"چگونۀ" فرهنگ کاری بهبودیافته، به چه شکل است؟ اگرچه مسلماً خبری از نیکولا تسلای محیط کار که با نوآوری نسخۀ تازه‌تر و ترگل ورگل‌تر از اشتغال ارایه کند، نخواهد بود، اما این موضوع روشن شده که می‌توانیم شخصاً تغییراتی را در امور روزانۀ خود شکل دهیم تا کار برایمان کمتر آزاردهنده باشد.
فرارو- چرا مشاغل مدرن اینقدر موجب نارضایتی هستند؟ آیا اشتباه ما این است که به دنبال «چرایی» کار مدرن می‌گردیم، در حالی که به شدت به یافتن پاسخ «چگونگی» آن نیازمندیم؟
به گزارش فرارو به نقل از بی‌بی‌سی، اگر قرار بود خودمان مشاغل را اختراع کنیم، و هدفمان این بود که مشاغلی بسازیم که به اندازۀ مشاغل قرن بیست‌‍ویکمی موجب نارضایتی باشند، کار سختی پیش رویمان بود. جلسات بی‌شماری که کم‌کم باعث می‌شوند نام خود را از یاد ببریم و بی‌نهایت ایمیلی که شبیه همان‌هایی هستند که همین دیروز از شرشان راحت شدیم و همه در اداراتی با پلان آزاد انجام می‌شوند.
من دو سال گذشته را صرف تحقیق و نوشتن کتابی در زمینۀ بهبود بخشیدن به فرهنگ محل کار مدرن کرده‌ام، و آنچه که دریافتم تلنگری سنگین به اینکه چه چیزهایی باید درست شوند، بود.
چالش‌های محیط کار مدرن، فراتر از حواس‌پرتی است و بسیار عمیق‌تر هستند. بنیاد سلامت روان بریتانیا، می‌گوید که ۷۴ درصد از بریتانیایی‌ها در برهه‌ای از سال گذشته، احساس استرس بیش از حد تحمل را داشته‌اند و اکثر آنان نیز دلیل این امر را کار ذکر کرده‌اند.
این امر عجیب نیست. از وقتی که همۀ ما شروع به دریافت و ارسال ایمیل با موبایلهایمان کردیم، میانگین روز کاری تا دو ساعت افزایش یافته است. بنا بر برخی تخمین‌ها، کارمندانی که از ایشان انتظار می‌رود تا با همکارانشان در تماس باشند، هر هفته تا بیش از ۷۰ ساعت را درگیر اداره هستند. نیمی از کسانی چند ساعت در روز اضافه کار می‌کنند، بیشترین میزان استرس را دارند.
سینک به خاطر اصرارش بر اینکه نسل هزارۀ سوم پیش از آنکه بتواند نسبت به کار و کوشش برای آن متعهد باشد، باید «چرایی» کار را درک کند، شناخته و مشهور شد. سینک گفته است: «شرکت‌های خوب افراد را اول استخدام نمی‌کنند تا بعداً به آن‌ها انگیزه بدهند، بلکه افراد باانگیزه را استخدام می‌کنند و الهام‌بخششان می‌شوند.»
الهام‌بخشی در اینجا یعنی به آن‌ها بگوییم که «چرا» این کار را انجام می‌دهند. اما مشخص شده که این تمرکز یکسره بر مدینۀ فاضلۀ «هدف»، موجب ناهنجاری و نارضایتی در محل کار می‌شود.
کارکنان در هر سنی، با غول آخر «مشکلات جهان اولی» دست به گریبانند: «چطور است که منی که در این سازمان آبرومند، و هدفمند کار می‌کنم، همچنان نمی‌توانم احساس رضایت کنم؟»
کارفرمایان به طور روزافزون شاهد آنند که کارکنانشان آنان را به خاطر شکاف میان آنچه در زمان مصاحبه بهشان وعده داده شده بود، با واقعیت شغلشان، مقصر می‌دانند. اعتصابی که در سال ۲۰۱۸ در گوگل اتفاق افتاد و پست سوزان فاولر در وبلاگ اوبر (که شرکت را به جنسیت‌زدگی متهم می‌کرد) نشان می‌دهد که نارضایتی از محل کار با وجود پاسخ‌های والایی که شرکت‌ها به سوال «چرایی» می‌دهند، حقیقتی است که باید به دنبال علاجش از راه‌های دیگر بود.
