ایجاد تغییر از موضع قدرت، خیلی ساده‌تر از زمانی است که بازار یا رقابت مجبورتان کند. هیچ ریسک یا تغییر رویکردی در کمتر از سه یا چهار سال موفقیت‌آمیز نبود و بنابراین ما یاد گرفتیم وقتی شرایط خوب است، تغییر ایجاد کنیم. با این حال، گاهی اوقات هیچ انتخابی ندارید جز اینکه در میانه یک بحران، دست به بازسازی بزنید.
یکی از سخت‌ترین کار‌ها در کسب‌وکار و در زندگی این است که چیزی را که ساخته‌ای خراب کنی تا بهترش را بسازی؛ به‌خصوص اگر همه چیز خوب پیش می‌رود. در کوالتریکس (Qualtrics)، شرکتی که پدرم، برادرم، من و یکی از دوستانمان در سال ۲۰۰۲ تاسیس کردیم، کسب‌وکار را چند بار بازآفرینی کرده‌ایم.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، اوایل، این کار را بدون اینکه ضرورتی داشته باشد انجام می‌دادیم. اما خیلی زود فهمیدیم که ایجاد تغییر از موضع قدرت، خیلی ساده‌تر از زمانی است که بازار یا رقابت مجبورتان کند. هیچ ریسک یا تغییر رویکردی در کمتر از سه یا چهار سال موفقیت‌آمیز نبود و بنابراین ما یاد گرفتیم وقتی شرایط خوب است، تغییر ایجاد کنیم. با این حال، گاهی اوقات هیچ انتخابی ندارید جز اینکه در میانه یک بحران، دست به بازسازی بزنید.
کوالتریکس کارش را به عنوان یک شرکت تک‌محصوله شروع کرد که معمولا دانشگاهی‌ها برای انجام تحقیقات خود از آن استفاده می‌کردند. ما یک مدل کسب‌وکار خاص برای استارت‌آپ داشتیم که به بازاری کوچک با مشتریانی علاقه‌مند که پول زیادی هم نداشتند، خدمت‌رسانی می‌کرد.
هیچ سرمایه‌گذار خطرپذیری نمی‌خواهد در چنین بازاری شرط‌بندی کند. اما در اوایل دهه ۲۰۱۰، به شرکتی با چند محصول تبدیل شدیم که به سازمان‌ها کمک می‌کرد تجربه مشتری، دیدگاه کارکنان و تحقیقات بازار را مدیریت کنند. در سال ۲۰۱۷، دسته‌بندی محصولی مدیریت تجربه را معرفی کردیم و اولین پلت‌فرمی را که سازمان‌ها با آن می‌توانستند بر چهار تجربه هسته‌ای کسب‌وکار نظارت داشته باشند، ایجاد کردیم: مشتری، کارمندان، محصول و برند.
این کار باعث شد شرکت SAP در ژانویه ۲۰۱۹ ما را با قیمت ۸ میلیارد دلار تحت تملک خود درآورد و دو سال بعد، عرضه اولیه سهام شرکت اتفاق افتاد که ارزش کوالتریکس را سه‌برابر بیشتر کرد. هر تغییر محوری در این مسیر، نیازمند این بود که مجموعه تکنولوژی‌هایی که داشتیم را بازسازی کنیم، کد‌های قبلی را جایگزین کنیم، استراتژی استعداد‌ها را تطبیق دهیم و شرکت را زیر و رو کنیم. همه این‌ها هزینه و ریسک‌های زیادی را دربرمی‌گرفت.
اما فهمیدیم که برای اینکه بازاری را که در آن هستیم به طور اساسی شکل دهیم، باید خودمان را بازآفرینی کنیم و پلت‌فرمی قوی‌تر ایجاد کنیم. انگیزه ما همواره از تلاش برای رسیدن به بالاترین پتانسیل به عنوان یک شرکت ناشی می‌شود، نه اینکه کار را با آنچه پیش می‌رود ادامه دهیم. ما همیشه نگاهی به بازار، محصولات و مردم داشته‌ایم و این سوال را مطرح کرده‌ایم که چطور می‌توانیم همواره رشد کنیم و خدمات‌دهی بهتری به مشتریانمان داشته باشیم؟
باید بگویم این تغییر نیست که یک کسب‌وکار را می‌کشد، بلکه رضایت از خود باعث آن می‌شود.
