فرآیند‌های نوآوری اکتشاف محور که شرکت‌ها این روز‌ها استفاده می‌کنند، انتخاب‌های نامحدودی را پیش روی آنها قرار می‌دهند؛ از آزمون و خطا‌هایی که مشخص می‌کنند کدام ایده‌ها دنبال شوند گرفته تا تصمیم‌های بی‌شمار درباره چگونگی انجام آزمایش ها.
رهبران کسب وکار امروزی برای رقابت پذیر ماندن، بر ابزار‌های دیجیتال، متدولوژی‌های چابک و استراتژی‌های ناب سرمایه گذاری میلیونی می‌کنند.
اما اغلب اوقات، این تلاش‌ها نه منجر به فرآیند‌های عملیاتی پیشرفته می‌شوند و نه مدل‌های کسب وکاری را که شرکت‌ها نیاز دارند به موفقیت تبدیل می‌کنند – حداقل قبل از اینکه رقبای آنها پیشرفت‌های خودشان را معرفی کنند، این اتفاق نمی‌افتد. مقصر اصلی این ماجرا هم ناتوانی در اتخاذ تصمیم‌های فوری و موثر برای نوآوری است.
فرآیند‌های نوآوری اکتشاف محور که شرکت‌ها این روز‌ها استفاده می‌کنند، انتخاب‌های نامحدودی را پیش روی آنها قرار می‌دهند؛ از آزمون و خطا‌هایی که مشخص می‌کنند کدام ایده‌ها دنبال شوند گرفته تا تصمیم‌های بی‌شمار درباره چگونگی انجام آزمایش ها، جمع‌آوری کدام داده‌ها، چگونگی تفسیر یافته‌ها و چگونگی عکس العمل نشان دادن به آنها.
اما در شرکت‌هایی که برای آزمایش کردن صرفا در حال یادگیری هستند، خیلی از تصمیم‌ها ناکارآمدند یا طبق تجربیات گذشته و چشم انداز‌های محدود اتخاذ می‌شوند.
در نتیجه، ریسک‌های مهم شناسایی نمی‌شوند، ایده‌های بد همیشه پابرجا هستند و منابع کمیاب را صرف می‌کنند و شانس ایده‌های بهتر و متحول کننده‌تر کم می‌شود.
شرکت فایزر را در نظر بگیرید. این غول داروسازی دنیا در سال ۲۰۱۵ یک تلاش تحول دیجیتال را در بازوی «تامین بالینی جهانی» (GCS) خود شروع کرد که بیش از یک میلیون دز داروی در دست تحقیق را سالانه به هزاران حوزه بهداشتی در بیش از ۷۰ کشور دنیا می‌فرستد.
انجام این کار همزمان با حفظ انسجام آزمایش‌های بالینی، وظیفه‌ای پیچیده است. هر موضوعی، مثل کافی نبودن سرما برای نگهداری داروها، دستورالعمل‌های نامشخص برای متخصصان پزشکی، یا ناتوانی بیمار در سازگاری با پرهیز‌های غذایی، می‌تواند پیشرفت درمان‌های نجات بخش را با تاخیر مواجه کند.
در سال ۲۰۱۸ GCS با اقدامات دیجیتال خود به پیشرفت‌های قابل توجهی رسید. اما با وجود تکنولوژی‌های پزشکی و دیجیتال جدید، استراتژی فایزر تغییر کرد و بر توسعه دارو و واکسن متمرکز شد.GCS باید چابک‌تر و نوآورتر می‌شد تا بهتر بتواند بر نیاز‌های بیمار متمرکز شود.
اما یافته‌های یک نظرسنجی فرهنگی، نشان داد این سازمان برای تصمیم‌گیری‌های خوب و به موقع درباره سیستم ها، فرآیند‌ها و نوآوری‌ها با مشکل مواجه است؛ بنابراین GCS رویکرد خود را در چند جبهه تغییر داد و تیم‌هایی با کارکرد‌های مختلف ایجاد کرد که مسوولیت تصمیم‌های کلیدی، تغییر تناوب جلسات تصمیم‌گیری و افزایش توانایی اعضای تیم‌ها برای بحث کارشناسی درباره ایده‌ها را بر عهده گرفتند.
