد نقش‌های متفاوتی را در تیم‌های مختلف بر عهده بگیرند.
دست و پنجه نرم کردن با پاندمی کووید-۱۹ باعث شد شرکت‌ها بدانند که مدیریت استعدادها بیش از هر زمان فوری و اجباری شده است. با توجه به اختلالاتی که در خیلی از مدل‌های کسب و کار ایجاد شد، سازمان‌ها در تلاشند که بدانند چطور عملکرد تیم‌های ترکیبی/ دورکار را بهتر کنند، چه مهارت‌های جدیدی نیاز دارند، و نیروی کار آینده در مقیاس گسترده‌تر چه شکلی است. سپس چالش همیشگی چگونگی به‌کارگیری استعدادها در بهترین فرصت‌های موجود در یک سازمان مطرح است.
همچنین پاندمی فشار بر سازمان‌ها را برای اینکه به سه رویداد بلندمدت مرتبط با استعدادها که حداقل طی سه دهه ایجاد شده واکنش نشان دهند، افزایش داده است: مهارت‌هایی که تقاضای فوری برای آن‌ها وجود دارد کمیابند و دیجیتال‌سازی و اتوماسیون این شرایط را بدتر می‌کند؛ واکنش فوری به شرایط متغیر و مبهم ضروری است؛ و انعطاف‌پذیری بیشترین حکمرانی را خواهد داشت.
تغییر مهارت‌ها مهم‌ترین بخش واکنش نشان دادن به هر سه این چالش‌هاست؛ به‌ویژه وقتی کمبود مهارت‌ها همچنان ادامه داشته باشد. اما سازمان‌ها باید در بهره‌برداری از قابلیت‌ها و مهارت‌های موجود کارکنان بهتر عمل کنند.
برای ایجاد این تغییر محوری، سازمان‌هایی که نگاه رو به جلو دارند، مدل‌های عملیاتی «جریان تیمی به سوی‌کار (flow-to-work)»، مدلی که در آن تیمی از افراد در یک محیط چابک سازمانی، به سوی کار‌ها روی می‌آورند را انتخاب می‌کنند که مجموعه‌ای از منابع را ایجاد می‌کنند که می‌توانند انعطاف‌پذیر باشند و به محض مطرح شدن تقاضا، واکنش نشان دهند.
این مجموعه‌ها به جای اینکه بر اساس مشابهت کارکرد‌های کسب و کار باشند، بر اساس مشابهت مهارت‌ها شکل می‌گیرند و باعث می‌شوند دسترسی به مهارت‌های درست برای سازمان‌ها هنگام نیازشان، آسان‌تر شود. کسی که هدایت و مدیریت این مجموعه‌ها را بر عهده می‌گیرد، کارکنان را با وظایف یا پروژه‌ها بر اساس حوزه‌های کاری که بالاترین اولویت را برای سازمان دارند و ترکیبی از مهارت‌های مورد نیاز برای انجام این وظایف را دارند، هماهنگ می‌کند.
مدل «جریان تیمی به سوی کار» یک واکنش سازمانی موثر به هر سه چالش مربوط به استعدادهاست که در بالا ذکر شد. شرکت‌ها با به‌کارگیری استعداد‌های کمیاب در کار‌هایی که بیشترین اولویت را دارند، می‌توانند از انباشت یکسری مهارت‌های ارزشمند در چند بخش سازمان، جلوگیری کنند.
سازمان‌ها با ایجاد مکانیزم‌هایی برای اینکه استعدادها را بر اساس اولویت‌های در حال رشد بازتخصیص دهند، به خوبی می‌توانند به تحولات بیرونی مثل تغییر در تقاضای مشتری یا کسب و کار واکنش نشان دهند. با تشکیل تیم‌های منعطف، می‌توان نقش‌ها را متناسب‌سازی کرد تا بیشترین سازگاری را با مهارت‌های موردنیاز داشته باشند و افراد نقش‌های متفاوتی را در تیم‌های مختلف بر عهده بگیرند.
تغییر مدل عملیاتی به این شیوه، یک وظیفه یک‌شبه نیست و نیازمند تغییرات جدی در فرآیند‌ها و ذهنیت‌هاست. به هر حال، این یک روش مهم برای افزایش سرعت و پاسخگویی سازمانی، رهبری افراد، و توسعه استعدادهاست. تحقیقات مک‌کینزی در دوران پاندمی نشان می‌دهد که سازمان‌های مشتاق، با تغییر محور تیم‌ها به سوی حل مشکلاتی که جدید ظاهر می‌شوند، نسبت به همتایانی که چابکی کمتری دارند، عملکرد بسیار بهتری دارند.