کوالتریکس شرکتی خانوادگی است که در شهر پروو، ایالت یوتا متولد شد. در اوایل دهه ۲۰۰۰، پدرم اسکات، استاد بازاریابی دانشگاه «بریگام یانگ» بود. او در خلال یک پروژه مشاوره، ایده استفاده از اینترنت برای سرعت بخشیدن به تحقیقات بازار به ذهنش رسید که به موجب آن، نقش واسطه‌ای شرکت‌های گران‌قیمت تحقیقات بازار حذف می‌شد.
مدت کوتاهی بعد، او سرطان گلو گرفت. در طول دوران درمانش، شروع به تاسیس یک شرکت نرم‌افزاری کردیم. من در مدرسه کسب‌وکار ماریوت تحصیل می‌کردم، اما به پتانسیل پروژه خانوادگی پی برده بودم و بنابراین از مدرسه بیرون آمدم تا با پدرم همراهی کنم.
همیشه معتقدم بودیم آینده کوالتریکس، وابسته به کمک کردن به سازمان‌های بزرگ است، اما اول کار، جلب اعتماد مشتریان برای استفاده از این روش جدید، کار دشواری بود. ما در سنجش تمایلات مشتری آنلاین جلوتر از زمان خودمان بودیم.
یادم می‌آید که مدیر یکی از ایرلاین‌ها در سال ۲۰۰۵ درخواست ما را رد کرد و گفت: «اگر مشتریان ما ناراضی باشند، خیلی راحت تلفن می‌زنند.» تقریبا همه دنیا همین تفکر را در مورد تجربه مشتری داشت. شرکت‌هایی که علاقه‌مند بودند صدای مشتریان خود را بشنوند، با رضایت به شرکت‌های مشاوره و شرکت‌های تحقیقاتی سنتی پول‌های هنگفت می‌دادند، حتی اگر چند ماه طول می‌کشید که نتیجه بگیرند. آن‌ها با این شعار زندگی می‌کردند: «تا چیزی خراب نشده، دست به آن نزن.»
این ذهنیت باعث شد فعلا بر بازار کوچک‌تری متمرکز شویم: دانشگاهیانی مثل پدرم، که می‌توانستند از محصول ما برای انجام تحقیقات آنلاین استفاده کنند. ما فهمیدیم که وقتی پدرم مشتاق است از این نرم‌افزار استفاده کند، پس بقیه همکارانش هم مشتاق خواهند شد. اول به مدیران IT دانشگاه‌ها مراجعه کردیم و آن‌ها همه علاقه نشان دادند، اما نمی‌خواستند از طرف دانشگاه ثبت‌نام کنند.
مجبور شدیم یک مدل جدید درست کنیم. بنابراین، مستقیم سراغ اساتید بازاریابی در مدارس کسب‌وکار رفتیم که تقریبا هیچ بودجه‌ای نداشتند. توجه یک یا دو نفر از آن‌ها را جلب می‌کردیم و آن‌ها کل دپارتمان بازاریابی را دعوت به ثبت‌نام می‌کردند.
روش خیلی سختی بود، اما اثر موجی باعث شده بود دپارتمان بازاریابی توجه بقیه دپارتمان‌های مدرسه کسب‌وکار را هم جلب کند، به‌طوری‌که دپارتمان‌های علوم اجتماعی و روانشناسی هم به دنبال آن، ثبت‌نام کردند.
یک مزیت این استراتژی این بود که ما را مجبور کرد نرم‌افزارمان را در عین قوی کردن، انعطاف‌پذیر درست کنیم. دانشگاهی‌ها آن‌قدر پول به ما نمی‌دادند که بتوانیم از پس خدمات پشتیبانی تلفنی برآییم، بنابراین مجبور بودیم تکنولوژی خودمان را به شکلی که با نیاز‌های منحصر‌به‌فرد هر استاد همخوانی داشته باشد، بسازیم. شعار ما در آن روز‌های نخست این بود: «به اندازه کافی پیچیده برای یک دکتر، اما به اندازه کافی آسان برای یک کارآموز.» این شعار تجربه کاربر ما را از ابتدا تعریف می‌کرد.
