همزمان که رهبران رشد می‌کنند و دایره مسوولیت هایشان گسترش می‌یابد، مهارت‌های رهبری، اولویت پیدا می‌کنند و دانش عملی شان، کمتر موردنیاز می‌شود. بسیاری از مدیران در مواجهه با این تغییر هویت مشکل دارند. آن‌ها می‌ترسند که اگر شخصا تمام جزئیات را تحت کنترل نداشته باشند، یک رهبر سازمانی غیرموثر به نظر برسند، در حالی که کاملا برعکس است.
تجربه تلخ یک مدیر خیرخواه در مدیریت کارکنان و شرکت که به سبک «مدیر چتر» مشهور شده است به مدیران و رهبران سازمانی می‌آموزد، «حمایت» از همکاران را جایگزین «حفاظت» کنند. «مدیر چتر» همه مسوولیت‌های شرکت را متوجه خود می‌داند که این نوع مدیریت ضد استقلال عمل و مخرب خلاقیت ذهنی کارکنان است. سبک موفق مدیریت، از الگوی حمایتی «توزیع پانچو» تبعیت می‌کند.
به گزارش دنیای اقتصاد، «ویلیام کوین»، مدیر واحد تحقیق و توسعه ۳ M بود. او وقتی در جوانی به عنوان محقق به شرکت پیوست، از همان ابتدا متوجه شد که مدیران خیرخواه، اما دخالت گر، که زیاد از کارمند‌ها سوال می‌کنند و بیش از حد پیشنهاد می‌دهند، به نوآوری آسیب می‌زنند. بنابراین، وقتی مدیر ارشد واحد تحقیق و توسعه شد، تصمیم گرفت به اعضای تیم اجازه دهد که کارشان را بکنند بدون آنکه مدام از سوی مدیران، برایشان مزاحمت ایجاد شود.
کوین، کنجکاوی همکارانش را درک می‌کرد. او می‌دانست که دخالتشان اگر موفقیت آمیز باشد، می‌تواند میلیون‌ها دلار برای شرکت درآمد بیاورد. اما با وجود این، مداخله شان را محدود کرد (همچنین مداخله خودش را)، چون معتقد بود که «وقتی یک دانه را در زمین می‌کاری، هر هفته نمی‌روی زمین را حفر کنی تا ببینی در چه وضعیتی است.»
کوین می‌دانست که عملکرد کارکنان و موفقیت خود و شرکتش، بستگی به محافظت از آن‌ها در برابر تهدید‌ها دارد. این باور که مدیریت، در نقش سپر محافظتی فعالیت‌های محوری سازمان در برابر عدم‌اطمینان و آشفتگی‌های خارجی است، یک مفهوم قدیمی در تئوری سازمانی است که به دوران کتاب «سازمان‌ها در عمل»، به تالیف «جیمز دی. تامپسون» در سال ۱۹۶۷ برمی گردد. اما محافظت از کارکنان، پیامد‌هایی دارد، از جمله سلب آزادی کارکنان و فرسودگی رهبرسازمان. مدیران برتر، کسانی هستند که به جای حفاظت، از کارمند‌ها «حمایت» می‌کنند.
آن‌ها به کارکنانشان، اجازه کار کردن می‌دهند، خواه در زمینه وظایف خلاقانه مثل اختراع محصولات جدید یا کار‌های روتینی مثل سرهم بندی کامپیوترها، ساندویچ درست کردن در مک دونالد یا راندن هواپیما. آن‌ها در عین حال، مفتخرانه در برابر چالش سیستمی و جدی به کمک تیم‌ها می‌آیند. اما اگر حفاظت از کارکنان در برابر تهدید‌ها تبدیل به یک رویه شود و رهبر سازمان، نیاز به حفظ جایگاه خود را فراموش کند، ممکن است در این مسیر، فدا شود. این سرنوشتی است که سوزان به آن دچار شد.
سوزان، یکی از مراجعان لوئیس و از شاگردان کریستین (دو نویسنده این مقاله) بود. او یک عقیده بنیادی داشت و تیمش را نیز بر همین اساس مدیریت می‌کرد.
او معتقد بود که وظیفه مدیر است که از تیم «محافظت» کند. البته نیتش خیر بود. شرکت آن‌ها یک محیط پویا بود و استاندارد‌ها و انتظارات بالایی از کارمند‌ها داشت؛ و سوزان می‌خواست در چنین فضایی، اعضای تیمش شاد و موفق باشند. ولی رویکردش باعث می‌شد همیشه در برابر همه چالش ها، سپر بلای کارکنان باشد.
شاید در ابتدای امر، این رفتار او مورد پسند اعضای تیم بود، اما پیامد‌های ناخواسته‌ای هم داشت به‌خصوص وقتی دایره مسوولیت‌های تیم، گسترش می‌یافت. از نظر مدیران و همکارانش در سایر واحد‌ها او یک مدیر مشارکتی نبود، بلکه بیشتر یک مانع بود.
