گذار اخیرم به نقش جدید، به من ثابت کرد که برای غلبه بر پیچیدگی‌های غیرمنتظره، عزمی راسخ دارم چرا که برای من، هدف بزرگ‌تری وجود دارد: تاثیر مثبت بر زندگی میلیون‌ها نفر در آسیا و کمک به مشتریانمان در بهره مندی از امنیت مالی مادام العمر و زندگی سالم. این هدف ما در سان لایف است و من خیلی خوشبختم که جزئی از تیمی هستم که به دنبال تحقق این چشم انداز جذاب است.
بیش از ۲۵ سال است که «اینگرید جانسون» در حوزه بیمه بین‌المللی و خدمات مالی فعالیت می‌کند. طی این سال‌ها، او در رهبری سازمانی، یک رویکرد «هدف محور» ابداع کرده؛ رویکردی که اساس آن، توانمندسازی تیم‌ها و تامین منافع مشتریان است؛ و حالا که رئیس شرکت «سان لایف آسیا» است، همین نگرش را در آنجا نیز پیاده می‌کند.
به گزارش دنیای اقتصاد، او چندی پیش مهمان مکنزی بوده و به چند موضوع پرداخته: متحد کردن تیم‌ها و ذی‌نفعان زیر پرچم یک هدف مشترک، انطباق پذیری در دوران‌های چالشی و یافتن فرصت‌ها در صنعت بیمه.
مکنزی: شما طی دوران فعالیت حرفه ایتان، کسب و کار‌های هدف محوری در آفریقای‌جنوبی، بریتانیا و اخیرا نیز در آسیا راه اندازی کرده اید. طبق آموخته هایتان، لازمه موفقیت چیست؟
اینگرید جانسون: ساختن یک کسب و کار مشتری محور، پایدار و سودآور، نیازمند درک بستر و شرایطی است که کسب و کار مورد نظرتان در آن قرار دارد. به علاوه، باید درک کنید که موفقیت هم درون سازمان و هم در قیاس با رقبای سرسخت، به چه شکل است. شناخت بستر، به شما در تعیین اهداف استراتژیک اطلاعات و الهام می‌دهد؛ در مرحله بعد، موفقیت به دو چیز بستگی دارد. یک برنامه تاثیرگذار و متقاعدکننده و یک تیم قابل و باانگیزه.
موفقیت و یادگیری با یکدیگر هم زیست هستند. من رهبری سازمانی تحولات بزرگ را در شرایط مختلف بر عهده داشته ام، از حفظ روند موفقیت یک بانک پیشرو گرفته تا طراحی مجدد و تغییر جایگاه یک بانک کوچک که از نظر رقابتی به چالش کشیده شده بود. این حقیقت را یاد گرفته و پذیرفته ام که برنامه‌ریزی‌های خوب، ممکن است خوب پیش نروند و باید چابک باشی تا بتوانی در مواجهه با اتفاقات غیرمنتظره، تغییر مسیر یا تطبیق دهی.
در نهایت، آنچه تمایز ایجاد می‌کند، تشکیل تیمی از افراد است که به چشم انداز جدید شما ایمان دارند و همزمان با تلاش برای تحقق آن، نوآوری می‌کنند، اما ایجاد چنین تیمی زمان‌براست. اولش سخت است که موافقت و اجماع آنها را درباره یک آینده جدید و هیجان انگیز، جلب کنی. این مستلزم گفت‌وگوی مستمر و جشن گرفتن پیروزی‌های کوتاه مدت است. برای یک رهبر سازمانی تازه کار، این مرحله از همه سخت‌تر است، چون باید مطمئن شوی که افراد مناسب، در اتوبوس و روی صندلی‌های مناسب نشسته و آماده سفر هستند. من همچنین یاد گرفته ام که درباره سرعت دستیابی و روند تغییرات مقیاس بزرگ، واقع بین باشم (که یک پروسه تکرارشونده است) و در عین حال، عملکرد کوتاه مدت سازمان را نیز پیش ببرم. من برای رهبری تغییر در سازمان، به متد هشت مرحله‌ای پروفسور «جان کاتر» ایمان دارم.