این تلاش‌ها با شروع کووید نتیجه داد: با پشتیبانی GCS، نخستین مجوز اضطراری واکسن فایزر-بیون تک تنها ظرف ۲۶۶ روز از اعلام پاندمی صادر شد.
موفقیت GCS در توزیع سریع ده‌ها هزار دز واکسن و همکاری برای حل چالش نگهداری از واکسن‌ها در دمای زیر صفر، برجسته‌ترین دستاورد اخیر آنها در نوآوری است که از پیگیری آنی ارسال دارو‌های آزمایشی تا تست‌های شخصی سازی شده برای درمان‌های پیشرفته را شامل می‌شود.
ما تقریبا دو دهه درباره رهبران سازمانی سازمان‌های بسیار نوآور و اخیرا هم شرکت‌های پیشکسوتی که در مسیر تبدیل شدن به نیروگاه‌های نوآوری هستند، تحقیق کرده ایم. وقتی ۶۵ شرکت را که می‌خواستند چابک‌تر شوند از نزدیک مورد مطالعه قرار دادیم، فهمیدیم موفق‌ترین شرکت‌ها اصول ناب و چابک را در تصمیم‌گیری‌های خودشان به کار می‌گیرند.
این اصول عبارتند از چشم انداز‌های متنوع، تصریح حق تصمیم‌گیری، هماهنگی مناسب تصمیم‌گیری با سرعت یادگیری و تشویق به تعارض‌های سالم برای ارائه تجربه بهتر به مشتری نهایی.
تحقیقات قدیمی نشان داده اند تیم‌های متنوع در شناسایی فرصت‌ها و ریسک‌های موقعیت‌هایی که به حل مشکل می‌پردازند، بهتر عمل می‌کنند.
اما در سازمان‌هایی که تازه در حال یادگیری برای آزمایش کردن هستند، چهار چشم انداز در تصمیم‌گیری کمتر مورد تاکید قرار می‌گیرند:
چشم انداز مشتری. تعجبی ندارد که مشتری باید در قلب همه تصمیم‌گیری‌ها باشد؛ چه تصمیم‌گیری درباره محصولات جدید و چه درباره مدل‌های کسب وکار یا فرآیند‌های داخلی.
اما معمولا این‌گونه نیست و به همین دلیل، شرکت‌ها به دنبال حل مشکلاتی می‌روند که واقعا برای مشتری اهمیت ندارند و در نتیجه فرصت‌ها برای پرداختن به تمایلات و مشکلاتی که بیان نشده اند، از دست می‌رود.
راه‌حلی که وجود دارد این است که در فرآیند‌های تصمیم‌گیری خود، افرادی را که بیشترین ارتباط را با مشتریان نهایی دارند، دخیل کنند: پرسنل عملیات خط مقدم، کارکنان خدمات مشتری، نماینده‌های فروش، و خود مشتریان.
اگر یک فرآیند کسب وکار جدید یا ابزاری دیجیتال برای کارکنان خود ایجاد می‌کنید، به یاد داشته باشید که صدای آنها باید شنیده شود. در واقع در این مورد، آنها همان مشتریانی هستند که قرار است از این ابزار‌ها استفاده کنند.
واحد GCS فایزر، برای انعکاس صدای بیماران در آزمایش‌های بالینی و همچنین متخصصان بهداشت درمان که به‌طور مستقیم با آنها همکاری می‌کردند، یک کارکرد جدید به نام «داروخانه تحقیقات بالینی» ایجاد کرد و داروساز‌هایی را برای پیوستن به این بخش استخدام کرد.
این بخش در طول زمان به یکی از تصمیم‌گیرندگان کلیدی در GCS تبدیل شد. دیدگاه داروساز‌های این بخش، به نوآوری‌هایی شامل طراحی بسته بندی دوستدار کاربر تا آموزش واقعیت مجازی برای ارائه دهندگان خدمات بهداشت و درمان منجر شد.
چشم انداز محلی. تصمیم‌گیری در شرکت‌های جهانی اغلب در دفاتر مرکزی آنها صورت می‌گیرد، بدون اینکه چشم انداز مناطق جغرافیایی مختلف به اندازه کافی در نظر گرفته شود. در GCS، تصمیم‌های استراتژیک، حتی آن‌هایی که بر عملیات منطقه‌ای تاثیرگذارند، قبلا توسط تیم‌های مستقر در آمریکا اتخاذ می‌شدند.