در این مطلب ابتدا مزیت‌های تخصیص دینامیک‌تر استعدادها را مورد تاکید قرار می‌دهیم و سپس چهار سوالی را که سازمان‌ها با شروع مسیر منبع‌یابی منعطف استعدادها می‌توانند بپرسند، مطرح می‌کنیم و فاکتور‌هایی را که سازمان‌ها با حرکت به سوی این مدل استعداد جدید باید مدنظر قرار دهند، مورد بحث قرار می‌دهیم.
مدل جریان تیمی به سوی کار جدید نیست. شرکت‌هایی مثل پراکتراند گمبل در دو دهه گذشته، از این رویکرد در شرکت و خدمات کسب و کار خود استفاده کرده‌اند تا از جریان مناسب دانش به سوی پروژه‌ها اطمینان یابند. به هر حال، تا همین اواخر، این مفهوم به طور برجسته‌ای در حوزه وظایف شرکتی مثل منابع انسانی و مالی باقی مانده است.
امروز، سازمان‌ها فراتر از وظایف شرکتی خود را در نظر می‌گیرند تا مدل‌های عملیاتی استعداد‌های خود را در سطح گسترده‌تری تغییر شکل دهند. این تغییر به سمت مجموعه مهارت‌ها، در دسته‌بندی‌های شغلی مثل مدیریت پروژه، اقتصاد، تجزیه و تحلیل داده و مهندسی قرار می‌گیرد.
تحقیقات مک‌کینزی از این رویکرد حمایت می‌کند: شرکت‌هایی که به سرعت استعدادها را صرف فرصت‌ها می‌کنند، دو برابر عملکرد قوی‌تری دارند و همچنین از نظر مالی هم نتایج بهتری ارائه می‌کنند. با این مدل، کارکنانی که به صورت تمام وقت مسوول یک ماموریت یا مشتری هستند، حالا می‌توانند بخشی از این مجموعه انعطاف‌پذیر باشند که برای فعالیت‌هایی به کار می‌رود که بیشترین نیاز را به مهارت‌های آن‌ها دارند.
این یکی از نتایج مهم سازماندهی استعدادها با استفاده از مجموعه مهارت‌ها است: طراحی یک مدل عملیاتی بر اساس مجموعه مهارت‌ها باعث می‌شود بفهمیم در کجا‌ها شکاف وجود دارد و چگونه و کجا باید دانش و مهارت‌ها را متمرکز کنیم. وقتی استعدادها با تخصص حرفه‌ای سازماندهی می‌شوند، به طور طبیعی نیاز برای یک نقش جدید ایجاد می‌شود – کسی که بتواند این مجموعه را هدایت کند و توسعه شغلی و یادگیری در کل گروه ایجاد کند.
قبل از حرکت به سمت مدل منبع‌یابی منعطف، سازمان‌ها باید پاسخ این چهار سوال اساسی را بدانند:
۱- چه نوع کار‌هایی از به کار بردن روش انعطاف‌پذیر منتفع می‌شوند؟
روش انعطاف‌پذیر برای همه انواع کار مناسب نیست. به عنوان مثال، برای کار‌هایی که وظایف همواره تکراری دارند، یک تیم ثابت و بدون تغییر منطقی‌تر است. مدل انعطاف‌پذیر بیشتر برای کار‌هایی که به مهارت‌های کمیاب در پروژه‌های متعدد نیاز دارند، مناسب است. برای مثال، یک سازمان برای یکی از کار‌های خود که پروژه محور و تحلیلی بود، به روش انعطاف‌پذیر روی آورد، اما تصمیم گرفت تیم‌های ثابت خود را برای کار‌های بیمه، مالی و عملیات نگه دارد.
۲- چه نوع استعداد‌هایی را باید در مجموعه‌ها سازماندهی کرد؟
برای خیلی از سازمان‌ها، تغییر به سوی سازماندهی بر اساس استعدادها و نوع مهارت‌ها، به جای کارکردها، مناطق یا حوزه‌های کسب و کار، یک تحول بزرگ محسوب می‌شود و نیازمند این است که در مورد خانواده‌های شغلی موجود، مهارت‌هایی که دربر می‌گیرند، نحوه توسعه آن‌ها در طول زمان و نقشی که در کار دارند، کاملا فکر شود.
۳- استعداد‌های موجود در هر مجموعه چگونه باید به کار گرفته شوند؟
به محض اینکه مجموعه استعدادها طراحی شد، تصمیم‌گیری در مورد اینکه استعداد موردنظر چگونه باید به کار گرفته شود، یک امر حیاتی است. معمولا سه الگوی اصلی برای به کارگیری استعدادها داریم: پروژه‌محور، مشارکت مشاوره‌ای / کسب و کار، و مراکز علمی. برای به‌کارگیری پروژه محور استعدادها، کارمند مورد نظر برای یک دوره خاص در یک پروژه تیمی به کار گرفته می‌شود و نقشی دارد که به وضوح تعریف شده و مشکلی را باید حل کند.
