مدل UNIQ با امتحان کردن این دیدگاه شهودی که «جادوی» یادگیری در واقع در نتیجه اثر متقابل سه فعالیت اصلی «ادراک و شناخت» (UN)، «هویت» (I) و «عمل یا تلاش» (Q) حاصل می‌شود، بر سه گذرگاه توسعه‌ای بین آن‌ها متمرکز می‌شود و یک رویکرد کاملا متفاوت را نسبت به یادگیری برای افراد حرفه‌ای ارائه می‌کند.
یک مدل قدیمی در یادگیری و توسعه «اصل ۱۰/ ۲۰/ ۷۰» است. این اصل یک تئوری است که می‌گوید افراد ۷۰ درصد دانش خود را از تجربیات مرتبط با کارشان و چالش‌هایی که در آن دارند، ۲۰ درصد دانش خود را از تعامل شخصی با دیگران و به‌ویژه مربیان و همکاران و ۱۰ درصد را از آموزش و رویداد‌های تحصیلی رسمی خود به‌دست می‌آورند. اما مشکلی که این مفهوم دارد این است که اعتبار تجربی زیادی ندارد.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از London Business School، در واقع، منبعی که این اصل به آن برمی‌گردد، کتاب «درس‌های تجربه» چاپ سال ۱۹۸۸ است که توسط مورگان مک‌کال، مایکل لومباردو و آن موریسون نوشته شده و در آن دامنه روش‌های مختلفی که توسعه مدیریتی می‌تواند شکل بگیرد، مورد تاکید قرار گرفته است. مشکل دیگری که در مورد اصل ۱۰/ ۲۰/ ۷۰ یا روش پیاده‌سازی آن وجود دارد، این است که با این سه فرآیند یادگیری طوری رفتار می‌شود که باید فقط یکی از آن‌ها وجود داشته باشد یا یکی جایگزین دیگری شود. اما تمرکز بر هر یک از عوامل به تنهایی، می‌تواند جلوی مساله توسعه مدیریتی را بگیرد.
یک بخش از تحقیقات مدرسه کسب‌وکار لندن که یافته‌های نظرسنجی از بیش از ۸۰۰ مدیر یک سازمان خدمات مالی چندملیتی را تحلیل کرده، به شکل‌گیری یک چارچوب جدید برای توسعه مدیریتی منجر شده است. این چارچوب که UNIQ نام دارد، از مفاهیمی مثل یادگیری معنادار، یادگیری عملی و نقش هویت در محیط کار استفاده می‌کند تا مدلی یکپارچه از فرآیند یادگیری را توسعه دهد. جولیان برکینشاو، استاد استراتژی و کارآفرینی مدرسه کسب‌وکار لندن و یکی از محققان تحقیق مذکور، می‌گوید: «در مورد چگونگی سرعت بخشیدن به توسعه مدیریتی، دیدگاه‌های زیادی وجود دارد، اما این دیدگاه‌ها یکپارچه نیستند و خیلی از آن‌ها اثبات نشده‌اند. ما می‌خواستیم روشی برای یکپارچه کردن آن‌ها پیدا کنیم و سپس مدل جدیدمان را با یکسری داده‌های منسجم تست کنیم.»
مدل UNIQ با امتحان کردن این دیدگاه شهودی که «جادوی» یادگیری در واقع در نتیجه اثر متقابل سه فعالیت اصلی «ادراک و شناخت» (UN)، «هویت» (I) و «عمل یا تلاش» (Q) حاصل می‌شود، بر سه گذرگاه توسعه‌ای بین آن‌ها متمرکز می‌شود و یک رویکرد کاملا متفاوت را نسبت به یادگیری برای افراد حرفه‌ای ارائه می‌کند.
هدف این تحقیق که از روش‌های مختلف، مثل مصاحبه و نظرسنجی‌های کتبی استفاده کرده، این بود که مشخص کند کدام فعالیت‌ها و گذرگاه‌ها پرکاربردتر و موثرتر بوده‌اند. نتایج نشان داد که مدیران در واقع بیشتر وقت خود را صرف اقدامات عملی (وظایف کاری پرچالش در اصل ۱۰/ ۲۰/ ۷۰) می‌کنند که البته با موفقیت فردی همراه است. شگفت‌انگیزترین نتیجه، میزان اهمیتی است که پاسخ‌دهندگان برای کار‌های متمرکز بر هویت قائل شده‌اند (میزان شناخت از نحوه ارتباط برقرار کردن شما با دیگران).
