مدیران باید این اطمینان را به وجود آورند که در جریان به بحث گذاشتن ایده‌ها درون تیم‌ها، خود ایده‌ها مورد بررسی قرار گیرند، نه فرد یا افرادی که آن ایده‌ها را پیشنهاد داده‌اند. در چنین حالتی، افراد بدون توجه به فرد ارائه‌دهنده یک ایده یا پیشنهاد در مورد آن اظهار‌نظر می‌کنند و فرقی نمی‌کند که ایده مورد بحث توسط مدیر ارشد شرکت یا مالک آن یا یک کارمند دون‌پایه یا تازه‌کار ارائه شده باشد.
یکی از مشکلات جدی که پیش روی اغلب نومدیران و کسانی که فاقد تجربه کافی در حوزه مدیریت کارکنان هستند وجود دارد این است که آنها نمی‌دانند چگونه با کارکنان‌شان وارد گفت‌وگوهای کاری شوند و گفت‌وگوهای سازنده‌ای در محیط کار داشته باشند.
یکی از حساس‌ترین گفت‌وگوهایی که معمولا بین مدیران و کارکنان رخ می‌دهد گفت‌وگو در مورد ایده‌ها و تصمیمات اتخاذ شده در مورد محصولات آینده شرکت است. واقعیت آن است که حتی اگر مدیران، زمان کافی برای جذب و شفاف‌سازی ایده‌ها اختصاص دهند و ایده‌های نهایی شده را به‌طور کامل، روشن و صیقلی در اختیار تمام کارکنان قرار دهند، باز هم نباید فکر کنند کارشان تمام شده است و بقیه مراحل کار به‌طور خودکار انجام خواهد شد، چرا که این تازه میانه راه است و باید زمینه مناسبی برای به بحث گذاشته شدن ایده‌ها درون تیم فراهم شود.
مرحله بحث کردن درباره یک ایده دارای اهمیتی در اجرای آن ایده است چراکه اگر مدیران از این مرحله بی‌تفاوت و عجولانه عبور کنند، در متقاعدسازی و اقناع کارکنانی که باید آن ایده را اجرا کنند به مشکل برخواهند خورد. البته نیازی نیست مدیران خودشان به‌طور کامل در جریان تمام بحث‌ها و تبادل نظرها درباره تمام ایده‌های جاری در سازمان قرار بگیرند، کافی است بر انجام درست و اصولی این فاز نظارت کلی و دقیقی داشته باشند و در بلندمدت سعی کنند تا بحث در مورد ایده‌ها را به بخش جدایی‌ناپذیر از فرهنگ سازمانی تبدیل کنند.
برای بحث در مورد ایده‌هایی که قرار است در یک تیم کاری به‌طور جدی پیگیری شوند و در نهایت به محصولی جدید و سرویسی نو تبدیل شوند نکات و مباحث مهمی وجود دارد که باید به آنها نگاه ویژه‌ای داشت و در ادامه به برخی از آنها اشاره خواهد شد.
گفت‌وگوها را بر ایده‌ها متمرکز کنید، نه روی افراد
مدیران باید این اطمینان را به وجود آورند که در جریان به بحث گذاشتن ایده‌ها درون تیم‌ها، خود ایده‌ها مورد بررسی قرار گیرند، نه فرد یا افرادی که آن ایده‌ها را پیشنهاد داده‌اند. در چنین حالتی، افراد بدون توجه به فرد ارائه‌دهنده یک ایده یا پیشنهاد در مورد آن اظهار‌نظر می‌کنند و فرقی نمی‌کند که ایده مورد بحث توسط مدیر ارشد شرکت یا مالک آن یا یک کارمند دون‌پایه یا تازه‌کار ارائه شده باشد. علاوه براین مدیران باید همیشه به یاد داشته باشند که جلسات گفت‌وگو و بحث درباره ایده‌ها نباید به محلی برای اثبات درستی نظر خود تبدیل شود، چراکه در این حالت افراد با یکدیگر بر سر درست بودن عقیده و موضع‌‌شان بحث می‌کنند، نه خود ایده و پیشنهاد مطرح شده.
به همین دلیل، مدیران باید در جلسات گفت‌وگو و بحث درباره ایده‌ها، بارها و بارها این نکته را به حاضران در جلسه گوشزد کنند که مالکیت ایده‌های مطرح شده به کلیت تیم تعلق دارد، نه افراد پیشنهاددهنده آن. این تاکیدها باعث می‌شود تا افراد به جای توجه به افراد یا تلاش برای اثبات نظر خود روی ابعاد مختلف ایده مورد نظر تمرکز کنند.