اما به محض اینکه واحد ایده‌هایی را از مدیران محلی دریافت کرد و به آنها اختیار نوآوری داد، پیشرفت‌های تاثیرگذاری را شاهد بود. به عنوان مثال، وقتی تیم مستقر در آمریکای لاتین ایجاد شد، از تخصص خود برای کاهش زمان استفاده دارو‌های آزمایشی برای خدمات دهندگان پزشکی و بیماران، از ۵۵ روز به ۲۰ روز استفاده کرد.
چشم انداز داده‌محور. در دورانی مثل یکی، دو سال گذشته که محیط کسب وکار در نوسانات دائم بود، تکیه کردن بر تجربیات گذشته برای پیش بردن تلاش‌های نوآوری، ممکن است باعث سرگردانی یک شرکت شود.
روش‌های ناب نیازمند تست کردن ایده‌ها و استفاده از داده‌های کمی و کیفی تقریبا آنی هستند تا بتوان درباره اقدامات بعدی تصمیم‌گیری کرد. این چالش به این خاطر است که اطلاعات باید برای هر فرد تصمیم‌گیرنده‌ای در دسترس باشد.
تصویرسازی داده، یک راه‌حل ارائه می‌کند: می‌تواند امکان تفسیر اطلاعات به موقع و پیچیده را توسط افرادی از سوابق مختلف فراهم کند و زمین بازی را طوری سطح بندی کند که افرادی که چندان در استفاده از داده زرنگ و توانا نیستند هم هنگام تصمیم‌گیری درگیر آن شوند.
چشم انداز بیرونی. حتی خوش نیت‌ترین نوآورها، می‌توانند در منطقه بازی شرکت‌های خود گرفتار شوند. رهبران شرکت‌های پیشکسوت، به ویژه آن‌هایی که همچنان در حال رشدند - البته به کندی - معمولا ایده‌های جسورانه را رد می‌کنند.
ایده‌هایی که ریسک بالا و البته پاداش خوبی هم دارند، به منابع یا قابلیت‌های جدید نیاز دارند، وگرنه هسته کسب وکار را با تهدید مواجه می‌کنند. یک چشم انداز بیرونی می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند این اقدامات را با جدیت بیشتری مد نظر قرار دهند.
البته چشم انداز بیرونی می‌تواند از داخل شرکت هم نشات بگیرد. مثلا GCS استعداد‌های توانمند را از دیگر بخش‌های فایزر فراخوانده بود تا به‌طور دائم به تیم رهبری این شرکت بپیوندند و تعداد اعضای گروه را از ۶ به ۱۶ نفر افزایش داد.
خیلی از رهبران شرکت‌های دیگر، از کارکنان کم تجربه و تازه استخدام شده خود می‌خواهند در جلسات مدیریت ارشد شرکت کنند. به خاطر اینکه این افراد خیلی وارد عمق کار‌های داخلی شرکت نشده اند، سوالاتی می‌پرسند که فرضیات هسته‌ای را به چالش می‌کشد و به تغییر چارچوب انتخاب‌های استراتژیک کمک می‌کند.
چشم انداز بیرونی همچنین می‌تواند از آن‌سوی دیوار‌های شرکت یا حتی صنعت دیگری نشات بگیرد. مثلا GCS افرادی را از لابراتوار نوآوری دلتا ایرلاینز دعوت کرد تا در یک کارگاه طراحی تجربه آزمایش‌های بالینی برای بیماران شرکت کنند.
اسکنر کارت پرواز و قابلیت‌های ردیابی چمدان‌های شرکت دلتا، جرقه ایده‌هایی را برای روش‌های جدیدی که GCS می‌توانست قابلیت‌های ردیابی دارو‌های ارسالی خودش را توسعه دهد، روشن کرد که تضمین می‌کرد بیماران بیشتری می‌توانند دز مناسب از داروی مناسب را در زمان مناسب دریافت کنند.
خیلی از سازمان‌ها وقتی تشخیص می‌دهند باید دیدگاه‌های زیادی را جمع‌آوری کنند، هر چه بیشتر بر شبکه‌های غیرمتمرکز از تیم‌هایی با کارکرد‌های مختلف تکیه می‌کنند تا چابکی خود را افزایش دهند. اما این موضوع می‌تواند اثرات منفی هم داشته باشد: هر چه صدا‌ها در یک تصمیم‌گیری بیشتر باشد، در نهایت واضح نیست چه کسی چه گفته است و در نتیجه فرآیند نوآوری کند و به ناامیدی و عدم تعهد منجر می‌شود.