در مدتی که پروژه انجام می‌شود، کار روزمره توسط مدیر تیم اداره می‌شود، نه هر کسی که در مجموعه است. خیلی از متخصصان خبره می‌توانند نقش پروژه محور داشته باشند؛ از جمله کارشناسان سیاسی، اقتصاددانان و متخصصان تکنولوژی. کارشناسان منابع انسانی، مالی و حقوقی هم می‌توانند در پروژه‌هایی که به این تخصص‌ها نیاز دارند، نقش‌های پروژه‌ای در کسب و کار داشته باشند. به عنوان مثال، کارشناسان پاداش منابع انسانی می‌توانند به‌عنوان عضوی از تیم طراحی شغلی به کار گرفته شوند.
در مقابل، شریک مشاور یا کسب و کار می‌تواند در چند تیم همکاری داشته باشد. در این نقش، افراد به جای اینکه مسوول بخشی از پروژه باشند، مشاوره‌های اطمینان‌بخش همیشگی ارائه می‌کنند. در وظایف شرکتی، این افراد می‌توانند در قالب مدیران ارشد قرار بگیرند؛ مثل مدیر ارشد مالی یا مشاور حقوقی شرکت. در نهایت، وظایف روزمره آن‌ها از درون خود مجموعه مدیریت می‌شود، نه یک مدیر پروژه.
متخصصان خبره در یک مرکز علمی که تخصص محتوایی عمیقی دارند، می‌توانند در چند تیم کار کنند. نقش اصلی آن‌ها انجام تحقیقات هدفمند و محتوایی است. یک تحلیلگر پژوهشی، کارشناس تجزیه و تحلیل یا تحلیلگر حقوقی می‌تواند این نقش را ایفا کند. این متخصصان هم مثل شرکای کسب‌و کار، می‌توانند از درون مجموعه خودشان مدیریت شوند.
هر سه این الگوها، می‌توانند در موقعیت‌های مختلف مناسب باشند. به‌کارگیری آن‌ها با مقداری انعطاف‌پذیری در یک مجموعه، به افراد امکان می‌دهد به شیوه‌های مختلف درگیر یک کار شوند؛ گاهی در قالب یک پروژه تیمی، گاهی به عنوان یک مشاور کسب و کار، یا در نقش یک کارشناس مرکز علمی درون یک تیم.
۴- چه مکانیزمی باعث تصمیم‌گیری در مورد به‌کارگیری پرسنل می‌شود؟ طراحی یک مکانیزم برای قرار دادن افراد در یک کار یا یک تیم، بسیار مهم است. مثل همه مدل‌ها، بین توسعه حرفه‌ای، هماهنگ‌سازی مهارت با کار، اولویت‌های استراتژیک و ظرفیت موجود، بده‌بستان‌هایی وجود دارد. برای طراحی کارکرد تامین نیروی انسانی که همه این بده‌بستان‌ها را مدیریت کند، روش‌های زیادی وجود دارد.
برخی سازمان‌ها یک فضای تخصصی مختص این وظیفه درست می‌کنند، در حالی که برخی دیگر رویکردی تکنولوژی محورتر و غیرمتمرکز اتخاذ می‌کنند. به عنوان مثال، شرکت تاتا (Tata Communications) یک پلت‌فرم هماهنگ‌سازی داخلی راه‌اندازی کرده که به افراد امکان می‌دهد مهارت‌های خود را ثبت کنند و به رهبران تیم‌ها هم امکان می‌دهد استعدادها را متناسب با نیاز‌های خود بیابند.
عملی کردن مدل به‌کارگیری انعطاف‌پذیر، به چیزی فراتر از تغییر ساختار گروه‌ها و تبدیل آن‌ها به مجموعه مهارت‌ها نیاز دارد. همچنین معنی آن تغییر برخی از فرآیند‌های استراتژیک و نیروی انسانی سازمان است. به عنوان مثال، مدل‌های جریان تیمی به سوی کار وقتی بده‌بستان‌های واضحی وجود نداشته باشد تا به سازمان و افراد کمک کند بخش‌های مختلف کار را اولویت‌بندی کنند، با شکست مواجه می‌شوند. وقتی رقابت برای پر کردن زمان افراد از بخش‌های مختلف سازمان شدت می‌گیرد، این موضوع به‌طور ویژه اهمیت پیدا می‌کند.