در این متد، شما از طریق همسوسازی تمرکز فرهنگ و تغییر استراتژیک، کاری می‌کنی که کارکنان برای ایجاد آن تغییر از جان و دل مایه بگذارند. سخت افزار سازمان، یعنی سیستم‌ها و فرآیند‌ها و روش‌ها و نرم افزار، یعنی افراد، رفتارها، هنجار‌ها و فرهنگ، همگی باید در راستای تحقق هدف بزرگ، یکسو شوند. انجام این کار، چالش زاست، اما من تاثیرش را دیده ام و خارق العاده است و در آخر، یاد گرفتم که جسارت می‌خواهد که انتخاب‌های استراتژیک داشته باشی که با اصول رقابتی در تضادند، اما در بلندمدت، به صلاح سازمان و ذی‌نفعان هستند.
فکر می‌کنید بیمه چه کمکی به افزایش برگشت پذیری جوامع آفریقا و آسیا می‌کند؟
آرزوی من این است که همه افراد جوامع بتوانند نیاز‌های مالی و درمانی خود را تامین کنند، صرف نظر از اینکه زندگی خود را چگونه آغاز کرده یا چقدر ثروت دارند. صنعت بیمه باید محصولاتی ارائه کند که مقرون به صرفه و قابل دسترس باشند و با خواسته‌ها و اولویت‌های افراد، همخوانی داشته باشند. بیمه‌ها نقش مهمی در ایجاد رفاه و امنیت مالی در کشور‌های در حال توسعه و حمایت از توسعه صنعت بیمه دارند؛ صنعتی که فرصت‌های شغلی ایجاد و در اقتصاد‌های محلی سرمایه‌گذاری کند. ما می‌توانیم از دو جهت، تاثیر بگذاریم. یکی، تامین نیاز‌های مشتریان و شرکای توزیع‌مان و همزمان، حصول اطمینان از رشد پایدار و سودآور است. دومی، تاثیر بر زندگی میلیون‌ها نفر است، چه کسانی که از محصولات ما استفاده می‌کنند و چه جوامعی که ما از طریق فعالیت‌های بشردوستانه و پایداری به آنها خدمت رسانی می‌کنیم. این فرصت‌ها در کنار هم، حلقه‌ای از تاثیرات ایجاد می‌کنند که سطح جامعه را ارتقا و نسل مشتریان و مشاوران آینده را شکل می‌دهد. به این منظور، باید نگاه بلندمدتی داشته باشیم. تمرکز ما، ساختن آینده‌ای است که در آن، کسب و کار، مشتریان، شرکا و جوامع آینده، نسل اندر نسل، موفق و شکوفا باشند.
خوشبختانه، فرصت بزرگی در منطقه وجود دارد. سان لایف در حال حاضر ۲۴ میلیون مشتری در آسیا دارد، با بازار قابل دسترس ۴/ ۱میلیاردی. تا سال ۲۰۳۰، ۵/ ۳ میلیارد نفر در آسیا خواهند بود. این منطقه، نیمی از تولید ناخالص داخلی جهان را تشکیل خواهد داد. با وجوداین، یک شکاف ۸۳ تریلیون دلاری بیمه عمر در آسیا اقیانوسیه و سالانه، شکاف۸/ ۳ میلیارد دلاری بیمه بازنشستگی در بازار‌های در حال توسعه آسیا وجود دارد. عدم‌سواد و توان مالی از جمله موانع هستند. باید آموزش و مشاوره‌های درست را در اختیار افراد قرار دهیم تا درک و اعتمادسازی شود چرا که این دو، لازمه اصلی تصمیم‌گیری‌های مالی هستند.
