شرکت سامسونگ از قدیم با استراتژی «پیرویکننده» بودن خود معروف بود. اما بعد از مدتی به یکی از شماره یکهای تولید گوشیهای هوشمند تبدیل شد که این سوال را در ذهن همه ایجاد کرد: وقتی خودتان رهبر بازار هستید، از چه کسی پیروی میکنید؟ این شرکت نیاز داشت قابلیتهای جدید را بیاموزد. و نیاز داشت نیازهای پنهان مصرفکنندگان را بداند و آنها را به محصولات جدید در دنیا تبدیل کند.
سامسونگ برای انجام این کار تصمیم گرفت در واحدهای نوآوری محلی شده که «تیمهای نوآوری محصول» (PITs) نامیده شد، سرمایهگذاری کند. وظیفه این واحدها این بود که نوآوری مصرفکنندهمحور را برای بازارهای هستهای خارجی پیش ببرند. به PITs استقلال کامل و چند سال زمان کار داده شد.
با توجه به فاصله فرهنگی و جغرافیایی بین مکانهای PIT و دفاتر مرکزی شرکت سامسونگ، مدیران PIT با چند مساله مهم روبهرو بودند: ایدهها را چگونه به تصمیمگیران ارشد مستقر در دفاتر مرکزی شرکت منتقل میکردند؟ مدیریت ریسک بر عهده چه کسی بود؟ مدیران اجرایی؟ نوآوران یا هر دو آنها؟
مسائلی که حول نوآوری وجود داشت، از جمله موانعی که ایدههای جدید در درون سازمانهای بزرگ ایجاد می‌کنند، مبهم هستند؛ همانطور که نمونه فعالیتهای زیر توسط واحد اروپایی مستقر در لندن نشان میدهند:
دکمهای روی دوربین فیلمبرداری. از PIT اروپا خواسته شد یکی از محصولات بسیار موثر سامسونگ را مورد بررسی قرار دهد و این فرصت در مورد دوربینهای فیلمبرداری جدید یافته شد. این تیم هنگام انجام تحقیق بازار متوجه شد نوجوانان بیشتر دوست دارند فیلمهایی را که ضبط می‌کنند، در آن واحد ادیت کنند. تیم اروپا پیشنهاد داد ویژگی جدیدی به نام «مای کلیپ» (MyClip) به دوربینها اضافه شود که به کاربران امکان میداد فیلمهای مهم را با فشار یک دکمه که دقیقا کنار دکمه ضبط قرار گرفته بود، علامتگذاری و ذخیره کنند. وقتی تیم توسعه طراحی دوربینهای جدید را ارائه کرد، مدیر مستقیم آنها همان ابتدا با دیدن اسلایدهای اولیه موافقت خود را اعلام و اجازه تولید را صادر کرد و از اتاق خارج شد.
اگرچه چراغ سبز اولیه خیلی راحت نشان داده شده بود، اما پروژه به‌منظور دریافت تایید مدیران دفاتر مرکزی معلق مانده بود. زمان میگذشت و در این مدت مدیران اجرایی سامسونگ که به دنبال یک نوآوری تکمیلی بودند، مای کلیپ را روی تعدادی از مدلهای موجود اعمال کردند. در نهایت شرکت به این نتیجه رسید که با این ویژگی میتواند در یک بازار رقابتی سخت، 10 درصد نسبت به رقبا افزایش درآمد داشته باشد.
یخچالی که در زمان گیر افتاد. واحد PIT اروپا تصمیم گرفت یخچال مدرنی تولید کند که جای ویژهای برای نوشیدنیها و سقف قیمت بالای هزار یورو داشته باشد تا با برندهای تثبیت‌شده آلمانی رقابت کند. تیم نوآوری برای تست کردن این ایده، از 1200 مصرفکننده ویژه در سراسر اروپا نظرسنجی کرد. نتایج حاکی از تمایل بالای مصرفکنندگان اروپایی برای خرید این یخچال بود. به هر حال، دفتر مرکزی سامسونگ در زمینه تولید محصول جدید عجله نکرد. برند سامسونگ در حوزه لوازم خانگی با محصولات ارزشی همراه بود که مصرفکنندگانی را هدف قرار میداد که نسبت به قیمت حساس بودند. به علاوه، دفتر مرکزی سامسونگ با استفاده از متدولوژوی خود، پتانسیل بازار گسترده محصولات PIT اروپا را تست کرد و در مورد نتایج به دست آمده دچار تردید شد.
این نوآوری به تاخیر افتاد. شاید یخچال جدید میتوانست امتیازی برای شرکت باشد، اما بعید به نظر میرسید دفتر مرکزی برای تولید چنین محصولی ریسک کند. بر خلاف نرمافزار، لوازم خانگی بادوام باید بدون خطا تولید شوند. با این حال، PIT اروپا با متدولوژی تست بازار دفتر مرکزی مخالف بود و هنوز پتانسیل این نوآوری را بالا میدانست.
پاسخ به تماسها. وقتی سامسونگ روی تولید گوشی هوشمند گلکسی S2 کار میکرد، مسالهای که دائما مطرح میشد، این بود که کاربران تمایل ندارند گوشیهای قبلی خود را کنار بگذارند. تحقیق بازار PIT اروپا نشان میداد که مصرفکنندگان نگرانند دادههای ارزشمند و عکسهایشان در ارتقای گوشی از بین برود. در نتیجه، PIT برای حل این مساله سرویسی به نام Easy Phone Sync را ارائه کرد.
درحالی‌که این برنامه خوب پیش میرفت، تیم نوآوری دوباره با مشکل مواجه شد. دفتر مرکزی سامسونگ در حال پیشبرد راه حل مشابهی بود که البته هنوز آماده نشده بود. از طرف دیگر، رقبا در حال پردهبرداری از محصولات تکمیلی خود بودند و زمان میگذشت. آنها چه باید میکردند؟ در نهایت، PIT اروپا تصمیم گرفت به‌رغم مقاومتهای درون‌سازمانی، سرویس Easy Phone Sync را راهاندازی کند. آنها چیزی برای از دست دادن نداشتند.
تیم نوآوری اروپا در 3 سال نخست فعالیت خود با گزینههای سختی مواجه شد که سنجش ریسکها و پاداشها را دربرمیگیرد. آیا این وظیفه نوآوران است که تمایل مدیران مرکزی برای ریسک کردن را بسنجند؟ با توجه به اینکه نوآوریهای تکمیلی در نهایت جای مانور بیشتری دارند، آیا تیم باید نوآوریهای کاملا جدید و بنیادی را هم ارائه کند؟ آیا نادیده گرفتن خواستههای مدیران مرکزی قابل توجیه است؟
منبع: IESE
ترجمه: دنیای اقتصاد