به علاوه، بدون آموزش‌های رهبری سازمانی و مسوولیت‌پذیری برای مدیران، افرادی که در تیم‌های متعدد کار می‌کنند، ممکن است در مدیریت صفی (مدیریت کارکنانی که به طور مستقیم درگیر تولید یا توزیع کالا هستند) و توسعه حرفه‌ای با مشکل مواجه شوند.
تجربه نشان داده که سه فاکتور برای جلوگیری از تله‌های رایجی که افراد گرفتار می‌شوند، حیاتی هستند: شناخت و اولویت‌بندی کار بر اساس اولویت‌های استراتژیک. کاری که باید انجام شود، باید با یک توافق واضح و شفاف شروع شود. بدون چنین شناختی، این ریسک وجود دارد که استعدادها به صورت ناکارآمدی به کار گرفته شوند؛ یا به این دلیل که با کاری که بیشترین اولویت را دارد به خوبی جور نیستند یا به این دلیل که تناسب درستی بین کاری که باید انجام شود و مهارت‌هایی که موردنیاز است وجود ندارد.
در این شرایط، رویکرد اولویت‌بندی درست مورد نیاز است که باید در کل سازمان اجرا شود و بر اساس اولویت‌های استراتژیکی که کمیته مدیران اجرایی تعیین کرده، پیش برود. خیلی از سازمان‌ها این اولویت‌ها را طبق یک روند فصلی بازبینی و به‌روزرسانی می‌کنند.
درست کردن روش‌های کاری که به خوبی تعریف شده‌اند. روش‌های کاری که به خوبی تعریف شده‌اند، تضمین می‌کنند که تیم‌ها طبق یک روال موقت، عملکرد موثری دارند. در اینجا سه عامل ضروری است: اول، این تیم‌ها که به شکل انعطاف‌پذیری استعدادها را به کار گرفته‌اند، باید در تعیین اهداف و اولویت‌های مشترکی که تیم روی آن‌ها کار می‌کند، شفاف باشند. همچنین باید مالکیت معیار‌های موفقیت را به اشتراک بگذارند و انگیزه‌های مشترک داشته باشند. در این راستا، می‌توان یک چارت تیمی درست کرد.
دوم، نقش افراد در تیم‌ها باید به خوبی تعریف شده باشد. مسوولیت‌های هر یک از اعضای تیم باید به خوبی مشخص شود تا شفافیت در تیم تضمین شود و حتی در چارت تیمی هم آورده شود؛ و در نهایت، در مورد روش‌های کار کردن باید انتظارات ثابتی وجود داشته باشد. این ثبات به اعضای تیم امکان ارتقا هنگام کار روی برنامه‌ها و پروژه‌ها را می‌دهد و باعث می‌شود انتظارات واضحی از هم داشته باشند. مستندسازی هنجار‌های تیمی در شروع یک پروژه می‌تواند به این رویکرد کمک کند.
ایجاد نقش‌ها و مسوولیت‌های واضح برای افراد. سازمان‌ها برای ایجاد مدل کاری انعطاف‌پذیر، باید در مدیریت افراد وسواس بیشتری به خرج دهند. مدیر مستقیم، دیگر تنها شخص مسوول مدیریت کردن کار‌های روزمره افراد، تخصیص کار و توسعه فردی آن‌ها نیست.
در دنیایی که همه به یکسری مسوولیت‌های مدیریتی ثابت عادت کرده‌اند، به‌کارگیری انعطاف‌پذیر استعدادها نیازمند تغییر نقش مدیر و برداشت ما از آن نقش در کل سازمان است. از گذشته، نقش‌های مدیریت مستقیم با گزارش‌دهی مشخص و ثابت همراه بود. این مدل باید به مدیریت کار‌های روزمره و همراه با کوچینگ تغییر پیدا کند، حتی اگر مسوولیت‌های ارزیابی عملکرد افراد به واسطه گزارش‌های مستقیم را شامل نشود.
خیلی از سازمان‌ها دریافته‌اند که مدل‌های سنتی تامین استعدادها که دهه‌ها پیش ایجاد شده، دیگر در محیط پیچیده و به سرعت در حال تغییر کسب و کار امروز کارآیی ندارد.
آن‌ها به دنبال این هستند که در هماهنگ‌سازی مهارت‌های افراد با هر گونه چالشی که در بیرون سازمان ظاهر می‌شود، انعطاف‌پذیری را بگنجانند. وقتی شرکت‌ها برای آینده کار آماده می‌شوند و انعطاف‌پذیری، کمبود مهارت‌ها و حساسیت نقش‌ها بیش از هر زمان دیگری اهمیت پیدا می‌کنند، مدل جریان تیمی به سوی کار به آن‌ها ارزش می‌دهد.
مترجم: مریم رضایی - دنیای اقتصاد
منبع: Mckinsey