رفتار او نهایتا باعث شد اعضای تیم، احساس کنند هیچ قدرتی ندارند. آن‌ها برای نبرد با چالش‌ها به او وابسته شدند. بدتر از همه اینکه، فشار و مسوولیت زیادی به دوش او افتاد تا در تمام تصمیم‌گیری‌های مهم، حضور داشته باشد. وقتی فشار‌ها زیاد شد، عملکردش از دو جهت افت کرد: هم توانایی کنترل پروژه‌های کلیدی را از دست داد و هم توان حضور در جلسات را با یک ذهن آرام و دیدگاه شفاف نداشت.
در نهایت، این رفتار باعث شد رهبران ارشد به این نتیجه برسند که سوزان، بی ثبات است و کنترل را از دست داده.
ما به مدیرانی که چنین رویه‌ای دارند، «مدیران چتر» می‌گوییم. آن‌ها رهبرانی با نیت خیر هستند که می‌خواهند از تیمشان در برابر انواع و اقسام آب و هوا‌های نامساعد محافظت کنند. اما این سبک رهبری بهای سنگینی برای مدیر، تیم و سازمان دارد:
مدیران چتر، در برابر همه تصمیمات، شخصا احساس مسوولیت می‌کنند. آن‌ها فکر می‌کنند توانایی کنترل همه جزئیات را دارند (در حالی که این باور، غیرواقع بینانه است چرا که طبق تحقیقات، مدیران قادر به انجام همه امور نیستند و نمی‌توانند همه بار‌ها را به دوش بکشند). حس تحلیل رفتگی و خستگی آن‌ها به سرعت افزایش می‌یابد.
در نتیجه، اعضای تیم در برابر تصمیم‌گیری‌ها منفعل و بی تفاوت می‌شوند. مدیر تبدیل به یک مانع می‌شود که تصمیمات را کند و افرادی را که تمایل به مشارکت دارند دلسرد می‌کند.
تیم‌ها هرگز یاد نمی‌گیرند که خودشان توفان‌ها و مشکلات را مدیریت کنند، در نتجه روند توسعه کارکنان کاهش می‌یابد.
این بستر برایشان فراهم نیست که با کارکنان سایر واحد‌ها ارتباط برقرار کنند و در نتیجه، امکان تاثیرگذاری و رویت پذیری سازمانی را از دست می‌دهند.
به دلیل ناتوانی اعضا در مدیریت چالش ها، سازمان با افت قابلیت نوآوری و بازدهی از سوی تیم‌ها مواجه می‌شود.
امکان همگامی و سازگاری با شرایط در حال تغییر، تقریبا به صفر می‌رسد و در نتیجه، تیم‌ها دائما به برنامه‌های منسوخ و ناکارآمد متوسل می‌شوند و زمان و منابع ارزشمند را هدر می‌دهند.
طبق تجربه ما، این رفتار، یعنی سپر بلا شدن، در میان رهبران تازه کار، امری شایع است. بسیاری از افرادی که برای اولین بار، مسوولیت یک تیم ممتاز را بر عهده می‌گیرند، برای ایجاد بالانس میان «حمایت از تیم» و «تخصیص موثر وظایف» به کمک نیاز دارند.
ما اخیرا سراغ سوزان رفتیم و از او درباره آن لحظه‌ای پرسیدیم که فهمید باید دست از محافظت از کارکنان بردارد و شروع به حمایت از آن‌ها کند. او در پاسخ گفت: «همزمان که در مسیر شغلی ام پیش می‌رفتم و مدیریت کارکنان ارشدتر را بر عهده
می‌گرفتم، به مرور برایم روشن شد که باید چتر محافظتی ام را کنار بگذارم و به دنبال راه‌هایی موثرتر و مقیاس پذیرتر برای کمک به مدیران تیمم باشم تا بتوانند چالش‌ها را مدیریت کنند.
من نیاز به حفاظت از کارمندهایم را کنار گذاشتم و یک ذهنیت دیگر را در پیش گرفتم که بیشتر شبیه این است که یک پانچو بارانی ضد آب به آن‌ها بدهی تا اینکه برایشان چتر باز کنی.
حالا به جای اینکه خودم را میان آن‌ها و مشکلات، حائل قرار دهم، ابزار‌های لازم را در اختیارشان قرار می‌دهم تا خودشان مستقلا چالش‌ها را مدیریت کنند و این‌گونه از آن‌ها حمایت می‌کنم.»
