مدیرانی که در یک‌سال اخیر مجبور به «دورکاری» شده‌اند، چهار مهارت برای «هدایت تیم کاری» پیدا کرده‌اند. مطالعات در آمریکا نشان می‌دهد «کار در خانه» طی عصر کرونا باعث شد افراد در مواجهه با تغییر سبک زندگی، از تجربه موفق اطرافیان -مهارت همفکری برای تصمیم‌گیری- استفاده کنند. همچنین انجام سریالی کار‌ها توسط مدیران دورکار باعث ترک یک عادت غلط شد.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، یک سال و نیم پیش، اتفاقی افتاد که بسیاری از مردم جهان را در شوک و ناراحتی فرو برد: پاندمی کرونا. زندگی خیلی از گروه‌ها زیر‌و‌رو شد؛ که یکی از آنها، والدین شاغل بودند. کرونا باعث تعطیلی مدارس و شرکت‌ها شد و والدین و بچه‌ها را خانه‌نشین کرد. شرایط جدید، مشکلات جدید. والدین مجبور بودند همزمان با انجام کارهایشان به بچه‌ها نیز رسیدگی کنند.
سر و صدای بچه‌ها وسط کنفرانس ویدئویی، اختلال در اینترنت، عدم تمرکز و نبود امکانات و منابع کافی برای دورکاری، تنها بخش کوچکی از مشکلات آنها بود. کرونا و قرنطینه، مرز میان کار و زندگی شخصی را کمرنگ کرد تا جایی که تفکیک این دو از هم، امکان‌پذیر نبود. بسیاری از والدین پس از مدت کوتاهی سر کار برگشتند، اما بعضی‌ها کماکان دورکاری می‌کنند. بچه‌ها هنوز در خانه‌اند و این، تجربه کاملا متفاوتی برای والدین شاغل به ارمغان آورده. مدیریت همزمان این دو وجه زندگی، چالش‌های فراوانی به همراه داشته. در این دوران، هر چالشی می‌تواند یک درس باشد. به ویژه برای مدیران و رهبران سازمانی.
«سان‌یین شانگ» مربی مدیران ارشد، مشاور شرکت سرمایه‌گذاری گوگل ونچرز و مدیر اجرایی مرکز آموزش رهبری COLE وابسته به دانشگاه دوک است. کار اصلی او، کمک به رهبران سازمانی است که با تمرکز بر نگرش، تغییرات رفتاری، تیم‌سازی و فرهنگ‌سازی بتوانند ارزش‌آفرینی کنند.
او اخیرا مراجعی داشت که نامش را امیلی می‌گذاریم. امیلی، یک مدیر اجرایی پرمشغله بود. متاهل و دارای سه فرزند و همسرش هم به اندازه خودش مشغله داشت. در یکی از جلسات آموزشی، امیلی بی‌مقدمه گفت: «چه کسی فکرش را می‌کرد که یک روز در آشپزخانه‌ام، کلی درس‌های مدیریتی یاد بگیرم؟» همین جمله ساده، توجه سان‌یین را به بچه‌داری در دوران کرونا جلب کرد و حقیقت حیرت انگیزی را برایش فاش کرد.
وقتی سان‌یین از او پرسید که منظورش چیست، او از تجربیات ریز و درشتی که طی یک سال اخیر دور میز ناهارخوری‌شان در آشپزخانه کسب کرده، گفت. مثلا باید حواسش به بچه‌ها می‌بود که به شکلی خلاقانه، تکالیف مدرسه را انجام دهند و همزمان، خودش باید فکری برای شام می‌کرد در حالی که آن طرف خانه، لپ‌تاپش روشن بود و تا لحظاتی دیگر، باید در جلسه مجازی استراتژی با اعضای تیمش شرکت می‌کرد.
او در حالی که به فکر فرو رفته بود گفت: «چیزی که طی یک سال گذشته مجبور شدم یاد بگیرم این بود که تمام جنبه‌های زندگی‌ام را در هم ادغام کنم. مثل یک آزمون سخت بود که برای دشمنم هم چنین شرایطی را نمی‌خواهم. می‌دانم که کارم از خیلی از والدین شاغل، بهتر بوده. مهارت‌های جدیدی کسب کردم که به طور حتم در آینده به کارم خواهند آمد.»
من و همکارانم که کارمان، آموزش و مشاوره دادن به مدیران پرمشغله است، این شانس را داشتیم که زندگی مدیران در یک سال گذشته را مشاهده کنیم و ببینیم چطور رهبری می‌کنند. نه فقط در حیطه کار، بلکه در امور خانه. از وقتی کرونا آمده و خیلی‌ها را خانه‌نشین کرده، برای بسیاری از ما میان کار و زندگی، مرز مشخصی وجود ندارد و تفکیک این دو از هم مشکل شده است.
