مدیر منابع انسانی یک شرکت آمریکایی که ۱۵سال است شیوه «دورکاری» را برای کارکنان خود اجرا می‌کند، می‌گوید: «مدیرانی که به بهانه بهره‌وری، پروژه حذف دورکاری کرونایی را دنبال می‌کنند، خواسته یا ناخواسته پروژه حذف شرکت از بازار را کلید زده‌اند». تجربه او چهار تکنیک روز را برای مدیران نگران از این سبک‌کاری معرفی می‌کند.
تا پیش از همه گیری کووید-۱۹، دورکاری یک امکان ویژه و خاص بود که به ندرت در شرکت‌ها به چشم می‌خورد و تنها شامل تعداد اندکی از کارکنان می‌شد حال آنکه امروزه دورکاری به پدیده‌ای رایج و جاافتاده در اغلب شرکت‌ها تبدیل شده و بسیاری از کارکنان به آن عادت کرده اند و آن را به عنوان یک روش مناسب کار کردن پذیرفته اند. نتایج تحقیق انجام شده توسط Accenture روی ۹۳۲۶ کارمند شاغل در بخش خدمات نشان می‌دهد ۸۳ درصد آنها مدل‌های کاری هیبریدی را ترجیح می‌دهند که در آنها، ترکیبی از حضور فیزیکی کارکنان در محل کار و دورکاری آنها پیش بینی شده است و افراد اجازه دارند تا ۲۵ درصد ساعات کاری خود در هفته را دورکار باشند.
به گزارش MIT Sloan Management، در این میان باید به این واقعیت هم توجه کرد که دورکاری به عنوان یک الگوی کاری جدی و نظام‌مند فقط دو سال است که موردتوجه جهانی قرارگرفته و در دوران همه گیری کووید-۱۹ به یک ضرورت و تنها الگوی کاری موجود در بسیاری از کشور‌ها تبدیل شد. به همین دلیل مبانی و تجربیات بلندمدتی راجع به آن در دست نیست و برای بهبود کیفیت دورکاری و بررسی جنبه‌های گوناگون آن به زمان بیشتری نیاز است.
با این همه، هستند اندک شرکت‌هایی که از سال‌های دور درزمینه دورکاری کارکنانشان فعال بوده اند و درنتیجه از تجربه خوبی در این زمینه برخوردارند. این شرکت‌ها از طریق آزمون وخطا دریافته اند که چگونه می‌توان در عرصه دورکاری کم‌نقص و پرقدرت بود و به این اطمینان خاطر رسید که تمام دورکاران در یک شرکت که بخش عمده‌ای از ساعات کاری شان در هفته را خارج از محیط کار و به صورت دورکاری سپری می‌کنند، هم نسبت به انجام وظایفشان مسوولیت پذیر و پاسخگو باشند و هم سطوح بالای بهره وری و پیشرفت و رشد فردی پیوسته‌ای را از خود نشان دهند. درواقع دورکاری و عدم الزام به حضور دائمی و همه روزه در محل کار ازجمله مطالبات همیشگی و قدیمی بسیاری از کارکنان شرکت‌ها و سازمان‌ها به شمار می‌آمد که تا قبل از همه گیری کووید-۱۹ نسبت به آن کم توجهی می‌شد، اما پس از تغییر اساسی شرایط کاری در دو سالی که از این همه گیری گذشته است زمینه مساعدتری برای نشان دادن انعطاف پذیری در برابر کارکنان به وجود آمده است.