یک مزیت دیگر محصول ما این بود که مشتریان شرکتی آینده را ایجاد کردیم: دانشجو‌ها از دوره کارآموزی خود از این نرم‌افزار استفاده می‌کردند و بعد از فارغ‌التحصیلی، آن را با خود به شغل‌های تمام وقتشان می‌بردند. یکی از دانشجویان دوره MBA که در تابستان برای کار به شرکت هینکن رفته بود، از کوالتریکس برای یک پروژه مطالعه میدانی استفاده می‌کرد.
شرکت می‌خواست بعد از بازگشت این فرد به دانشگاه، همچنان از کوالتریکس استفاده کند و بنابراین اشتراک ۶۰ هزار دلاری از ما خرید. یک دانشجوی دیگر، از دانشگاه واشنگتن، پروژه‌ای را در شرکت اکسپدیا انجام داد و باعث شد این شرکت مسافرتی هم اشتراک بگیرد.
بعد بحران مالی ۲۰۰۹-۲۰۰۸ شروع شد. شرکت ما در اوتا واقع بود و با وال‌استریت فاصله داشت، اما همچنان احساس آسیب‌پذیری می‌کردیم. ۴۰ کارمند داشتیم، هیچ‌گونه سرمایه خطرپذیر یا سرمایه خارجی نداشتیم و پایگاه مشتریان ما دانشگاهی‌ها بودند. قبل از اینکه بحران بخواهد ما را تغییر دهد، به یک تغییر پیشگیرانه نیاز داشتیم.
احساس کردیم در بازار سازمانی گشایشی ایجاد شده است. رکود فشار هزینه‌ای زیادی به سازمان‌ها وارد کرده بود و این خبر خوبی برای ما بود، چون ما سریع‌تر و ارزان‌تر از شرکت‌های مشاوره و تحقیقات بازار سنتی بودیم، آن هم در زمانی که شرکت‌ها باید به سرعت تصمیم‌گیری می‌کردند. در دوران رکود اقتصادی، تعداد مشتریان شرکتی ما به‌شدت افزایش یافت. در همین زمان بود که شاهد شروع انقلاب داده بودیم. داده به پول رایج تبدیل شده بود و داشتن آن یک مزیت ویژه بود.
اما با اینکه درآمد ما از مشتریان شرکتی از درآمد حاصل از مشتریان دانشگاهی بیشتر شده بود، بیشتر قرارداد‌های ما در همان سطوح دانشگاه بسته می‌شد. وقتی پایگاه مشتریان ما شروع به تغییر کرد، باید تصمیم‌هایی می‌گرفتیم. در حال رشد و سودآوری بودیم، اما یک کسب‌وکار خانوادگی با دفاتر خانگی بودیم و بیشتر کاربران ما را دکتر‌هایی که پول زیاد نداشتند، تشکیل می‌دادند.
خیلی راحت می‌توانستیم سبک کسب‌وکارمان را به همان شکل و با تمرکز صرف بر بازار دانشگاه ادامه دهیم، اما این باعث می‌شد به پتانسیل کامل نرسیم. می‌دانستیم که باید آنچه ساخته بودیم را فرو بریزیم تا چیز بهتری ایجاد کنیم.
در کوالتریکس، همیشه سعی کرده‌ایم تصمیم‌های بزرگ را به شکل مسیر‌های یک‌طرفه و دوطرفه ببینیم؛ چیزی که از دیگر شرکت‌های تکنولوژی بزرگ یاد گرفته بودیم. برخی تصمیم‌ها قابل برگشت‌پذیری هستند، اما برای برخی دیگر راه برگشتی وجود ندارد.