به عبارت دیگر، انجام دادن کار‌ها و وظایف اهمیت دارد، اما زمان گذاشتن برای شناخت خودتان و واکنش نشان دادن به آگاهی از هویت خود در ارتباط با آموزش رسمی و فعالیت‌های روزانه شما، به همان اندازه مهم است. تحلیل پاسخ‌هایی که در نظرسنجی داده شده، نشان می‌دهد اصل ۲۰/ ۴۰/ ۴۰ در مقایسه با ۱۰/ ۲۰/ ۷۰ می‌تواند ارزیابی دقیق‌تری از نسبت سه فرآیند باشد. اما این اصل هم یک نکته را نادیده می‌گیرد: چگونگی انجام فعالیت‌ها به صورت فردی و مجزا در نظر گرفته شده، اما نحوه ترکیب آن‌ها با هم است که اهمیت دارد.
می‌توانید این چارچوب را به شیوه‌های مختلفی به‌کار ببرید. تازه‌وارد‌ها باید ببینند کدام یک از سه فعالیت، به شکل طبیعی برای آن‌ها کاربرد بیشتری دارد. البته تقریبا همه به این نتیجه می‌رسند که از ترکیبی از هر سه استفاده کنند، اما اگر یکی از کارکرد‌های چارچوب UNIQ این باشد که یک فعالیت را کاملا نسبت به دو تای دیگر ترجیح دهید، مشکلاتی ظهور می‌کنند:
رهبران سازمانی مقتدر: بر ادراک تاکید دارند. افراد از آن‌ها تبعیت می‌کنند، چون وقتی مسائلی پیش می‌آید که برای سازمان مهم است، آن‌ها دانش و تجربه کافی دارند. اما رهبران سازمانی مقتدر ضعف‌های مهمی هم دارند. آن‌ها تجربه عملی کافی برای پیاده‌سازی ایده‌های خود ندارند و نمی‌دانند چقدر بر افرادی که اطراف آن‌ها قرار دارند، تاثیرگذارند.
رهبران سازمانی همدل: بر هویت تاکید دارند. افراد از آن‌ها تبعیت می‌کنند، چون با هر کسی که اطرافشان قرار دارد، ارتباطات احساسی برقرار می‌کنند و تاثیرگذاری خوبی بر دیگران دارند. ضعف‌های آن‌ها ناشی از این واقعیت است که مجموعه تخصص خاصی ندارند که روی آن حساب کنند و از حس عملی آنچه باید انجام شود، برخوردار نیستند.
رهبران سازمانی قاطع: بر عمل تاکید دارند. افراد از آن‌ها تبعیت می‌کنند، چون کار‌ها را به خوبی پیش می‌برند و سبکی پرانرژی دارند. ضعف‌های آن‌ها ناشی از توجه کم به تخصص یا شواهد علمی و همچنین عدم همدلی با همکاران است. پروفسور برکینشاو توضیح می‌دهد: «واکنش نشان دادن به هر یک از این سه سبک رهبری سازمانی که به آن تمایل دارید، مفید است. چون به شما کمک می‌کند فرصت‌های رشد و توسعه را برای خودتان شناسایی کنید. به عنوان مثال، اگر سبک رهبری سازمانی شما مقتدر و مبتنی بر دانش باشد، لازم است روی مهارت‌های کارکنان خود کار کنید.» دومین کاربرد چارچوب این است که کمک می‌کند مزایا و معایب سبک‌های مختلف رهبری سازمانی را روشن و مشخص کنید. بین هر دو فعالیت، یکسری تنش‌ها وجود دارد که باید حل‌وفصل شود و عبارتند از:
ادراک و عمل. تنش بین ادراک و عمل را اغلب «شکاف علم و عمل» می‌نامند. می‌دانیم چه کاری لازم است، اما ظرفیت ما برای اجرایی کردن یک تصمیم دشوار، محدود است.
هویت و عمل. تنش بین هویت و عمل را هرمینیا ایبارا (Herminia Ibarra)، کارشناس رهبری سازمانی حرفه‌ای و توسعه و استاد مدرسه کسب‌وکار INSEAD، در کتاب خود با عنوان «مثل یک مدیر عمل کنید و بیندیشید» توضیح داده که می‌گوید ما معمولا در یک نقش فرو می‌رویم، چون به شیوه‌ای رفتار می‌کنیم که منعکس‌کننده شناخت از خودمان است. برای اینکه دید دیگران نسبت به خودمان را تغییر دهیم (مثلا به عنوان یک رهبر سازمان)، باید ابتدا رفتار‌های جدید را آزمایش کنیم. ایبارا در این کتاب توضیح می‌دهد که مدیران در همه سطوح، چگونه می‌توانند با ایجاد تغییرات کوچک، اما مهم و حیاتی در مشاغل، شبکه‌های ارتباطی و خودشان، به نقش رهبری سازمان برسند. یکسری از توصیه‌های او در این کتاب عبارتند از:
ایبارا فلسفه «اول فکر کن، بعد عمل کن» را زیر سوال می‌برد و می‌گوید انجام این سه اقدام، به شما کمک می‌کند از عملی که انجام داده‌اید درس بگیرید و «برون‌بینی» شما را افزایش می‌دهد- یعنی چشم‌انداز بیرونی ارزشمندی که از تجربیات مستقیم و آزمایش کردن به‌دست می‌آورید.