بسیاری از کارکنان شرکت‌ها و سازمان‌ها در سراسر جهان از شکل گیری محیط‌های کاری هیبریدی و ترکیب شده از حضور فیزیکی و دورکاری کارکنان استقبال گرمی کرده اند و تمایلی ندارند که به دوران قبل از همه گیری برگردند که در آن مجبور بودند در هر شرایطی و تمام روز‌های هفته را به صورت حضوری و در محل کارشان سپری کنند. شرکت Acceleration Partners که یک شرکت بازاریابی مستقر در بوستون آمریکاست، یکی از شرکت‌هایی است که به گفته رابرت گلیزر، بنیان گذار و مدیرعامل این شرکت، نزدیک به ۱۵ سال است که الگوی دورکاری را به‌طورجدی دنبال کرده است و بسیاری از کارکنان این شرکت اجازه داشتند بعضی روز‌های هفته و حتی تمام هفته را دورکار باشند و ضرورتی برای حضور فیزیکی آنها در محل کارشان نبود. تجربه موفق این شرکت درزمینه دورکاری و استقبال چشمگیر کارکنان و حتی مدیران شرکت از این شیوه جدید و انعطاف پذیر کار کردن موجب شد تا دورکاری در آنجا سال‌ها قبل از همه گیری کووید-۱۹ جریان داشته باشد و تجربیات گران بهایی نیز در این زمینه به دست آمده است به‌طوری که کمتر کارمند و مدیری در این شرکت حاضر است درباره حذف دورکاری حتی حرف بزند. اما الگوی دورکاری در شرکت Acceleration Partners چگونه بوده که این‌قدر با استقبال همه مواجه شده و برای سال‌های متمادی به عنوان الگوی اصلی و دائمی کار کردن کارکنان و حتی مدیران در جریان بوده است؟ آقای گلیزر در جریان سخنرانی اش در همایش مدیران منابع انسانی ام‌آی تی به تشریح آنچه طی ۱۵ سال دورکاری کارکنان این شرکت اتفاق افتاده پرداخت و عامل اصلی موفقیت این شرکت در پیاده سازی موفق و کم‌نقص دورکاری به عنوان الگوی اصلی کار را در قالب چهار ترفند شرکت برای دلپذیر ساختن تجربه دورکاری برای کارکنان و محدود کردن چالش‌های مرتبط با آن مطرح کرد که در ادامه به‌طور مفصل به این چهار ترفند اشاره خواهد شد:
نیروی انسانی هر شرکتی ارزشمندترین دارایی آن شرکت محسوب می‌شوند و این طبیعی است که ترکیب مدیران و کارکنان یک شرکت به مرور زمان و با خروج بخشی از کارکنان دستخوش تغییر و تحول شود و درنتیجه به جذب و استخدام نیرو‌های جدید نیاز خواهد بود. شما باید به دنبال جذب کارکنان جدیدی باشید که باکار کردن به صورت دورکاری مشکلی نداشته باشند و همچنین بتوان آنها را به صورت چرخشی در بخش‌های مختلف شرکت و در حالت‌های حضوری و غیرحضوری به کار گرفت؛ بنابراین لازم است شاخص‌هایی همچون توانایی مشارکت کردن در برنامه‌های دورکاری و انجام وظایف کاری به صورت غیرحضوری را به مجموعه شاخص‌های تعیین کننده در تایید صلاحیت کارکنان جدید و داوطلبان ورود به شرکت‌ها لحاظ کرد و از ورود کسانی که به دلایل گوناگون یا دوست ندارند دورکار باشند یا توان انجام وظایف کاری از راه دور را ندارند، تا حد امکان اجتناب کرد.
دورکاری و غیرحضوری کار کردن کارکنان در یک شرکت فقط به انجام وظایف روزمره افراد محدود نمی‌شود و سایر حوزه‌ها ازجمله نحوه شرکت در جلسات کاری را نیز شامل می‌شود. همه گیری کووید-۱۹ موجب شد تا بسیاری از جلسات کاری کوچک و بزرگ در شرکت‌ها دچار تغییر و تحول اساسی شوند به‌طوری که هم اکنون دیگر خبری از جلساتی که درگذشته با شرکت تمام اعضا و نمایندگانی از بخش‌های مختلف و به شکل مرتب برگزار می‌شد نباشد و به ندرت جلسات تمام‌حضوری در سطوح مختلف سازمان‌ها برگزار شود و به جای آنها یکسری جلسات غیرحضوری و با استفاده از فناوری‌های دیجیتال برگزار می‌شود که در آنها شرکت کنندگان در جلسه می‌توانند از خانه یا هر محل دیگری در جلسات مهم کاری شرکت کنند و همان نقش‌هایی را در این جلسات بر عهده گیرند که درگذشته و در قالب جلسات حضوری بازی می‌کردند. بااین همه در برخی موارد بسیار حساس و خاص چاره‌ای غیر از برگزاری جلسات حضوری و با حضور فیزیکی تمام مدعوین وجود ندارد که در چنین شرایطی بهتر است طول مدت زمان برگزاری جلسه که درگذشته ساعت‌ها به‌طول می‌انجامیده تا حد زیادی کوتاه‌تر شود و به جای طرح تمام مباحث و جزئیات در زمان برگزاری جلسه، بخش عمده‌ای از موارد قبل از برگزاری جلسه اصلی و در قالب پیام‌های چندرسانه‌ای بین مدعوین جلسه ردوبدل شود و در زمان برگزاری جلسه اصلی فقط به مسائل اصلی و هسته‌ای پرداخته شود.
