بهترین مشاوران مدیران عامل چه کسانی هستند؟

وقتی کووید شروع شد، گلن فوگل، مدیرعامل سرویس رزرو هتل Booking.com، حس کرد مشکل جدی است. بعد اولین قرنطینه‌های دولتی شروع شد و او دیگر شکی برایش باقی نماند. کنسل شدن سفر‌ها معادل صفر شدن تقاضا بود و صفر شدن تقاضا یعنی صفر شدن درآمد. ذخایر نقدی شرکت خوب و کافی بود، اما نه آنقدر که بتواند حقوق نیرو‌های کار بیکارشده را تامین کند.

به گزارش دنیای اقتصاد، فوگل می‌گوید: «فکر کردم هر چه زودتر باید کاری انجام دهیم تا مطمئن شویم می‌توانیم در بلندمدت دوام داشته باشیم.» کاهش قابل‌توجه میزان دستمزد، واضح‌ترین راه‌حل بود. با اینکه تصمیم وحشتناکی بود، اما انتخاب در دوراهی‌های سخت، بخشی از وظایف مدیران عامل است. با این حال، فوگل مردد بود.

به همین دلیل، سراغ گروه کوچکی از مشاوران قابل اطمینانش رفت که متشکل بودند از مدیر ارشد مالی، رئیس اداره حقوقی و مدیر منابع انسانی. بازخورد آن‌ها چه بود؟ «هنوز توانایی مالی منتظر ماندن را داریم.» او همین کار را کرد. در نهایت Booking.com ۲۵‌درصد نیروی کارش را تعدیل کرد، اما این تصمیم تا یک سال بعد از شروع پاندمی طول کشید.

بحران‌ها و مقابله با مشکلات بعدی آنها، به عنوان بخشی از روتین نرمال شغل مدیرعاملی پذیرفته شده اند. پذیرش توصیه‌های حرفه‌ای هم بخشی از این روتین است. مدیران ارشد می‌توانند هر تعداد کارشناس و مشاور را فرابخوانند، اما پیدا کردن یک فرد معتمد همیشه آسان نیست. آن فردی که بتوان مطمئن بود هوای مجموعه را دارد، چه کسی است؟ آن فردی که در شرایط سخت همیشه گوش شنواست، چه کسی است؟ چه کسی می‌تواند آینه دست بگیرد و سوالاتی بپرسد که به ذهن هیچ کس دیگری نمی‌رسد؟ در مورد فوگل، سه مشاوری که او سراغشان رفت، بهترین منبع گرفتن بازخورد صادقانه برای او محسوب می‌شوند. او می‌گوید: «۱۰۰‌درصد به آن‌ها اطمینان دارم. هیچ وقت نشده سوالی داشته باشم و اطلاعات مستقیم از آن‌ها نگیرم.»

او خوش شانس است. هیات‌مدیره‌ها اغلب میدان مین «مَن مَن کردن، بلندپروازی و مشاجرات داخلی» هستند - شرایطی که برای چاپلوسی و بازی قدرت ایده آل است، نه برای ایجاد فضای اطمینان. فوگل، ترکیبی از احترام به هیات مشاوران سه‌نفره و سابقه طولانی همکاری را دلیل اعتمادش به آن‌ها می‌داند: «ما بحران‌های زیادی را با هم پشت سر گذاشته ایم و آن‌ها صداقت خود را در همه این بحران‌ها اثبات کرده اند.»

برای هلن اونیل، مدیرعامل شرکت تکنولوژی سلامت «هرتیلیتی» (Hertility)، پیوند اعتماد از این هم عمیق‌تر است. او که سابقه پژوهشی داشت، این شرکت واقع در لندن را با مشارکت خواهرش، دیردرا که وکیل شرکتی بود، تاسیس کرد. هلن در مورد خواهرش که مدیریت امور حقوقی شرکت را بر عهده گرفت، می‌گوید: «هیچ کس مثل او این‌قدر در کار‌ها عمیق نمی‌شود. هیچ فیلتری بین ما وجود ندارد و مهم نیست مساله چقدر صریح یا ناخوشایند باشد.» علاوه بر روابط عمیق، با اینکه آن‌ها به دلیل آموزه‌های حرفه‌ای مختلف، نظرات مختلفی دارند، اما هلن برای گزینه‌هایی که دیردرا در مورد یک مشکل مطرح می‌کند، ارزش خاصی قائل است. جزئیات قانونی تامین مالی خطرپذیر، یک نمونه مهم است. چیزی که از نظر هلن یک کار اضافه و هدرروی زمان محسوب می‌شود، برای دیردرا یک وظیفه هر روزه است. جمله ساده «کارت خوب است» از طرف دیردرا، برای هلن کافی است که پیش برود و قرارداد را امضا کند. هلن می‌گوید: «اطمینان دادن در مورد اینکه از نظر حقوقی همه چیز درست است، تنها تخصص او نیست، او کاری می‌کند که از همه لحاظ به نفع من باشد.»