برای آنکه از حالت حفاظت از کارکنان خارج شوید و نقش حامی را بر عهده بگیرید، باید چند تغییر ذهنیت در خود ایجاد کنید:
گام اول، درک این است که چه باور‌هایی در شما وجود دارند که شما را به این رفتار ترغیب می‌کنند. غریزه و میل شما به «حفاظت» از کجا می‌آید؟ آیا نگرانید که کارمند‌ها زیر فشار مشکلات خرد شوند و در نتیجه، شما مدیر بدی به نظر بیایید؟
آیا معتقدید که تصمیمات غلطشان، نتایج پروژه‌ها و موفقیت خودشان را به مخاطره خواهد انداخت؟ آیا می‌ترسید که مبادا ارزش شما نزد اعضا، به توانایی‌تان در حضور همه جانبه و ارائه همه جنبه‌های کارشان بستگی دارد؟
از خودتان بپرسید که آیا سایر رهبران سازمان نیز با چنین ذهنیتی عمل می‌کنند؟ خودتان را به چالش بکشید تا بفهمید که برای کنار گذاشتن باور ریشه ای، چه تغییراتی باید ایجاد شود؟ چه چیزی باید صحت یابد؟ به‌علاوه، از خود بپرسید که رویکرد فعلی‌تان چه آسیب‌هایی به تیم وارد می‌کند؟
شما با توانمندسازی و اعطای اختیارات به کارکنان در حل مشکلات خودشان، می‌توانید به آن‌ها نشان دهید که به توانایی هایشان اعتماد و ایمان دارید. مثلا وقتی یک نفر، چالشی را مطرح می‌کند، معمولا برای یافتن راه‌حل به کمک نیاز ندارد، چون یا از قبل، راه‌حل را می‌داند یا با کمک یک فرد مورد اعتماد، راه‌حل را پیدا خواهد کرد. شما می‌توانید نقش آن فرد قابل اعتماد را بازی کنید تا اثربخشی رهبری خود را تقویت کنید و همزمان، از ارائه سریع راه‌حل اجتناب کنید. این روش، اعضای تیم را تشویق می‌کند که مستقلا فکر کنند و برای رفع مسائل، راه‌حل‌های خلاقانه پیدا کنند. برای کمک به آن‌ها در شناسایی راه‌حل‌های عملی و اقدامات درست، از آن‌ها بپرسید: «چه گزینه‌هایی در دست دارید؟»
خطا‌ها و سکندری خوردن‌های کوتاه مدت، تجربه‌ها و فرصت‌های یادگیری فراهم می‌کنند؛ می‌توانند از نقاط ضعف، مهارت‌های قابل یادگیری و فرصت‌ها پرده بردارند. به کارکنان اجازه دهید مستقلا «شکست» بخورند (و یاد بگیرند). بدانید که این راه سریع تری برای رشد و موفقیت بلندمدت آنهاست، به جای آنکه نتایج کوتاه مدت را کاملا تحت کنترل داشته باشید. برای سوزان، درک این مساله، عاملی کلیدی بود که نهایتا باعث شد بفهمد رویه اش، تیم را سرکوب می‌کند. او می‌گوید: «در اوایل مسیر حرفه ای‌ام، فکر می‌کردم هدف یک مدیر، حصول اطمینان از این است که خروجی و نتایج همه موقعیت ها، اعم از کوچک و بزرگ، خوب باشند. اما وقتی مدیریت یک سازمان بزرگ‌تر را برعهده گرفتم، باید تصمیمات مهم و ریسکی را شناسایی می‌کردم و به خودم و اعضا کمک می‌کردم تا قابلیت‌های احیا از خطا‌ها و شکست‌های کوچک را یاد بگیریم. این تفکر به من اجازه داد خودم را از انبوهی از تصمیماتی که شخصا می‌گرفتم معاف کنم. به این ترتیب، زمان کافی داشتم تا رهبران تازه کار را آموزش دهم و تفکر استراتژیک خود را نیز تقویت کنم.»
همزمان که رهبران رشد می‌کنند و دایره مسوولیت هایشان گسترش می‌یابد، مهارت‌های رهبری، اولویت پیدا می‌کنند و دانش عملی شان، کمتر موردنیاز می‌شود. بسیاری از مدیران در مواجهه با این تغییر هویت مشکل دارند. آن‌ها می‌ترسند که اگر شخصا تمام جزئیات را تحت کنترل نداشته باشند، یک رهبر سازمانی غیرموثر به نظر برسند، در حالی که کاملا برعکس است.