به عنوان مثال، وقتی مدیران یک شرکت خدمات مالی، از رهبران پرپتانسیل تیم‌های خود خواستند مدل‌های کسب وکار جدید را شناسایی و دنبال کنند، نتایج ناامیدکننده‌ای به دست آمد. رهبران تیم نمی‌فهمیدند که به آنها اختیار داده شده تا خودشان تصمیم‌گیری نهایی را انجام دهند و اغلب اوقات به جای اینکه یک طرح عملیاتی را اجرایی کنند، به مدیران ارشد رجوع می‌کردند و گزینه‌های پیشنهادی خود را مطرح می‌کردند تا از بین آنها انتخاب کنند.
آنها همچنین تجربه‌ای ترکیبی داشتند. در ابتدای کار، از اینکه برای یک پروژه نوآورانه انتخاب شده بودند، انرژی و تحسین زیادی به دست می‌آوردند. اما بعدا وقتی عدم ارتباط بین پیشنهاد‌هایی که می‌دادند و تصمیم‌هایی که از طرف مدیران اتخاذ می‌شد را دیدند، ناامید و سرخورده شدند.
مدیران هم گرفتار عادت سوال پرسیدن آنها شده بودند و در نهایت حق تصمیم‌گیری با ابهام مواجه شده بود. رهبران سازمان، برای توانمندسازی موثر افراد تصمیم‌گیر، در هر موردی که باید مشخص شود چه کسی مسوول اجرای تصمیم است، چه کسی قرار است تصمیم را نهایی کند، چه کسی باید مورد مشاوره قرار بگیرد و چه کسانی باید مطلع شوند، باید صریح و شفاف عمل کنند.
اگر رهبران سازمان وظیفه تصمیم‌گیری را به یک گروه واگذار می‌کنند، باید فرآیندی که مورد استفاده قرار می‌گیرد و پارامتر‌های اختیارات گروه را برای هر کسی که دخیل است، مشخص کنند.
شرکت‌های پیشکسوت، تصمیم‌های نوآوری را بر اساس یک برنامه ثابت و از طریق بازبینی‌های فصلی یا سالانه اتخاذ می‌کنند. به این صورت که تیم‌های ارشد به عقب برمی‌گردند، برنامه‌های گذشته را ارزیابی می‌کنند و برنامه‌های جدید درست می‌کنند.
اما در شرکت‌های چابک، نوآوری بر اساس یادگیری اکتشاف‌محور است. با هر آزمایش، داده و دیدگاه‌هایی ایجاد می‌شوند که باید در آزمایش‌های بعدی مد نظر قرار بگیرند. رهبران سازمان باید تصمیم‌گیری‌هایی را مورد تشویق قرار دهند که سرعت آنها با چرخه یادگیری هماهنگ است.
برای اینکه هماهنگی مناسب را برای جلسات خود بسنجید، به این فکر کنید که چقدر طول می‌کشد تا داده‌های کافی برای تایید یا رد فرضیات خود را جمع‌آوری کنید.
اگر سرعت یادگیری شما بالا است یا با تغییرات سریع مواجه هستید، باید تناوب تصمیم‌هایی که می‌گیرید را بیشتر کنید. مثلا در دوران پاندمی، بیشتر تیم‌های رهبری در شرکت‌ها به‌طور طبیعی سرعت تصمیم‌گیری را در جلسات بالا بردند.
با توجه به ماهیت غیرمترقبه این بحران، هر تصمیمی باید یک «فرضیه موثر» در نظر گرفته می‌شد تا آنها بتوانند به جای جلسات بلند هر چند هفته یک بار، جلسات کوتاه روزانه داشته باشند. خیلی از آنها می‌گویند امیدوارند این ریتم جدید و سریع، بعد از پایان پاندمی هم ادامه پیدا کند.
خیلی از تصمیم‌هایی که روزانه به صورت آزمایشی اتخاذ می‌شوند، معمولا به فرآیند‌های مداوم نیاز دارند. به عنوان مثال، در یک سازمان هندی که مورد مطالعه قرار دادیم، تیم طراحی یک گروه در واتس اپ ایجاد کرد تا از طرح‌های پیشنهادی مطرح شده در کل سازمان، بازخورد جمع‌آوری کند؛ از جمله کارکنان دورکاری که از نزدیک با کاربران نهایی سروکار داشتند.