تمرکز ثروت در ۱۰درصد جمعیت، یکی دیگر از عواملی است که شرایط را پیچیده می‌کند. پس موفقیت، صرفا به این معنا نیست که در بازار‌های پرسرعت حضور داشته باشیم. باید هدف و درک مشخصی از تاثیر دلخواه‌مان نیز داشته باشیم. ما در سان لایف، یک هدف مشخص داریم که با نیاز‌های جوامع آسیایی همخوانی دارد: کمک به مشتریان برای دسترسی به امنیت مالی مادام العمر و زندگی سالم تر. ما سعی داریم بیشتر مشتری محور باشیم تا محصول محور، تا بتوانیم نیازهایشان را درک و آنها را در قالب محصول و نحوه توزیع بیمه ارائه دهیم.
چطور در یک صنعت سنتی و محافظه کار مثل بیمه، روحیه کارآفرینی ایجاد می‌کنید؟ شما خودتان یک کارآفرین در بستر شرکتی هستید. چه حسی در این‌باره دارید؟
این سوالتان من را به ذوق می‌آورد، چون شاهد این بوده ام که از دل محدودیت‌ها، نوآوری بیرون می‌آید. در محیط شرکتی، ما مشتری داریم، سرمایه‌داریم، پول نقد داریم و معیار‌های بازگشت سرمایه نیز هستند. وقتی نوآوری و یک چشم انداز مشتری محور را چاشنی این عوامل می‌کنیم، می‌توانیم به نتیجه خارق العاده‌ای دست پیدا کنیم. برای من، همه چیز از شناسایی فرصت اجتماعی آغاز می‌شود. این همان انگیزه‌ای است که صبح‌ها من را از رختخواب بلند می‌کند و به من انرژی می‌دهد.
کارآفرینان موفق، ریسک‌های حساب شده می‌کنند. چطور؟ با نوآوری بر اساس درک درستی از نیاز‌های مشتریان. آنها از مشتری شروع می‌کنند و سپس با استفاده از تفکر دیجیتال و چند کانالی، چشم انداز خود را به حقیقت بدل می‌کنند. این وجه تمایز آن هاست. مثلا، سواد مالی، توان مالی و دسترسی، از جمله دلایل عدم نفوذ بیمه در بازار‌های در حال توسعه است. ما باید خودمان را تغییر دهیم تا در نحوه تامین نیاز‌های مشتریان بر اساس بودجه شان، خلاقیت داشته باشیم.
چطور یک سازمان جهانی مثل سان لایف آسیا را با تجربه داخلی خود ارتباط می‌دهید؟
آسیا از نظر تنوع، بسیار غنی است. کشور‌های آسیایی، دارای فرهنگ‌ها و زبان‌های مختلفند و در نتیجه، دارای طیف گسترده‌ای از نیاز‌ها هستند. سان لایف آسیا تفاوت‌های هر بازار را می‌پذیرد. ما برای گسترش و حفظ رشد در هر کشور، برنامه منحصر به خودش را داریم و در عین حال، با چشم انداز و استراتژی‌های کلی سازمان، هماهنگ هستیم. ما ترجیح می‌دهیم اگر تخصصی در یک منطقه، به طور دائمی موردنیاز نیست، به جای نوآفرینی تخصص در آنجا، از تخصص‌های فعلی محلی و جهانی بهره گیری کنیم. مدیران عامل ما در هر منطقه از قدرت و اختیارات برخوردارند که برنامه‌های منحصر به فرد خود را به اجرا درآورند. آنها قابلیت‌های جهانی و منطقه‌ای مرتبط را با تخصص و دانش مختص کشور خود، گرد هم می‌آورند. وقتی در هر بازار، آدم‌های مناسب، در زمان مناسب «در زمین بازی» حضور داشته باشند و توانمندی‌های مرتبط را به ارمغان بیاورند، دستاورد‌های بیشتری حاصل می‌شود.
