در بخش‌های قبل در مورد اقدامات لازم برای اجازه گرفتن هنگام تغییر دادن دیگران صحبت کردیم و بعد در بخش قبل همین مطلب، تعدادی از تله‌هایی را که هنگام اجازه گرفتن باید از آن‌ها اجتناب کرد نام بردیم؛ از جمله گیر افتادن در حلقه شکایت همدلی، اصرار برای بله گرفتن از طرف مقابل، و امتناع از نه شنیدن. در این بخش به دو تله دیگر می‌پردازیم.
برای تغییر دادن کسی عجله نکنید. همان‌طور که فریتز پرلز، روان درمانگر، می‌گوید: «رودخانه را هل ندهید؛ خودش جریان پیدا می‌کند.» افراد طبق زمان خودشان حرکت و تغییر می‌کنند.
با این حال، می‌توانید بر چارچوب زمانی آن‌ها در هر جهتی تاثیرگذار باشید: اگر بیش از حد به آن‌ها فشار بیاورید، باعث مقاومتشان می‌شوید یا سرعت تغییرشان را کند می‌کنید یا کلا باعث توقفشان می‌شوید.
اگر شرایطی ایجاد کنید که در آن به اندازه کافی احساس امنیت کنند تا وضعیت موجود خودشان را به چالش بکشند، برای تغییر رو به جلو تشویق می‌شوند.
اما اگر قرار باشد کسی به خودش یا کس دیگری یک آسیب آنی بزند (مثلا کارمند شما بخواهد یک جوک نامناسب برای مدیرعامل تعریف کند، یا فرزندتان بخواهد ناگهان وسط یک خیابان شلوغ بدود یا جلوی شخصی حرف نامناسب بزند)، واکنش فوری شما دقیقا همان کاری است که باید انجام دهید.
اما در بیشتر موارد، معمولا خطری اضطراری وجود ندارد و وقتی طوری رفتار می‌کنید که انگار این خطر وجود دارد، نشانه‌ای است مبنی بر اینکه مساله طرف مقابل شما را تحریک کرده است. کار مناسبی که باید انجام بدهید این است که از موضع خود کوتاه بیایید.
چگونه می‌توانید ادعا کنید که از موضع یک فرد «جو گرفته» واکنش نشان می‌دهید یا یک بزرگسال متعادل، سنجیده و بالغ؟ هرگونه خشم کنترل نشده از طرف شما، گویای همه چیز است. متوجه شکل گیری نوعی انرژی درون خودتان می‌شوید که کنترل آن تقریبا غیرممکن است.
گفت وگوی اشتباه:
- کارل: اعضای تیم من از این شکایت دارند که واحد‌های دیگر، چیزی که نیاز دارند را در اختیارشان نمی‌گذارند. آن‌ها کاملا از زیر بار مسوولیت شانه خالی می‌کنند.
- لیز: کارل، متوجه هستی که خیلی مسخره به نظر می‌رسی؟! خودت هم دقیقا همین کار را انجام می‌دهی!
همان‌طور که این مثال نشان می‌دهد، پرسش‌هایی که واقعا سوالی را نمی‌پرسند، نشانه‌ای هستند مبنی بر اینکه اعصاب شما تحریک شده است.
وقتی این انرژی را در خودتان حس می‌کنید، طرف مقابل می‌فهمد و دیگر تاثیرگذاری لازم را بر او ندارید.
در این مواقع، نفس عمیقی بکشید و به خودتان مهلت بدهید. همیشه فردایی هم هست.
تغییر به طرف مقابل مربوط می‌شود و انتخاب اوست. صبر شما این فضا را به آن‌ها می‌دهد که انتخاب کنند.
فراموش نکنید، افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند؛ در واقع در برابر تغییر داده شدن مقاومت می‌کنند.
گاهی اوقات با وجود نهایت تلاشمان، افراد وقتی می‌بینند می‌خواهیم به آن‌ها کمک کنیم، حالت تدافعی به خود می‌گیرند که باعث می‌شود واکنش ما هم تدافعی‌تر شود.
گاهی اوقات حتی این تدافعی بودن را در تلاش‌های ما برای همدلی کردن ابراز می‌کنند.
گفت وگوی اشتباه:
- کارل: اعضای تیم من از این شکایت دارند که واحد‌های دیگر، چیزی که نیاز دارند را در اختیارشان نمی‌گذارند. آن‌ها کاملا از زیر بار مسوولیت شانه خالی می‌کنند.
- لیز: شرایط آزاردهنده‌ای است. من خودم در چنین شرایطی تیم هایم را مدیریت کرده ام. شاید بتوانیم با هم یک راه‌حل دیگر پیدا کنیم؟
- کارل: رفتار آن‌ها حرفه‌ای نیست. کاری از دست من برنمی آید.
- لیز: اگر بر رفتار خودت نظارت نداشته باشی، من هم نمی‌توانم کمکت کنم.
طبیعی است که لیز در این مکالمه واکنش دفاعی داشته باشد. او نهایت تلاشش را می‌کند که کمک کند و کارل نمی‌خواهد هیچ مسوولیتی در قبال عملکرد تیمش را بپذیرد. پس بار دیگر، به دنبال همدلی باشید. آنچه طرف مقابل می‌گوید را درک کنید.
گفت وگوی درست:
- کارل: رفتار آن‌ها حرفه‌ای نیست. کاری از دست من برنمی آید.
- لیز: متوجه هستم که شرایط آزاردهنده‌ای است. من فکر‌هایی دارم، اگر خواستی در موردش صحبت کنیم به من خبر بده.
اجازه گرفتن مهم‌ترین بخش کمک کردن به تغییر افراد است. با اینکه نکات زیادی وجود دارد که باید به آن‌ها توجه کنید، اما خود درخواست اجازه، معمولا فقط چند ثانیه طول می‌کشد.
به محض اینکه اجازه واقعی را گرفتید، چه به صورت صریح و چه به صورت ضمنی، می‌توانید سراغ مرحله دوم «چهار اقدام برای تغییر دیگران» (مرحله اول: دوست و متحد؛ مرحله دوم: دستاورد؛ مرحله سوم: فرصت؛ مرحله چهارم: برنامه) بروید: شناسایی یک دستاورد انرژی بخش.
نویسندگان: پیتر برگمن، هاوی ژاکوبسن
ترجمه: دنیای اقتصاد
منبع: کتاب می‌توانی دیگران را تغییر دهی