از آنجا که این کانال همواره در دسترس بود، طراح‌ها می‌توانستند در لحظه بازخورد کارکنان را دریافت کنند و فورا در تصمیم‌های خودشان لحاظ کنند.
دعوت از مجموعه متنوعی از شرکت کننده‌ها در مجمع‌های تصمیم‌گیری، به صورت اتوماتیک به بررسی درست اید ه‌ها منجر نمی‌شود. خیلی از سازمان‌ها در اینجا دچار مشکل می‌شوند: آنها نمی‌توانند یک فضای بازار رقابتی از ایده‌ها که احتمال شناسایی ریسک‌ها و دنبال کردن پروژه‌های مهم را افزایش می‌دهد، ایجاد کنند.
در برخی تیم‌های ناکارآمد، بحث‌های مفید به واسطه درگیری‌های سیاست کاری، رفتار‌های تدافعی یا دستورالعمل‌های پنهان، به نتیجه نمی‌رسند.
منتقدان ایده‌ها اغلب به منتقدان شخصیت‌ها تبدیل می‌شوند و کارکنان دیگر اعتماد ندارند که ایده‌هایشان با جدیت مورد توجه قرار بگیرد. معمولا مکالمه‌های واقعی و تصمیم‌ها «خارج از اتاق جلسه» رخ می‌دهند و بنابراین اعضای گروه با اینکه از آنها خواسته شده مشارکت کنند، احساس عدم تعلق دارند.
یک دلیل رایج دیگر بحث‌های غیرمولد هم، فرهنگ زیاد مودب بودن است. خیلی از افراد برای اینکه از درگیری دور باشند، سعی می‌کنند اختلاف‌ها را به حداقل برسانند.
نتیجه این کار این است که آن‌هایی که دیدگاه قابل توجهی ندارند، یا اصلا حرف نمی‌زنند یا خیلی زود مصالحه می‌کنند. در نتیجه، هر چقدر هم گروه متنوع باشد، روسا یا کارشناسان بر فرآیند تصمیم‌گیری تسلط پیدا می‌کنند.
در هر دو موقعیت، رهبران سازمان نباید نگران توانایی مشارکت افراد باشند، بلکه باید به این فکر کنند که آیا افراد می‌دانند چطور باید بحث کنند یا نه. آنها به سه روش می‌توانند امنیت روانی برای ترویج بحث‌های مفید را ایجاد کنند:
۱-سوال پرسیدن. رهبران سازمان باید درباره آنچه نمی‌دانند شفاف باشند و در واکنش به هر آزمایشی که صورت می‌گیرد، این چهار سوال را بپرسند: چه چیزی یاد گرفتید؟ چطور یاد گرفتید؟ در مرحله بعد نیاز دارید چه چیزی یاد بگیرید؟ من چه کمکی می‌توانم کنم؟
۲-تمرکز بر داده. داده‌ها می‌توانند مبنای خوبی برای بحث‌های مولد باشند. اعضای تیمی که تصور یکسانی از داده‌ها دارند، درک مشترک تری از مشکلات دارند.
۳- بیان یک هدف مشترک. هماهنگ کردن کل سازمان درباره یک هدف مشترک و معنادار، به افراد اجازه می‌دهد برای ایده‌های جدید بجنگند، چون همه می‌دانند به دنبال چه چیزی هستند.
سازمان‌ها و تیم‌ها برای تصمیم‌گیری‌های سریع تر، باید رفتار‌های جدیدی اتخاذ کنند، اما مدیران هم باید تغییر کنند. وقتی نوآوری الزامی می‌شود، رهبران سازمان باید محیط‌هایی ایجاد کنند که کارکنان پاسخ مشکلات را خودشان پیدا کنند.
به عقب برگشتن و فراهم کردن امکان تصمیم‌گیری برای دیگران و به ویژه عکس العمل بد نشان ندادن به تصمیم‌گیری دیگران، به جسارت نیاز دارد. اما تا وقتی این روش کاری را در پیش نگیرید، سازمان شما نمی‌تواند آن طور که باید نوآور باشد.
منبع: HBR
مترجم: مریم رضایی