زمان خود را برای فعالیت‌های دیگری خالی کنید، مثل شناسایی تصمیمات حیاتی، شفاف سازی درباره تعریف واژه «خوب» و هماهنگی با همتایان و سایر بخش‌های سازمان. تیم را توانمند کنید
وقتی تفکر خود را درباره نحوه حمایت از کارمند‌ها تغییر دادید، می‌توانید دست به اقدام بزنید:
مشکل چه فنی باشد و چه میان فردی، وظیفه شما کمک به تیم در یافتن گزینه‌هایی برای مدیریت شرایط در حال حاضر و آینده است. وقتی کارمندی چالشی را مطرح می‌کند، از او بپرسید که چه‌جور حمایتی، کمک کننده است، اما سعی کنید خود را در مرکز چالش قرار ندهید. گاهی شکاف‌های اطلاعاتی و زمینه‌ای باید پر شوند و راه‌حل خیلی ساده است: هدایت افراد تیم به سوی یک فرد مناسب که با او صحبت کنند. سایر مواقع، ممکن است حس کنید اطلاعات زیادی در رابطه با شرکت یا حوزه‌های کاری دارید که باید به دیگران منتقل شوند. در این صورت، چاره‌ای ندارید جز اینکه زمان بگذارید و اعضا را در جریان آن اطلاعات قرار دهید. اما باید همزمان با این سرمایه‌گذاری زمانی، از اعضا بخواهید که همین کار را در قبال اعضای آینده انجام دهند. به این ترتیب، یادگیری را تقویت می‌کنید و پایه دانش قدرتمندتری برای تیمتان بنا می‌نهید.
البته منظور ما این نیست که هیچ‌وقت نباید نقشی در مدیریت چالش‌ها داشته باشید. در واقع، مدیران معمولا در جایگاهی هستند که بهتر می‌توانند عوامل سیستماتیک ایجادکننده چالش را ببینند. اگر فکر می‌کنید بهتر است به چالش سیستمی، در سطوح بالاتر رسیدگی شود، همراه با سایر همتایان و تیم رهبران، راهی برای رفع مشکل در سطح سیستمی پیدا کنید. مثلا عدم‌شفافیت در رابطه با نقش‌ها و مسوولیت‌ها می‌تواند باعث ایجاد اختلافات و ناسازگاری‌های دائمی میان تیم‌ها شود. اهداف ناهماهنگ می‌توانند منجر به درگیری‌های غیرضروری میان بخش‌های مختلف سازمان شوند و جنگ قدرت ایجاد کنند. در چنین مواردی، رهبرسازمان، نقش مهمی در رفع ابهامات، ایجاد هماهنگی و اولویت بندی راه‌حل‌ها دارد.
مدیریت چالش‌های جدید به هیچ وجه آسان نیست. حتی افرادی که به لحاظ احساسی بسیار برگشت پذیر هستند هم گاهی هنگام خروج از منطقه امن خود، دچار احساس ناامنی می‌شوند. اما می‌توانید برای حمایت از تیم خود و تشویق آن‌ها به مدیریت شرایط سخت، چند رویکرد ذهنی را ارائه کنید:
یک محیط تیمی فراهم کنید که در آن، «امتحان چیز‌های جدید» امن باشد. یک ذهنیت رشدمحور اتخاذ کنید.
به جای ترس، با کنجکاوی وارد موقعیت‌ها شوید و در این زمینه، الگوی کارکنان باشید.
با بیان شفاف مفروضات و نیازها، کار مبتنی بر حدس و گمانه زنی را کاهش دهید.
وقتی کار‌ها بد پیش می‌روند، یک رویکرد راه‌حل محور و خوش‌بینانه در پیش بگیرید
رهبران سازمانی که به لحاظ خوش‌بینی، الگو هستند، یک جو مثبت در محیط کار ایجاد می‌کنند و به اعضا اجازه می‌دهند که از شکست‌های کوچک، به راحتی بیرون بیایند. اگر می‌خواهید تیمتان مستقلا چالش‌ها را مدیریت کند، بدترین کار در مواجهه با شکست ها، تلاش برای یافتن مقصر است. باید برای غلبه بر شکست، همه دست به دست هم دهند. ملامت هیچ کمکی نمی‌کند. اما بررسی خطا‌های گذشته به اعضا کمک می‌کند که همه با هم، پیش‌بینی را فرا بگیرند و از خطا‌ها و شکست‌های مشابه در آینده جلوگیری کنند. این، یک احساس مسوولیت جمعی ایجاد می‌کند.
برای سوزان، گذار از حفاظت به حمایت از کارکنان، یک دگرگونی بود. بازتعریف ارزشی که به سازمان می‌دهید، آموزش به جای انجام کار‌ها و تمرکز بر ایجاد فرآیند‌ها و یک محیط تیمی خوب به جای تمرکز صرف بر خروجی‌های فردی، همه از مبنا‌های اصلی این گذار هستند. کنار گذاشتن چتر مدیریتی و ارائه پانچوی ضد آب به کارمند‌ها آسان نیست، اما آنچه در عوض به دست می‌آورید، ارزشش را دارد.
مترجم: مریم مرادخانی
نویسندگان: Luis Velasquez, Kristin Gleitsman