یک نمونه ساده برای کارآفرینان، توزیع سود سهامداران یک مسیر یک‌طرفه است، چون به محض اینکه آن را پرداخت کردید، دیگر نمی‌توانید پس بگیرید. معرفی مدل‌های قیمت‌گذاری مختلف، یک مسیر دوطرفه است؛ با اینکه تصمیم بزرگی است، اما می‌توانید همیشه و در طول زمان آن را تکرار کنید و تغییر دهید.
استارت‌آپ‌ها اغلب از هشدار‌های زیاد خسته می‌شوند، چون هر تصمیم کسب‌وکاری که می‌گیرند، ضروری و برگشت‌ناپذیر است. یا از هر دری، با سرعت هر چه تمام‌تر عبور می‌کنند، چون فکر می‌کنند فقط رشد است که اهمیت دارد. بنابراین، چطور باید به این مسائل نزدیک شد؟ سازمان خود را آموزش دهید که تا جایی که می‌تواند از مسیر‌های دوطرفه عبور کند و اگر کسی می‌خواهد از مسیر یک‌طرفه عبور کند، قبل از آن توقفی داشته باشد و به دقت فکر کند.
در سال ۲۰۱۲ با یک تصمیم مهم که مسیری یک‌طرفه بود مواجه شدیم. بیش از ۴۷۰۰ مشتری اشتراکی داشتیم، از جمله ۶۰۰ دانشگاهی و نیمی از شرکت‌های لیست فورچون ۵۰۰. بخش شرکتی تاثیرگذار بود، اما می‌دانستیم که می‌توانیم کار بیشتری انجام دهیم. از طرف یک خریدار خصوصی، پیشنهاد تملک به ازای ۵۰۰ میلیون دلار نقد دریافت کردیم که اولین پیشنهاد در ۱۰ سال فعالیت ما بود.
این رقم به کار ما برای ساختارشکنی در بازار اعتبار می‌بخشید و همچنین مبلغ آن برای من، پدرم، برادرم و دوستمان کافی بود تا بقیه زندگی را به راحتی بگذرانیم. تصمیم سختی بود، اما بعد از اینکه سوالات متعددی از خودمان پرسیدیم، این پیشنهاد را نپذیرفتیم؛ از جمله: می‌خواهیم چه نوع شرکتی باشیم؟ اگر می‌خواهیم به خاطر رد کردن این پیشنهاد بعدا حسرت نخوریم، چه چیزی برای ما درست است؟ پاسخ به این پرسش‌ها، نقشه راه آینده ما را تعیین کرد.
همین زمان بود که فهمیدیم که باید وارد یک مسیر یک‌طرفه شویم. نفروختن کسب‌وکارمان فقط زمانی منطقی بود که بخواهیم بزرگ‌تر شویم و این یعنی مسیری را که در پیش گرفته‌ایم، حتی اگر همه چیز به خوبی پیش می‌رود، تغییر دهیم. بازار دانشگاهی را دوست داشتیم، اما می‌دانستیم رشد بلندمدت نیازمند این است که تمرکزمان را گسترش دهیم و استراتژی‌مان را حول مشتریان بنگاهی بازسازی کنیم. تا آن موقع هنوز به چنین ساختاری نرسیده بودیم.
من خودم به طور مستقیم با مشتریان بنگاهی که داشتیم کار کرده بودم و به وضوح می‌دیدم چه ارزشی می‌توانستیم ایجاد کنیم. آن‌ها تمایل داشتند با ما سرمایه‌گذاری مشترک انجام دهند تا راه‌حل‌های درست طراحی کنیم. این موضوع به توسعه گسترده بازار بالقوه ما منجر می‌شد و معتقد بودیم برای دنبال کردن این مسیر زمان خوبی است. اما تصمیم پرریسکی بود، چون برای محصول و استراتژی ورود به بازار، به سرمایه ثابت زیادی نیاز داشتیم.