ما تا به خودمان آمدیم، دیدیم که روال کارمان به این شکل شده که روش‌های خلاقانه به مدیران ارائه دهیم تا بتوانند کار‌ها را در خانه پیش ببرند. همچنین به آنها اثربخشی و استراتژی‌های سازمانی آموزش دهیم. اما چیزی که بعدا فهمیدیم این بود که ادغام جنبه‌های مختلف زندگی، شبیه یک نیروی محرکه قدرتمند مدیریتی عمل کرده بود که اصلا انتظارش را نداشتیم.
کرونا و درگیری‌هایش آنقدر زیاد است که نیمه پر لیوان را نمی‌شود دید (اصلا نیمه پر وجود ندارد)، اما حالا که میلیون‌ها پدر و مادر در اقصی نقاط جهان، آماده بازگشت به محل کار می‌شوند، چهار درس کلیدی هست که می‌توانیم با خودمان به محل کار ببریم. چهار درسی که به ما می‌گویند چطور تیم‌مان را رهبری کنیم و اصلا چطور در محل کار ظاهر شویم؟
یکی از رهبرانی که سان‌یین با او کار کرده بود، مادری بود که سه فرزند دبستانی داشت. وقتی در مارس ۲۰۲۰، مدرسه‌ها ناگهان بسته شدند، او مجبور شد فورا به یک سبک زندگی جدید روی بیاورد و روال‌های جدیدی را در پیش بگیرد (درست مثل میلیون‌ها والدین دیگر). از آن زمان تا همین امروز، تقریبا هر روز مجبور بوده‌ایم تصمیمات فوری بگیریم. پدر و مادران ناچار بودند بدون اطلاع قبلی یا در دقیقه نود و با داشتن کمترین اطلاعات، چنین تصمیماتی بگیرند، آن هم با علم به اینکه تصمیماتی که در لحظه گرفته می‌شوند می‌توانند پیامد‌های قابل توجهی در بلندمدت داشته باشند.
شرایط، جدید بود و اطلاعات زیادی درباره‌اش وجود نداشت. از این رو، بسیاری از والدین، سراغ کسانی رفتند که در شرایط مشابه بودند. صحبت با سایر والدینی که دورکاری می‌کردند و سوال از آنها کمک کرد که وضعیت ناشناخته را مدیریت کنند. سوالاتی مثل «شما در این شرایط چه می‌کنید؟ چرا؟».
در محیط‌های کار هم شرایطی پیش می‌آید که درباره شان، اطلاعات کافی در دسترس نداریم و نیازمند واکنش سریع هستند؛ و تعداد این شرایط هم کم نیست. بعضی از رهبران وقتی می‌بینند اطلاعاتشان محدود است، یا کاملا فلج می‌شوند یا به ندای درونشان متوسل می‌شوند یا به دنبال جلب توافق همه هستند.
از تجربیات خود در دوران قرنطینه استفاده کنید و همان‌طور که در آن زمان، از افراد مشابه خود اطلاعات می‌گرفتید، حالا هم از رهبران همتای خود سوال کنید که در شرایط مشابه، چه کرده‌اند. شبکه ارتباطی خود را میان مدیران اجرایی، هم داخل و هم خارج از سازمان، گسترش دهید. این افراد می‌توانند با شما همفکری کنند و به شما چشم‌انداز دهند تا فرآیند تصمیم‌گیری فعلی خود را تقویت و تسریع کنید.
در دوران کرونا و تعطیلی مدارس، والدین ناچار بودند با یک دست چند هندوانه بردارند و چند نقش را یکجا ایفا کنند. مسوولیت‌ها و تعداد بچه‌ها آنقدر زیاد بود که به راحتی کم می‌آوردند. این شرایط را در نظر بگیرید: یکی از بچه‌ها کلافه شده و دارید آرامش می‌کنید که صدای آن یکی هم درمی‌آید و در عین حال باید جلسه آنلاین را هم پیش ببرید.
این شرایط، والدین را فرسوده می‌کرد و کودکان نیز حس می‌کردند مورد بی‌توجهی قرار گرفته‌اند. هرچند خودمان سال‌هاست می‌دانیم که انجام همزمان چند کار یا همان Multitasking برای سلامت مغز خوب نیست و بازدهی ندارد، ولی با آمدن کرونا، این بیشتر به ما ثابت شد.
با مدیری کار می‌کردیم که با تکنیک «پومودورو» آشنا شده بود که یکی از انواع تمرین تناوبی برای مغز است. روشش خیلی ساده است: زمان خود را به بازه‌های ۲۰ دقیقه‌ای تقسیم کنید و در هر ۲۰ دقیقه، با بازدهی خیلی بالا و حداقل مزاحمت و وقفه، کار کنید. میان هر دو ۲۰ دقیقه هم به خودتان استراحت دهید.