ادراک و هویت. تنشی که اینجا وجود دارد، دوگانگی رفتاری منطقی/ احساسی است که دانیل کانمن، روان‌شناس معروف و برنده جایزه نوبل اقتصاد، در کتاب خود با عنوان «تفکر سریع و کند» آن را توضیح داده است. این کتاب می‌گوید سیستم شماره یک احساسی، شهودی و سریع است؛ سیستم شماره ۲ منطقی، مشورتی و کند است. اثر اطمینان بیش از حد به استراتژی‌های شرکتی، دشواری‌های پیش‌بینی آنچه باعث خوشحالی ما در آینده می‌شود، اثر عمیق سوگیری‌های شناختی بر همه تصمیم‌گیری‌های ما، هر‌کدام از این‌ها فقط در صورتی قابل درک هستند که بدانیم این دو سیستم چگونه قضاوت‌ها و تصمیم‌گیری‌های ما را شکل می‌دهند.
کانمن در این کتاب توضیح می‌دهد که در چه جا‌هایی می‌توانیم یا نمی‌توانیم به غریزه‌مان اعتماد کنیم و چگونه می‌توانیم از مزایای تفکر کند بهره ببریم. او دیدگاه‌هایی عملی و تبیین‌کننده در‌مورد اینکه چگونه انتخاب‌هایی در کسب‌وکار یا زندگی شخصی داشته باشیم، ارائه می‌کند و اینکه چطور می‌توانیم از تکنیک‌های مختلف استفاده کنیم تا از اشتباه‌های ذهنی که ما را به دردسر می‌اندازند، در امان باشیم.
سوم، برای غلبه بر این تنش‌ها، مهم است که یک فعل‌وانفعال دینامیک بین فعالیت‌ها ایجاد شود. محققان این موضوع را «گذرگاه‌های توسعه» می‌نامند که در شکل نشان داده شده است.
معنابخشی. اولین گذرگاه، فرآیند تفسیر عواقب رفتار ما (عمل) و چگونگی ارتباط دیگران با ما (هویت) است تا حسی غنی‌تر (ادراک) از دنیای کسب‌وکار ایجاد شود. این یعنی ارزیابی کردن و واکنش نشان دادن نسبت به دیدگاه‌هایی که در جلسات درسی فراگرفته می‌شود. یکی از پاسخ‌دهندگان گفته: «گاهی اوقات فراموش می‌کنم که به عقب برگردم و به یادگیری رسمی روی آورم. وقتی در این موضوع بازنگری کردم، به فواید آن پی بردم.» یکی دیگر نوشته بود: «می‌توانید از موقعیت شخصی خود بیرون بیایید، بدون اینکه حس بدی به شما دست بدهد؟ این همان چیزی است که ابزار‌های واقعی را برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمان در اختیارتان می‌گذارد. بیشتر افراد در این مرحله گیر می‌کنند.»
خود اکتشافی. دومین گذرگاه، فرآیند کشف این است که در محیط کار چه کسی هستیم (هویت) و این کشف با دیدگاه‌های مدونی که از دیگران به‌دست آورده‌ایم (ادراک) و اثری که رفتار ما بر اطرافیانمان داشته (عمل)، حاصل می‌شود. این فرآیند، برای تبدیل‌شدن به یک رهبر سازمانی بهتر، بیشتر مبتنی بر احساس است تا روشی که دیگران شما را می‌بینند و روشی که شما خودتان را می‌بینید (مثلا با بازخورد گرفتن از اطرافیان) تغیر دهد. تحقیق مذکور می‌گوید تغییراتی که به طور رسمی در نقش‌ها ایجاد می‌شود، مسیری به سوی خوداکتشافی است. برخی پاسخ‌دهندگان هم گفته‌اند شبکه‌های شخصی که در دوره‌های آموزشی ایجاد می‌شود، به آن‌ها در بازنگری در هویتشان کمک زیادی کرده است.
یکی از پاسخ‌دهندگان گفته: «چیزی که از یک برنامه آموزشی رسمی انتظار نداشتم، شکل گرفتن یکسری ارتباطات بود. توانستم پیوندی قوی ایجاد کنم. ما چیز‌های زیادی از هم یاد گرفتیم که یک مکمل قوی برای این برنامه بود.»