در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌هایی که در دوران همه گیری کووید-۱۹ مجبور شده اند به دورکاری کارکنانشان تن دردهند، مدیران سازمان می‌کوشند با استفاده از نرم افزار‌های مانیتورینگ و رصد کارکنان دورکار به شکل‌های مختلف از آنها جاسوسی کنند. این نرم افزار‌ها این امکان را به مدیران می‌دهند تا تمام کار‌هایی را که کارکنان دورکارشان در ساعات کاری انجام می‌دهند رصد کنند و حتی سوابق جست‌وجوی آنها در اینترنت یا حرکت دادن ماوس کامپیوتر‌های آنها را کنترل کنند. این‌گونه اقدامات و پاییدن‌ها نه تنها راه به جایی نخواهند برد و کارکنان به هر شکل ممکن می‌توانند مدیران را دور بزنند و با ترفند‌های مختلف از اینکه مدیرانشان آنها را کنترل کنند، فرار کنند، بلکه اعتماد و احترام بین کارکنان و مدیران نیز از بین خواهد رفت و یک نوع بی اعتمادی عمیق بین این دو گروه شکل خواهد گرفت که به هیچ عنوان پدیده مطلوبی نیست. علاوه بر این، مدیرانی که به دنبال جاسوسی کردن از کارکنانشان هستند در واقع مجبور می‌شوند وقت و انرژی قابل توجهی را برای این کار صرف کنند و درنتیجه از انجام وظایف کلیدی و مهم خود بازمی مانند؛ بنابراین توصیه می‌شود به جای خرج هزینه‌های سنگین برای خریداری و نصب نرم افزار‌های جاسوسی و پایش کارکنان بهتر است بر فرهنگ سازمانی و متقاعدسازی کارکنان به انجام درست وظایف محوله در زمان دورکاری تمرکز شود و از طریق تقویت فرهنگ سازمانی بتوان دورکاران را به کار واقعی و باکیفیت ترغیب کرد.
همه گیری کووید-۱۹ این موضوع را برای تمام شرکت‌ها روشن کرد که نادیده گرفتن الگو‌های نوین کار کردن و محور قرار دادن دورکاری و فاصله گرفتن از الگو‌های سنتی کار کردن و مبتنی بر حضور صددرصدی کارکنان در محل کار و در تمام روز‌های هفته می‌تواند برای هر شرکتی گران تمام شود و آنها را از روند‌های آینده مدیریت منابع انسانی عقب بیندازد.
علاوه بر این تجربه دلپذیر و جذاب دورکاری و عدم حضور فیزیکی تمام کارکنان در تمام روز‌های هفته گویا به کام کارکنان و بسیاری از مدیران شیرین نشسته و موجب شده تا دورکاری به عنوان یکی از مدل‌های اصلی کار کردن در دهه آینده پذیرفته شود و درباره آن برنامه ریزی‌های خوبی در حال انجام است. بااین همه، اگر شرکت شما هم جزو آن دسته از شرکت‌هایی است که قصد دارد برای دورکاری کارکنان حتی بعد از پایان همه گیری کووید-۱۹ برنامه ریزی کند، بهتر است شما درباره برنامه‌هایی که در دست بررسی و تدوین دارید، شفاف باشید و کارکنانتان را نیز در این زمینه به‌طور کامل در جریان قرار دهید.