وقتی به روزمره پدر و مادر‌ها نگاه می‌کردیم، دیدیم که به ندرت می‌توانند یک ساعت کامل را، بدون وقفه به یک کار یا به فرزندشان اختصاص دهند. این مدیر با خودش فکر کرد: «ولی ۲۰ دقیقه را می‌شود مدیریت کرد. می‌توانم از فرزندم بخواهم کمی صبر کند یا در فاصله‌ای که بچه‌ها در کلاس ورزش آنلاین هستند، وقت خالی کنم و در جلسه مجازی شرکت کنم.» و تصمیم گرفت در هر ۲۰ دقیقه، فقط روی یک کار تمرکز کند. این تبدیل به هدفش شد و معمولا موفق بود.
بسیاری از مدیران این روز‌ها به شکل ترکیبی کار می‌کنند، یعنی گاهی مجازی و گاهی حضوری. اما این شیوه باعث نشده کار‌ها همزمان روی سرشان نریزد. آنها هم مجبورند گاهی از این کار به آن کار بروند یا لپ‌تاپ را رها کنند و گوشی را چک کنند.
خیلی‌ها عادت دارند در طول جلسه، پیام دهند یا ایمیل بفرستند. بعضی‌ها وسط جلسه آنلاین، دوربین را خاموش می‌کنند تا بتوانند لباس‌ها را تا کنند یا ناهار بخورند. بعضی‌ها هم وسط انجام امور مالی ماهانه، مواد سوپرمارکتی سفارش می‌دهند.
اما به جای این کار‌ها که بازدهی ندارند و مغز را تحلیل می‌برند، بهتر است زمان خود را به بازه‌های کوتاه تقسیم کنید تا مغزتان بتواند توانایی طبیعی خودش، یعنی تمرکز بر یک کار را شکوفا کند. بدون هیچ وقفه‌ای. انجام کار‌ها در بازه‌های کوتاه، به مراتب مفیدتر است از انجام درهم و برهم چند کار و از یک کار به کار دیگر پریدن.
مادرانی که بیش از یک فرزند داشتند در دوران کرونا فهمیدند که نمی‌توانند برای همه فرزندان خود، به یک شکل مادری کنند (همچنین پدران). آنها از نزدیک شاهد سبک یادگیری، انگیزه‌ها و پاسخ فرزندانشان به اظهارنظر‌ها بودند؛ و برای آنکه شرایط خوب پیش برود، مجبور بودند خود را با نیاز‌های هر یک از فرزندان تطبیق دهند و در عین حال، انسجام خانواده را نیز در ذهن داشته باشند.
توجه به نیاز‌های آموزشی و احساسی هر فرزند و همزمان، حفظ روابط کلی خانواده، یک هنر بود که خیلی‌ها آن را حین کار در دوران کرونا یاد گرفتند. ما به عنوان رهبران سازمان، همواره نیاز‌های کلی تیم و نیاز‌های تک تک اعضا را در نظر داریم. ایجاد بالانس میان تعهدات و اهداف مشترک و تیمی و همزمان، سازگاری با نیازها، نقاط قوت و شکاف‌های آموزشی اعضا به هر فرد این امکان را می‌دهد که شکوفا شود و در عین حال، انسجام تیم حفظ شده و تیم به عنوان یک کل، کماکان در اولویت باشد.
اگر تیم‌تان به تازگی به محل کار بازگشته، یادتان نرود که اعضایش طی این مدت، رشد و تغییر کرده‌اند. زمان بگذارید و ببینید هر کدام چه تغییراتی کرده، به چه کسی تبدیل شده و حالا چطور می‌توانید به بهترین نحو آنها را حمایت کنید. رویکرد‌های مدیریتی قدیمی که می‌گفتند «برای همه یک نسخه بپیچید» و فکر می‌کردید جواب می‌دهند را مورد بازبینی قرار دهید و به متد‌های ظریف‌تر و دقیق‌تر روی بیاورید تا علاوه بر رسیدگی به نیاز‌های افراد، انسجام تیم نیز حفظ شود.
برای بسیاری از رهبران موفقی که همیشه به دنبال بهترین نتایج هستند، کرونا یک درس بزرگ بود که کمک کرد جواب این سوال را پیدا کنند: «واقعا چه چیزی خوب محسوب می‌شود؟» یکی از مدیرانی که با سان‌یین کار می‌کرد به ما گفت: «بعضی روز‌ها بهتر از بقیه بودند. موفقیت برای من این بود که بتوانم همه جلسات را برگزار کنم، بچه‌ها را سر تکالیف‌شان بنشانم و چمن حیاط را مرتب کنم. بعضی روز‌ها هم همین که می‌توانستم از رختخواب بر خیزم یک حرکت قهرمانانه بود.» او می‌گوید در آن دوران یاد گرفت که استاندارد‌ها و انتظارات منطقی‌تر و انعطاف‌پذیرتری داشته باشد و همین، تغییر بزرگی بود.