متعهد ساختن افراد به مخالفت کردن
یکی از چیزهایی که بیش از هر چیز دیگری تازه‌واردها به شرکت پیشرو و مشهور مکنزی را تحت تاثیر قرار می‌دهد، توانایی این شرکت در اجرا و پیشبرد بحث‌های موثر و مولد در درون شرکت و سهولت فرآیند مخالفت کردن کارکنان با مدیران مافوق‌شان است. آنچه بیش از هرچیز دیگری در تحقق این موفقیت بزرگ در مکنزی تاثیرگذار بوده و هست، وجود عاملی به نام «متعهد کردن افراد به مخالفت کردن» بود.
در این شرکت، مخالفت کردن با یک پیشنهاد، همراه با دلایل مستدل و توجیه قابل پذیرش، یک ارزش بزرگ محسوب می‌شود و هر کس که در جلسات هم‌اندیشی و توفان مغزی مکنزی، مخالفت‌های هوشمندانه‌ای دارد، مورد تکریم قرار می‌گیرد.
نکته جالب‌تر اینکه اغلب کسانی که از شرکت مکنزی به شرکت‌های دیگری همچون گوگل یا اپل منتقل می‌شدند، این خصوصیت را همراه خود داشته و در جلسات مختلف خیلی راحت با بقیه به مخالفت می‌پرداختند.
در چنین شرایطی که افراد خیلی راحت و بی‌محابا می‌توانند با ایده‌های مطرح شده مخالفت کرده و آنها را به چالش بکشند، ارائه‌دهندگان ایده‌ها نیز آینده‌نگرانه‌تر عمل کرده و سعی می‌کنند ایده‌های خود را پس از پخته شدن و تکامل یافتن به بقیه معرفی کنند.
مدتی مکث و استراحت
زمان‌هایی وجود دارد که طی آنها افراد بیش از حد خسته، بی‌انرژی و از نظر احساسی تهی هستند و نمی‌توانند در بحث و گفت‌وگوهای موثر و مولد شرکت کنند. بنابراین، لازم است مدیران چنین حالت‌هایی را در کارکنان به موقع تشخیص داده و به افرادشان فرصت تجدید قوا و یافتن تمرکز دوباره بدهند. آنها حتی می‌توانند کارکنان را به مرخصی‌های اجباری بفرستند تا این امکان را داشته باشند که در خانه استراحت کرده و با ذهنی آماده‌تر درباره ایده‌ها بیندیشند.
استفاده از عبارت‌ها و داستان‌ها در گفت‌وگوهای کاری
تجربه ثابت کرده که چگونگی شروع یک بحث و گفت‌وگوی کاری تاثیر بسزایی در پیشرفت موفق آن بحث و کسب نتایج مطلوب دارد. در این میان اگر مدیر یا رئیس جلسه، بتواند گفت‌وگو را با بیان داستانی زیبا و آموزنده شروع کند یا عبارت و تکیه‌کلامی تاثیرگذار در ابتدای فرآیند گفت‌وگو به کار گیرد، آن گاه مسیر برای بهترین بحث و تبادل نظرها هموارتر خواهد شد، چرا که اعضای شرکت‌کننده در جلسه نیز به پیروی از مدیر و رئیس خود، به شکلی مثبت‌اندیشانه و سازنده در بحث شرکت خواهند کرد و سعی می‌کنند خروجی جلسه همان چیزی باشد که مجری و برگزارکننده جلسه مدنظر داشته است.
بسیاری از مدیران مدبر و هوشمند سعی می‌کنند با استفاده از استعداد بالای خود در داستان‌سرایی و روایت داستان‌هایی که ساخته و پرداخته ذهن‌شان است باب گفت‌وگو با کارکنان‌شان را بگشایند و از این طریق خواسته‌ها و دستورات مدیریتی‌شان را با کمترین احتمال مقاومت و سرسختی از جانب کارکنان به آنها منتقل سازند.
این داستان‌ها و عبارت‌ها در درون خود نکات و توصیه‌هایی دارند که مانند نقشه راهی برای کارکنان عمل می‌کنند و به آنها نشان می‌دهند چه باید کرد و چگونه باید به سمت جلو حرکت کرد.