اگر برنامه‌ای برای بازگرداندن کارکنان دورکارتان به محل کار ندارید و ترجیح می‌دهید کارکنانتان به صورت دورکار به فعالیتشان ادامه دهند، همین موضوع را به صورت علنی به اطلاع کارکنان برسانید تا آنها از همین الان بدانند که قرار است تا سال‌ها همچنان به صورت دورکار به فعالیتشان برای شرکت ادامه دهند و شرکت برنامه‌ای برای بازگشت آنها به محل کار ندارد. با این کار آنها به شکل بهتری می‌توانند برای آینده کاری شان برنامه ریزی کنند و علاوه بر این انگیزه آنها برای آموختن روش‌های نوین دورکاری و آموزش دیدن درزمینه فناوری‌های جدید مرتبط با این الگوی کار کردن بیشتر خواهد شد.
به هرحال، شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف دارای رویکرد‌ها و استراتژی‌های متفاوتی در برخورد با دورکاری هستند به نحوی که برخی از آنها قصد دارند با دورکار کردن تمام کارکنانشان و تحقق بخشیدن به ایده جذاب «سازمان‌های تمام‌دیجیتال و مجازی» به‌طورکلی از روش‌های سنتی کسب وکار فاصله بگیرند و از دورکار شدن کارکنان درنتیجه همه گیری کووید-۱۹ به عنوان فرصتی برای پایان دادن به سنت‌های قدیمی و حتی حذف کامل دفاتر کاری و ادارات و جایگزین کردن آنها با دفاتر کاری مجازی استفاده کنند. برخی دیگر از سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز رویکرد‌های معتدل تری را دنبال می‌کنند و می‌کوشند از یک ساختار ترکیبی برای ادامه فعالیت هایشان بهره ببرند به این صورت که بخشی از نیرو‌های خود را به صورت حضوری و در بعضی روز‌های هفته در محل کارشان به کار بگیرند و برخی دیگر را به صورت دورکاری و خارج از محیط شرکت.
به هرحال استراتژی و رویکرد‌های آینده شما هر چه که باشند باید حول این محور شکل بگیرند که دورکاری دیگر یک الگوی سخنرانی یا موقت کار کردن نیست بلکه به‌طورقطع در آینده به گزینه‌ای غیرقابل انکار در تمام سازمان‌ها و شرکت‌ها تبدیل خواهد شد که مقاومت در برابر آن یا با ابهام سخن گفتن درباره آن راه به جایی نخواهد برد و با مخالفت سرسختانه افرادی روبه‌رو خواهد شد که تاثیرگذار بودن و موفق بودن آن را حس کرده اند و مطمئن هستند که دورکاری نه تنها موجب کاهش بهره وری و کارآ‌یی کارکنان نمی‌شود بلکه آنها را نسبت به کارشان مسوولیت پذیرتر و علاقه مندتر می‌سازد.
تجربه موفق دورکاری کارکنان طی دو سالی که از همه گیری کووید-۱۹ می‌گذرد و موجب شد تا دورکاری به یکی از گزینه‌های اصلی پیش روی بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها تبدیل شود، نشان داده عدم الزام کارکنان برای حضور فیزیکی در محیط کار و کار کردن از خانه باعث شده تا اغلب کارکنان بتوانند به یکی از آرزو‌ها و خواسته‌های قدیمی شان یعنی ایجاد تعادل بین کار و زندگی جامه عمل بپوشانند.
به‌طوری که کمتر پدر یا مادر شاغلی را می‌توان در جهان پیدا کرد که حاضر باشد از شیرینی کار کردن در خانه و بودن در کنار فرزندان صرف نظر کرده و دوباره به صورت تمام وقت در محل کارش حضور پیدا کند و همان کاری را انجام دهد که به صورت دورکار هم به خوبی از عهده انجام آن برمی آمد؛ بنابراین رهبران و مدیران سازمان‌ها باید از مقاومت بی مورد در برابر تداوم دورکاری کارکنان به بهانه افزایش بهره وری سازمانی خودداری کنند و درصورتی که بیشتر کارکنانشان مایل به تداوم دورکاری شان باشند و دورکاری آنها لطمه‌ای به بهره وری سازمان نزده است، بهتر است با تدوین استراتژی‌های شفاف و اصولی از کار ترکیبی به عنوان فرصتی برای ایجاد دگرگونی‌های اساسی در ساختار‌های سازمانی خود استفاده کنند و به این‌ترتیب روابط جدیدی را بین کارکنان و سازمان شکل دهند.