مشارکت چه کمکی به سرعت رشد در صنعت بیمه می‌کند؟
مشارکت و همکاری، ضرورت اصلی رشد ما و یک کانال توزیع قابل‌توجه در آسیاست. در این مناطق، حدود ۵۰درصد فروش بیمه‌های عمر، مربوط به بیمه‌های بانکی ست. در بازار‌های جنوب شرقی آسیا، فروش بیمه فردی ما از بیمه بانک‌ها در قیاس با پارسال، ۲۱درصد رشد داشته.
موفقیت در گرو پرورش مشارکت با کسب و کار‌های باکیفیت و قابل احترامی است که چشم انداز و ارزش‌هایشان با شما مشترک است. مشارکت موفق ما، چهار ویژگی دارد. اولا، مشارکت در سطوح ارشد مدیریتی است تا نحوه همکاری و مسیر فرصت‌های مد نظرمان را تعیین کنند. مورد دوم، گفتگو‌های مستمر درباره طراحی ارزش پیشنهادی منحصر به فرد و راه‌حل‌های قانع کننده دیجیتالی برای مشتریان. مورد سوم، اعطای اختیارات به تیم‌ها برای فعالیت به شکلی چابک و تعیین شفاف انتظارات برای موفقیت و عملکرد کسب و کار؛ و در پایان، ما به واسطه تخصص جهانی مان در سان لایف، برای شرکایمان ارزش می‌آفرینیم.
در دوران پیچیده کرونا و گذار مکان به هنگ‌کنگ، چطور انرژی و عزم خود را مدیریت کردید؟
برای مدیریت این‌ها باید شرایط و ابعاد مختلف را کاملا زیر نظر و تحت کنترل می‌گرفتم. مجبور بودم فقط به چیز‌هایی که تحت کنترلم بودند، واکنش نشان دهم و به طور مستمر، خود را تطبیق بدهم. هر‌گذاری، متفاوت است و چالش‌های جدیدی به همراه دارد. من چند روش دارم که بنیان زندگی ام را در‌گذار از شرایط مختلف، شکل داده اند. اول، خودم را از کارم جدا می‌کنم. اینکه من چه کسی هستم، به ایمان و باورهایم بستگی دارد و کمک می‌کند هدف منحصر به فرد خود را در زمینه کاری، محقق کنم. دوم، یک ریتم هفتگی برای خودم دارم که کمک می‌کند تاثیرم بر کار را به حداکثر برسانم و برای تجدید انرژی، ظرفیت داشته باشم. سوم، من آگاهانه و عامدانه، جنبه‌های مهم زندگی ام را در روتینم می‌گنجانم، از جمله غذای سالم، تناسب اندام، دوستان و خانواده، ایمان و باور‌ها و مدیریت امور مالی شخصی. چهارم، با همکاران جدید و افراد ذی‌نفع دورتر (کسانی که از دایره سهامداران فراترند)، رابطه سازی می‌کنم تا درک بهتری از بستر و فرهنگ‌های جدید داشته باشم؛ و مورد آخر اینکه، دور خودم را با آدم‌های خوب و ماهر پر می‌کنم؛ کسانی که از تلاش‌های ما حمایت می‌کنند و الهام بخش رشد من هستند.
گذار اخیرم به نقش جدید، به من ثابت کرد که برای غلبه بر پیچیدگی‌های غیرمنتظره، عزمی راسخ دارم چرا که برای من، هدف بزرگ‌تری وجود دارد: تاثیر مثبت بر زندگی میلیون‌ها نفر در آسیا و کمک به مشتریانمان در بهره مندی از امنیت مالی مادام العمر و زندگی سالم. این هدف ما در سان لایف است و من خیلی خوشبختم که جزئی از تیمی هستم که به دنبال تحقق این چشم انداز جذاب است.
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: McKinsey
