موسسه مک‌کینزی سالانه با اجتناب از حواشی و پرتگویی، یک‌راست سر اصل موضوع میرود و به مطالبی که برای مدیران‌عامل از بیشترین اهمیت برخوردار است میپردازد. امسال به خود یادآوری میکنیم که مهم‌ترین مساله خانواده، دوستان، ارزشها، اصول و تعهدات هستند.
شکلدهی دستور کار مناسب توسعه شرکتی با گذر زمان سادهتر نمیشود و قرار نیست مسیر مدیران‌عامل آسانتر شود. به همین دلیل موسسه مک‌کینزی چند سالی است در حال تحقیق و پژوهش است تا به این سوال پاسخ دهد که «مهم‌ترین مساله چیست؟»
به گزارش دنیای اقتصاد، این موسسه سالانه با اجتناب از حواشی و پرتگویی، یک‌راست سر اصل موضوع میرود و به مطالبی که برای مدیران‌عامل از بیشترین اهمیت برخوردار است میپردازد. امسال به خود یادآوری میکنیم که مهم‌ترین مساله خانواده، دوستان، ارزشها، اصول و تعهدات هستند. یکی از این تعهدات هم تعهد ما در قبال مدیران‌عامل است. مدیریت شغل سختی است که هر چه میگذرد سختتر هم می‌شود. فقط در همین چند سال گذشته باید با پاندمی کرونا، اختلال در زنجیره تامین، جنگ، تورم مهارناپذیر و اختلالات بسیار دیگری دست و پنجه نرم میکردند.
هر کدام از این مواردی که ذکر کردیم کافی است تا برنامه مدیرعاملی را به هم بزند. اما وقتی همه را کنار هم بگذاریم می‌بینیم دورانی که در آن به سر می‌بریم سخت‌ترین بستر مدیریتی است که به یاد می‌آوریم.
نویسندگان این گزارش (لیز هیلتون سگل و همایون حاتمی)، نحوه رهبری مدیران عامل را رصد می‌کنند که چگونه شرکت‌هایشان را هدایت می‌کنند تا به تمام سهامداران سود برسانند. آن‌ها و سایر کارکنان مک کینزی سالانه با صد‌ها مدیرعامل صحبت می‌کنند و دیدگاه‌های برآمده از این گفتگو‌ها را گردآوری کرده اند و شنیده هایشان را در خصوص اینکه شرکت‌ها چگونه می‌توانند اثر مطلوب تری برای جوامع و کارکنان داشته باشند، به اشتراک گذاشته اند.
هشت اولویت مدیران عامل در سال ۲۰۲۴ به این شرح است:
بزرگ‌ترین داستان امسال (این دهه) ظهور هوش مصنوعی مولد بود. قضیه جدی است. هزاران هزار شرکت در هر صنعت و هر جایی از کره زمین در حال استفاده از رابط کاربری ساده‌ای از هوش مصنوعی مولد هستند تا هر فعالیت تجاری قابل تصوری را به سرعت متحول کنند. اما همان موقع که نوآوران این تکنولوژی سرخط خبر‌ها را قبضه می‌کنند، کسانی که به صورت گسترده از آن استفاده می‌کنند، بازار را قبضه می‌کنند. مدیران عامل باید هرچه سریع‌تر ترتیب این سه مساله را بدهند: چه بخش‌هایی از کسب وکار می‌تواند از هوش مصنوعی مولد بهره‌مند شود؟ چگونه از یک اپلیکیشن به چند اپلیکیشن برسیم؟ و این ابزار‌های جدید چگونه صنعت را بازآرایی می‌کنند؟
عصر دیجیتال دارد وارد میانسالی می‌شود و اغلب شرکت‌ها حداقل یک تحول دیجیتالی یا هوش مصنوعی را آغاز کرده اند. با این حال شرکت‌های معدودی به نتایج دلخواه خود دست یافته اند. علت چیست؟ معمولا مساله این است که آن‌ها تغییرات ریشه‌ای لازم کار سخت دیجیتال سازی شرکت را انجام نداده اند که بتوانند حداکثر ارزش را استخراج کنند. مک کینزی امسال کتاب پرفروشی با عنوان «تنظیم مجدد: راهنمای مک کینزی برای رقابت در عصر دیجیتال و هوش مصنوعی» را منتشر کرده که مجموعه‌ای از بهترین دیدگاه‌ها در خصوص دیجیتال سازی سازمانی است. یادتان باشد که برندگان عصر دیجیتال سریع‌تر از رقبا درآمد را بالا می‌برند و هزینه‌ها را کاهش می‌دهند.