بنیان‌گذاران باید وارد یک فرآیند یادگیری شخصی بلندمدت و آزاردهنده‌ای می‌شدند، چون با کمبود یک سری مجموعه مهارت‌ها مواجه بودیم. همچنین باید قوانین زیادی که ما را به جایی که بودیم رسانده بود، زیر پا می‌گذاشتیم. منابع را از کسب‌وکار در حال پیشرفت آکادمیک انتقال دادیم و تصمیم گرفتیم از تولید یک محصول، به شرکتی چند محصولی تبدیل شویم و تکنولوژی‌ای را توسعه دهیم که به شرکت‌ها کمک کند تجربه مشتریان خود را اندازه‌گیری کنند.
همچنین یک کسب‌وکار پایش کارکنان برای متخصصان منابع انسانی راه‌اندازی کردیم. در این تصمیم‌گیری‌ها بار دیگر مجبور شدیم زیرساخت‌های تکنولوژیک را تغییر دهیم و ۳۰۰ نیروی کارمان را با مسیر جدید هماهنگ کنیم.
تصمیم مهم در مورد مسیر یک‌طرفه بعدی در اوایل سال ۲۰۱۷ اتفاق افتاد. کسب‌وکار ما در بهترین دوران خودش بود. همه مدیران ارشد را در یک اتاق کنفرانس جمع کردم و از همه آن‌ها خواستم حتما نظرشان را اعلام کنند. روی میز یک برنامه تحول از تولید چند محصول به یک پلت‌فرم قرار داشت که مشتریان بنگاهی ما با آن می‌توانستند مشتری، کارکنان، محصول، و تجربه برند خود را به‌صورت یکجا مدیریت کنند.
قرار بود محصولات قبلی را کنار بگذاریم و دسته‌بندی «مدیریت تجربه» یا XM را معرفی کنیم. این هم یک ریسک دیگر بود، در حالی که کسب‌وکار ما بهترین عملکرد خودش را داشت. به همان بازآفرینی که پنج سال پیش اجرا کرده بودیم نیاز داشتیم و بار دیگر ریسک‌های بزرگی پیش روی ما بود. اما همه ما موافق بودیم که کار درستی می‌کنیم. مشتریان منتفع می‌شوند، کارکنان استقبال می‌کنند و سرمایه‌گذاران هم مطمئن بودند که از پس کار برمی‌آییم. در واقع، فقط دو ماه بعد از آنکه پلت‌فرم XM را به بازار معرفی کردیم، توانستیم ۱۸۰ میلیون دلار تامین سرمایه کنیم.
کمتر از دو سال بعد، مشخص شد که حق با ما بود: سازمان‌ها سریع‌تر از قبل، اشتراک کوالتریکس را دریافت می‌کردند. وقتی قدرت پلت‌فرم XM ثابت شد، همزمان با آغاز گفتگو‌ها با شرکت SAP برای همکاری مشترک، مسیر عرضه اولیه سهام را بررسی کردیم. ما شرکتی باثبات و همواره در حال رشد ساخته بودیم که جریان نقدی مثبت خود را حفظ کرده بود. همیشه به ما می‌گفتند که باید بین جریان نقدینگی مثبت و رشد بالا یکی را انتخاب کنید، اما ما مدل کسب‌وکارمان را برای هر دو این‌ها بهینه‌سازی کرده بودیم و نتیجه هم گرفته بودیم.
دیگر به آخرین مسیر یک‌طرفه برخوردیم. سه روز قبل از شروع عرضه اولیه سهام در وال استریت، SAP پیشنهاد اغوابرانگیزی داد که نتوانستیم رد کنیم. از زمانی که دسته‌بندی XM را به بازار معرفی کردیم، هدفمان این بود که هر چه سریع‌تر و موثرتر آن را جهانی کنیم. هر سازمانی به چنین چیزی نیاز دارد.
وقتی SAP پیشنهاد ۸ میلیارد دلاری به ما داد- که بزرگ‌ترین تملک یک بنگاه نرم‌افزاری خصوصی در تاریخ بود- پذیرفتیم، چون فرصت ارائه XM به ۴۳۷ هزار مشتری SAP هدف نهایی ما را محقق می‌کرد. در ژانویه ۲۰۲۱ SAP سهام کوالتریکس را عرضه عمومی کرد و این ریسک و همه بازآفرینی‌هایی که انجام داده بودیم، نتیجه مثبت داد.