آزمایش. سومین گذرگاه است که یعنی ادراک و هویت باید به‌عمل تبدیل شوند. معنی این گذرگاه به نوعی این است که رویکرد تجربی‌تر و عملی‌تر در محیط کار اتخاذ شود. در این بخش، پاسخ‌دهندگان بر انواع رویکرد‌های مختلف نسبت به آزمایش کردن چیز‌هایی که درگیرش بودند، اشاره کردند. متداول‌ترین روش، استفاده از ایده‌هایی بود که در یک محیط یادگیری رسمی در معرض آن قرار گرفته بودند و باید در عمل آن را اجرایی می‌کردند.
پاسخ‌دهندگان دیگر، بر کاربردپذیری دیدگاه‌های مبتنی بر هویت تاکید داشتند (مثلا چگونگی ارتباط برقرار کردن با دیگران) و یکسری هم یادگیری را عامل مهمی برای پذیرش شکست به عنوان یک راه مهم، مورد اشاره قرار دادند. پروفسور برکینشاو می‌گوید: «این گذرگاه‌های توسعه، در قلب چارچوب UNIQ ما قرار دارند. مطمئنا خیلی از افراد ذاتا می‌دانند که آزمایش‌کردن، معنابخشی و خود اکتشافی اهمیت دارند. اما با نشان دادن اینکه همه این تکه‌ها چطور با هم جفت می‌شوند، می‌توانید در اینکه کدام را در چه زمانی انتخاب کنید، هوشمندانه‌تر رفتار کنید.»
مثال‌های بالا، دامنه روش‌های مختلفی را که مدیران می‌توانند توسعه یابند و یاد بگیرند، نشان می‌دهند. ارزش چارچوب UNIQ در این دیدگاه نهفته است که افراد می‌توانند با عقبگرد نسبت به تلاش‌های توسعه خودشان و در نظر گرفتن اینکه آیا یکسری گذرگاه‌های مشخص را بیش از حد مورد تاکید قرار داده‌اند و از یکسری غافل شده‌اند، نفع ببرند. برای افراد، این امر مستلزم این است که مسوولیت توسعه خودشان را بر عهده بگیرند.
این یعنی واکنش نشان دادن به فعالیت‌ها و گذرگاه‌هایی که در این مطلب توصیف شد. هرکس نقاط کوری دارد و بنابراین طبیعی است که ناخودآگاه به یکسری سبک‌های خاص یادگیری و توسعه، تمایل بیشتری نسبت به بقیه سبک‌ها داشته باشد. افراد با در نظر گرفتن این دیدگاه‌ها می‌توانند آن گذرگاه‌های توسعه‌ای را که ممکن است نادیده گرفته باشند، شناسایی کنند. سپس می‌توانند به‌صورت خودآگاه در کنار فعالیت‌هایی که از روی عادت انجام می‌دهند، آن‌ها را هم تکمیل کنند.
یکی از دیدگاه‌های کلیدی این مطالعه، این است که سرمایه‌گذاری در توسعه شخصی طبق روش چندوجهی UNIQ، رابطه مستقیمی با به‌دست آمدن دستاورد‌های کسب‌وکار دارد. این را پاسخ‌دهندگان اذعان می‌کنند. این تحقیق می‌گوید علاوه بر تحصیلات مدیریتی، مدیران باید هویت خود را از طریق خوداکتشافی تقویت کنند.
دیدگاه مهم دیگر این است که سازمان‌ها مراحل تغییر را طی می‌کنند، درحالی‌که یکسری مداخلات خاص در یک برهه زمانی مشخص، مفیدتر از بقیه است. به عنوان مثال، سازمانی که در یک نقطه عطف تحول قرار دارد، ممکن است به برنامه‌ای نیاز داشته باشد که بر عملگرا بودن تاکید دارد، درحالی‌که سازمان دیگری که فعلا عملکرد خوب دارد و فقط به‌دنبال ایده‌های جدیدتر است، ممکن است از برنامه‌ای منتفع شود که بر هویت یا ادراک متمرکز است؛ بنابراین اصل ۱۰/ ۲۰/ ۷۰ هنوز هم مفید است، اما خیلی دقیق نیست و با اینکه نسبت ۲۰/ ۴۰/ ۴۰ می‌تواند کاربردی‌تر باشد، اما باز‌هم کمکی به پیشرفت شناخت ما از چگونگی یادگیری نمی‌کند.
توسعه مدیریتی به گذرگاه‌های بین ادراک، هویت و عمل می‌پردازد. به‌طور خاص، فرآیند‌های خوداکتشافی و آزمایش کردن، برای توسعه موثر مهم و حیاتی هستند و به‌شدت توصیه می‌شود که سازمان‌ها برای کارآتر کردن افرادی که کسب‌وکارشان را اداره می‌کنند، این موضوع را در ذهن داشته باشند.