سال گذشته نیاز به بازچینش سرمایه را درباره تحول انرژی مطرح کردیم و از آن زمان تاکنون شرایط فقط بدتر شده؛ آن هم به این دلیل ساده که سرمایه گذاران و شرکت‌ها حتی با اینکه زمین دارد گرم‌تر و گرم‌تر می‌شود، به خاطر عدم‌قطعیت تردید دارند به طرح‌های سرمایه گذاری شان جامه عمل بپوشانند. اجازه بدهید بی پرده سخن بگوییم: اتفاقی که باید رخ دهد تولید هزاران کسب وکار بهره‌مند از تکنولوژی سبز در جای جای سیستم کسب وکاری در حال ظهور است. در خصوص مکان، چگونگی و زمانی که شرکت‌ها باید سرمایه گذاری کنند ایده‌هایی وجود دارد.
اگر به هرکدام از شرکت‌هایی که به نظرتان عالی عمل می‌کنند و فوق العاده هستند فکر کنید، احتمالا بتوانید یکی دو ابرقدرتشان را نام ببرید که باعث موفقیت منحصربه فردشان شده. تویوتا و سیستم خاص تولیدش (Toyota Production System) یا به طور خلاصه TPS. LVMH (شرکت تولید کالای لوکس فرانسوی) و دقت بی نظیرش در ساخت و نوآفرینی رهبرانش. دیزنی و رقم زدن تجربیات خلاقانه اش برای مشتریان. یک قابلیت ممتاز می‌تواند هر شرکتی را از باتلاق بازار‌های اشباع و محصولات تکراری بیرون بکشد و بر بلندای عظمت بنشاند. فقط یادتان باشد که اجرای خارق العاده بخش جدایی ناپذیری از ساخت یک توانایی تازه است.
رستوران زنجیره‌ای آمریکایی وافل هاوس به این معروف است که هرگز تعطیل نیست. بعضی‌ها می‌گویند درهایش اصلا قفل ندارد. اما این شرکت باید به خاطر فلسفه مدیریتی اش هم معروف باشد. ستاره‌های مرکز توجه، کباب پز‌های رستوران هستند که بعد از سال‌های سال تمرین بهترینشان به لقب «الویس کباب پز» نائل می‌شوند و بعد از آن دیگر ترفیعی درکار نیست.
چون بعد از پادشاهی دیگر چیزی نیست. چه سمت بالاتری می‌خواهید به یک شاه بدهید؟ این در حالی است که بیشتر شرکت‌های دیگر احتمالا چنین افرادی را ارتقا می‌دهند و وارد نقش‌های مدیریتی می‌کنند که اصلا مناسبشان نیست و خودشان هم علاقه‌ای به آن مدل شغل‌ها ندارند. شرکت‌ها باید درخصوص دیدگاهشان نسبت به مدیران میانی تجدید‌نظر کنند و آن‌ها را برای آن چیزی که هستند به رسمیت بشناسند که هسته و قلب شرکت اند.
همان طور که نیلز بوهر گفته است، پیش‌بینی کار بسیار دشواری است؛ به خصوص درباره آینده. مدیران عاملی که تغییرات نظام ژئوپلیتیک جهان را بررسی می‌کنند هم همه با این جمله موافق اند. بعد چه اتفاقی می‌افتد؟
یک چیز بدیهی است: اتفاقات به شکل عجیب و غریبی مغایر با انتظار متخصصان از آب درمی آیند. در مواجهه با چنین شرایطی تیم‌های مدیریتی و هیات‌های مدیره باید هم تهدیدات قابل پیش‌بینی و هم پدیده‌های نادر را در سناریو‌های کاری شان لحاظ کنند و تاب آوری ژئوپلیتیک به وجود بیاورند که تحت هر شرایطی به دردشان بخورد.