برای مدیران عاملی که خواهر یا برادری ندارند که با آن‌ها همکاری کند، بهترین گزینه اغلب همسر یا یک دوست نزدیک است که البته در این صورت باید روابط فردی را مدیریت کرد.

یک جنبه منفی مشاوره گرفتن از نزدیکان، اضافه کردن انتقاد به نظرات است. آن‌ها هر چقدر هم قابلیت داشته باشند، کامل و بی عیب نیستند. بنابراین، چه کس دیگری باید نقاط کوری را که آن‌ها نمی‌بینند مشخص کند؟ یک مورد مشخص، می‌تواند منتقد خارجی باشد. بیشتر رهبران کسب و کار، به صورت غریزی می‌خواهند صدا‌هایی را که چالش ایجاد می‌کنند به اتهام اطلاعات غلط یا خصومت ایدئولوژیک، نشنوند. با این حال، این منتقدان می‌توانند دیدگاه‌هایی داشته باشند که افراد محصور در دیوار‌های یک موسسه و شرکت، از آن محرومند.

نمونه موسسه خیریه انگلیسی ShareAction را در نظر بگیرید که از طریق کنش گرایی سرمایه‌گذاری، شرکت‌ها را به فعالیت در موسسه وامی‌دارد. کاترین هووارث، مدیرعامل این سازمان، شغلش را مثل یک «محرک بیرونی» می‌داند که رهبران سازمانی را نسبت به ریسک‌های مغفول‌مانده کسب و کار، بیدار می‌کند. او می‌گوید: «مدیران عامل با چالش یا حمایت صریح بیگانه اند و در عوض، در یک «اتاق پژواک» کوچک گیر می‌افتند که همان زمانی است که شرکت در خطر گرفتن بدترین تصمیم هاست.»

برنارد لونی، مدیرعامل شرکت‌BP، برگزاری جلسات رودر‌رو با منتقدان مساله اقلیمی را برای فعالیت‌های شرکتش، بسیار ارزشمند توصیف کرده است، اما هیچ کدام از همتایانش از چنین چیزی پیروی نکرده اند. با این حال، بهترین رهبران کسب و کار به صورت غریزی می‌دانند گوش دادن به نظرات افراد خارج از حبابی که داخل آن قرار دارند، چقدر باارزش است - حتی اگر اقلیتی حاشیه‌ای باشند.

هووارث به یاد می‌آورد که خیلی سال پیش برای سخنرانی در مورد ریسک‌های سرمایه‌گذاری مرتبط با فعالیت‌های اقلیمی برای مدیران ارشد بانک HSBC دعوت شده بود. انگیزه او برای رفتن به این سخنرانی چه بود؟ «آن‌ها بدون وجود یک چالش بیرونی، به درستی از پس این کار برنمی آیند.»

بنابراین، اگر دوستی یک دوست بیش از حد باشد یا انتقاد منتقد بیش از حد باشد، آیا می‌توان نقشی برای یک «دوست منتقد» حرفه‌ای تعیین کرد تا این شکاف را پر کند؟ فیلیپه ماسو به این سوال پاسخ مثبت می‌دهد. او در مسیر شغلی اش به عنوان مدیرعامل شرکت AXA و بعد Aviva France و سپس استارت‌آپ «اورنیکار» یک مربی اجرایی به نام رنه کارایول داشت.

ماسو می‌گوید داشتن کسی مثل کارایول که به سرعت وارد موقعیت می‌شود و درجا مسائل را تشخیص می‌دهد، بسیار ارزشمند است. «چیز‌هایی که ما رد و بدل می‌کنیم، همیشه صریح و آشکار هستند. او مجوز دارد هر چه را که فکر می‌کند درست است بگوید؛ مثلا، در مورد این آدم قضاوت اشتباه می‌کنی یا سیگنال درستی را در نظر نمی‌گیری.» ابزار ترجیحی کارایول، سوال پرسیدن است، نه حکم دادن.

منبع: Financial Times