این موضوع در حال روشن شدن است که تمرکز بر «چرا» ی کار، می‌تواند تصویری رضایتبخش برای مدیرعاملی که بیرون گود ایستاده فراهم کند، اما به کارکنانی که زیر فشار خستگی پای میزهایشان له می‌شوند، کمکی نمی‌کند. روزبه‌ورز این احساس شدت می‌گیرد که وقت آن است تا از معرکۀ والامنشانه‌ای که حول «چرا» شکل گرفته دور شویم و به سوال نسبتاً کسل‌کنندۀ «چگونه» بپردازیم: «چگونه می‌توانم در شغلم احساس رضایت بیشتری کنم و اضطراب کمتری داشته باشم؟»
«چگونۀ» فرهنگ کاری بهبودیافته، به چه شکل است؟ اگرچه مسلماً خبری از نیکولا تسلای محیط کار که با نوآوری نسخۀ تازه‌تر و ترگل ورگل‌تر از اشتغال ارایه کند، نخواهد بود، اما این موضوع روشن شده که می‌توانیم شخصاً تغییراتی را در امور روزانۀ خود شکل دهیم تا کار برایمان کمتر آزاردهنده باشد.
وقتی که کارکنان بپذیرند که «چگونه» مهم است، بسیاری از ما از فهمیدن اینکه برای آغاز کردن تغییر خودمختار هستیم، احساس انرژی گرفتن می‌کنیم. بزرگترین باری که بسیاری از ما از کار بر دوش خود احساس می‌کنیم، زمان لعنتی‌ای است که باید در جلسات بگذاریم. همین که تعداد افراد حاضر را نصف کنیم، خودش بسیار موثر است.
بریجواتر آسوسیتز، که یک بانک سرمایه‌گذاری است، متوجه شد که حضور افراد کمتر در جلسات، ظاهراً تاثیر زیادی بر بهبود کیفیت مباحثات می‌گذارد. چالش البته اینجاست که احساس می‌کنیم، آن جلسه‌ای که ما در آن حضور نداریم، همان جلسه‌ای است که همۀ اتفاقات خوب در آن می‌افتد. برای اثبات اینکه این ترس بی‌جاست، آن‌ها جلسات خود را ضبط کردند و نتیجه این شد که هیچکس از اینکه چرا در فهرست حاضران نبوده است، شاکی نبود.
چیزهای دیگری هم هست: کارکنان به طور فزاینده نسبت به این موضوع آگاه شده‌اند که داشتن یک وقت ناهار مناسب، سه یا چهار بار در هفته، تصمیم‌گیری را بهبود بخشیده و از خستگی روز آخر کاری که بسیاری از ما، آن را تجربه می‌کنیم را کاهش می‌دهد. این نکات در پژوهش‌ها اثبات شده‌اند.
فراتر از این، با الهام از سنت سوئدی «فیکا» (زمانی که همکاران در سوئد به گپ زدن با هم اختصاص می‌دهند)، ظاهراً قدم زدن با یک همکار یا اینکه برنامۀ چای و قهوه نوشیدن با هم داشته باشید، تاثیرات مثبتی دارد. این باعث می‌شود تا زیر فشار ایمیل‌ها از خستگی له نشویم و همچنان که در طول روز پیش می‌رویم، ذهنمان را تازه می‌کند.
در واقع، همین روال بیرون قدم زدن را می‌توان به جلسات تعمیم داد و آن‌ها را از حالت نشسته به حالت متحرک تبدیل کرد. ماریلی اوپرزو، محقق دانشگاه استافور، دریافته است که قدم زدن، تفکر خلاق را برای ۸۱ درصد از کسانی که در آزمایشش بوده‌اند، افزایش داده است.
افزودن یک گردهمایی دیگر به تقویم، در حالی که سعی می‌کنیم از فشردگی آن بکاهیم، شاید زیاده‌خواهی به نظر برسد، اما تاثیر جلسات اجتماعی روز به روز بیشتر اثبات می‌شود.
مارگارت هفرنان، مدیرعامل باسابقه، گفته است که انجام جلسات اجتماعی هفتگی در یکی از شرکتهایش در آمریکا، برای فرهنگ کاری شرکتش تاثیری «متحول‌کننده» در پی داشته است. هفرنان مشاهده کرد که تشویق کارکنان به معاشرت با هم در طول روز کاری، باعث می‌شود که در طول هفته با هم همکاری بیشتری داشته باشند.
محیط‌های کار با خود بیماری عجله‌زدگی را به همراه می‌آورند که ناشی از مقتضیات بی‌حدوحصر کارهای مدرن است، و تاثیر این فشار می‌تواند به خصوص برای اغلب کارکنان تازه‌کار شدید و فرساینده باشد. وقتی که کار اینقدر بی‌رحم است، تمرکز بر هدف والای «چرا» کمکی نمی‌کند، شاید آن چه که اکنون به آن نیاز داریم، رسیدگی به «چگونه» است.