او در ادامه گفت: «منظورم این نیست که استانداردهایم را تنزل دادم. هنوز هم به دنبال کشف طلا هستم (موفقیت). اما حالا می‌دانم که در مسیر رسیدن به طلا، باید یکسری چیز‌ها را فدا کنم. گاهی بچه‌ها بیشتر از چیزی که انتظار داشتم از من کمک می‌خواستند. گاهی آنقدر خسته و کوفته بودم که طی جلسه آنلاین، یک ساعت تمام به مانیتور زل می‌زدم، اما در این عالم نبودم و نمی‌دانستم درباره چی حرف می‌زنند. حالا همدلی و درک بیشتری نسبت به زندگی اعضای تیمم دارم. نسبت به خودم هم همین‌طور. وقتی نمی‌توانم کار‌ها را طبق انتظارات خودم پیش ببرم، حالا نسبت به خودم حس دلسوزی بیشتری دارم.»
همان‌طور که پیداست، این مدیر یاد گرفته که به محدودیت‌هایش، جور دیگری نگاه کند. اگر کمال‌گرایی شما، مانع پیشرفت‌تان می‌شود، از خودتان بپرسید: «سعی دارم با فراتر رفتن از محدودیت‌ها به چه چیزی برسم؟ چرا موفقیت را به برداشتن محدودیت‌ها گره زده‌ام؟» کرونا و کمرنگ شدن مرز میان کار و زندگی، بسیاری از ما را وادار کرد که با خودمان درباره کار‌هایی که می‌توانیم و نمی‌توانیم انجام دهیم روراست باشیم. اگر بیشتر کارکنانتان را درک کنید و به آنها اجازه دهید که نیازهایشان را مطرح کنند (به خودتان هم همین‌طور) و محدودیت‌های خودتان را به رسمیت بشناسید، تاثیرش را روی آنها خواهید دید.
ما به بچه‌هایمان می‌گوییم: «فقط تمام تلاشت را بکن.» به عنوان رهبر، آیا نسبت به خودمان و اعضای تیم‌مان هم همین‌قدر خوش‌برخورد هستیم؟ منظور این نیست که اگر کسی تمام تلاشش را نکرد، اهمیت ندهیم. همه آدم‌ها به بازخورد صادقانه نیاز دارند تا پیشرفت کنند. اما گاهی، «تمام تلاش»، به بستر و شرایط بستگی دارد. «تمام تلاش» به معنای «بی عیب و نقص» نیست. اگر این حقیقت را بپذیریم، احساس آزادی بیشتری خواهیم کرد، نه؟
همزمان که خیلی از شما خود را برای بازگشت کامل به محل کار آماده می‌کنید، به این یک سال و چند ماهی که گذراندید فکر کنید و از خودتان بپرسید: «چه چیز‌هایی یاد گرفتم؟ در چه زمینه‌هایی بهتر شدم که انتظارش را نداشتم؟ درس‌هایی که گرفتم چه سودی برای کارکنانم خواهد داشت؟» هیچ‌کدام از ما دوست نداریم تجربه تلخ دوران کرونا تکرار شود. اما این دوران، درس‌های ارزشمندی برای رهبران به جای گذاشته که نباید ساده از آنها بگذریم.
در اولین جلسه حضوری‌ای که با کارکنان خواهید داشت، بگویید: «مدت‌هاست دارم به نحوه رهبری خودم فکر می‌کنم و از خودم می‌پرسم که پاندمی چه درس‌هایی به من داد. چیز‌هایی که یاد گرفتم را با شما به اشتراک می‌گذارم و امیدوارم که بتوانم بهتر رهبری‌تان کنم.» قول می‌دهم که اعضای جلسه، سراپا گوش خواهند بود.
غذای ساده، سریع و متفاوت با سیب زمینی و تخم مرغ + رازهای یک سیب زمینی و تخم مرغ معرکه 
ویدیو | مبارزه کامل علی اکبری با فایتر برزیلی 
ویدیو | کنایه سنگین عادل فردوسی‌پور به جواد خیابانی 
ترسناکترین گیاهان آپارتمانی که خانه شما را شبیه به خانه ارواح می‌کنند 
از کجا بفهمیم کی باید سیم کلاچ خودرو را تعویض کنیم؟ / چرا کلاچ سفت می‌شود + راههای رفع سفتی کلاچ 