جالب است که رشد همیشه اولین اولویت مدیران عامل است. اما مسیر دستیابی به آن هرگز واضح و روشن نیست. گاهی اوقات رشد به معنی قبضه کردن بازار است؛ گاهی به معنای ورود به بازار‌های تازه است؛ گاهی به معنای اعمال تغییری اساسی و ورود به عرصه‌ای کاملا جدید است. تنها پایه ثابت رشد، این ۱۰ قانون رشد است:
۱- مزیت رقابتی خود را در اولویت قرار دهید. با فرمولاسیون برنده مقیاس‌پذیری شروع کنید. ۲-با جریان‌ها دوست شوید و بازار‌های در حال رشد سودآور را در اولویت قرار دهید. ۳-عقب نمانید؛ با جریان پیش رفتن کافی نیست؛ باید از همتایان خود پیشی بگیرید. ۴-هسته مرکزی فعالیت خود را حسابی تقویت و روی رشد در صنعت اصلی خود تمرکز کنید؛ بدون آن نمی‌توانید برنده شوید. ۵-فراتر از هسته مرکزی فعالیت را در نظر داشته باشید و رشد را در محدوده‌های تجاری مجاور هم پرورش دهید. ۶-در حوزه‌ای که می‌شناسید رشد کنید. روی رشد در حوزه‌ای تمرکز کنید که دراختیار شماست و در آن اسم و رسمی به هم زده اید. ۷- قهرمان محلی باشید و خود را متعهد کنید که بازار‌های محلی را تصاحب کنید. ۸-اگر از پس رقبای محلی برمی آیید، جهانی شوید. اگر مزیتی دارید که این قدرت را دارد که در سطح بین المللی اعمال شود، شرکت را به صورت بین المللی گسترش دهید. ۹- طبق برنامه پیش بروید. رشد طبیعی سالم را با تصاحب سریالی شرکت‌های کوچک صنعت خود تلفیق کنید.۱۰- آب رفتن با هدف رشد اشکالی ندارد. اگر لازم است بی‌رحمانه شاخ و برگ پرتفوی خود را بزنید.
این قوانین در سال ۲۰۲۴ چگونه خود را نشان خواهند داد؟ برای بسیاری قانون شماره چهارم خواهد بود؛ برای دیگران ممکن است قانون شماره ۶ با بهبود بهره وری فروش باشد و همان طور که تلاش‌های ۲۰ساله مک کینزی نشان می‌دهد، طبق معمول پای ثابت رشد، قانون شماره ۹ است.
تقریبا چهار سال بعد از آنکه کرونا تاریخ را بازنویسی کرد، برخی از مدیران ارشد همچنان منتظر قطعیت در اقتصاد کلان هستند. بعید است این اتفاق رخ دهد و اشکالی هم ندارد. شرکت‌های پیشرو از این عدم‌قطعیت بهره می‌برند، میزان ریسک پذیری شان را ارزیابی می‌کنند و بعد در نزدیک‌ترین زمان به انتهای دوره‌های اقتصادی سرمایه گذاری می‌کنند. بیشترشان روی برنامه ریزی سناریویی حساب می‌کنند، چون این روش معمولا اقدامات اساسی لازمی را که شرکت‌ها باید انجام دهند، فارغ از جریان آتی اقتصاد، مشخص می‌کند. شاید مدیران عامل بخواهند مدل هایشان را با سناریو‌های تازه‌ای که مک کینزی توسعه داده منطبق کنند تا نگاهی به روند توسعه احتمالی ترازنامه جهانی بیندازند. در دو دهه گذشته، دارایی‌ها در ترازنامه جهانی بسیار سریع‌تر از تولید ناخالص داخلی (GDP) رشد کرده اند. اما ادامه این روند قطعی نیست و معلوم نیست به همین شکل ادامه پیدا کند. از آن طرف اتفاق غیرمنتظره دیگر جابه‌جایی سریع دارایی‌ها از سیستم بانکی به بازار‌های خصوصی و پیامد‌های این امر برای شرکت‌های سهامی عام است.
