مردم دوست دارند دیده شوند. تشخیص افرادی که لایق قدردانی و تحسین شدن هستند موجب شور و شوق، سخت‌کوشی، اعتماد و وفاداری اعضا می‌شود.
در دنیای امروز، مشکلاتی از قبیل فقدان تمرکز، تعاملات شتاب‌زده، ورود اختلافات سیاسی در تعاملات حرفهای، بدبینی و بی‌اعتمادی و خودمحوری، به ارتباط ما با همدیگر آسیب می‌زنند. کار سختی نیست که در مراودات روزمره ادب و نزاکت را کنار بگذاریم یا در مکالمات سخت از کوره دربرویم و خشمگین شویم. اما تجربه نشان داده آن دسته از رهبران سازمانی که به‌جای تندی و پرخاشگری به مهربانی اصرار دارند، نتایج بسیار بهتری کسب می‌کنند.
به گزارش دنیای اقتصاد، برای تغییر شیوه تعاملاتمان در اینجا سه تاکتیک نتیجه‌بخش را مطرح می‌کنیم:
شما با کمک هرکدام از این شیوه‌ها می‌توانید فضای سالم‌تر و صمیمانه‌تری را بسازید و با سرعت بیشتری به سمت تحقق اهداف سازمانتان حرکت کنید.
بهتر است رهبران سازمانی در تمام ارتباطاتشان تاکید ویژه‌ای روی مهربانی داشته باشند. کار ساده‌ای به نظر می‌رسد، مگر نه؟ اما انجام دادنش دل و جرات می‌خواهد؛ به‌خصوص در حال حاضر که کمتر کسی حوصله مهربان بودن را دارد یا پذیرای مهربانی است.
ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که در آن مشکلات زیادی به ارتباطاتمان صدمه می‌زنند: به عنوان مثال، فقدان تمرکز را در نظر بگیرید: آخرین باری که در گفت‌وگویی شرکت داشتید که در آن یک نفر مدام تلفنش را چک نمی‌کرد یا همزمان مشغول انجام چند کار نبود، کی بود؟ یا شتاب‌زدگی را در نظر بگیرید: معمولا بدون اینکه لحظه‌ای تعاملی را که داشته‌ایم مرور و به پیامدهای انسانی کاری که انجام داده‌ایم فکر کنیم، بلافاصله سراغ کار بعدی می‌دویم.
چالش مهربان بودن زمانی سخت‌تر می‌شود که این نکته را در نظر می‌گیرید که شاید اصلا مردم دلشان نخواهد که مهربان باشند. در آخرین نظرسنجی ادلمن درباره اعتماد (ادلمن شرکتی آمریکایی است که از حدود دو دهه قبل روند تغییر اعتماد مردم را بررسی می‌کند و نتیجه مطالعاتش را سالانه در قالب شاخص اعتماد ادلمن یا Edelman Trust Barometer survey منتشر می‌کند)، فقط ۳۰درصد از کسانی که روی یک مساله سیاسی یا اجتماعی خاص تعصب داشتند، حاضر بودند به کسی که نگرش متفاوتی دارد و مخالف آن‌هاست کمک کنند.
به خاطر قطبی‌سازی سیاسی همه‌چیز دارد تبدیل به بیانیه سیاسی می‌شود. شاید به خاطر همین فاکتورهاست که بی‌ادبی و خشونت عرفی در محیط کار بسیار شایع است و رأفت و مهربانی عجیب به نظر می‌رسد.
من (سلی ساسمن، نویسنده مقاله) از چهار دهه کار در دولت، کسب و کار و سیاست - در بالاترین رده‌های سازمانی واحد ارتباطات و اکنون به‌عنوان معاون اول اجرایی و از مدیران ارشد شرکت فایزر - فهمیده‌ام آن چیزی که یک رهبر سازمانی فوق‌العاده را از یک رهبر سازمانی معمولی متمایز می‌کند، این است که بتوانی با توجه کردن به افراد، با آنها ارتباط برقرار کنی؛ طوری که احساس کنند دیده می‌شوند، تلاششان به چشم می‌آید و حضورشان اهمیت دارد. یعنی در برابر تمامی این جریانات و محرک‌هایی که ما را به خشونت دعوت می‌کنند، مقاومت کنیم و به‌جای آن رفتاری را تمرین کنیم که من نامش را گذاشته‌ام: «ارتباط رئوفانه».
این رویکرد شامل نگرشی کلی و رفتارهایی کوچک و جزئی است که در کنار یکدیگر برقراری ارتباط سالم را ممکن می‌سازد. این نوع از ارتباط برای یک مدیر ارشد - و همچنین تمام مدیران سازمانی بلندپرواز - چه در تعاملات روزمره و چه در گفت‌وگوهای سخت و سنگین مهم است. با این کار روابط مستحکم‌تری می‌سازید، مورد احترام قرار می‌گیرید، ابتکار عمل و تاب‌آوری‌تان افزایش پیدا می‌کند و در نهایت رهبر سازمانی قوی‌تری خواهید بود.
برای دستیابی به این جایگاه سه راه وجود دارد:
من زمانی که وارد موقعیت پرتنشی می‌شوم، از هر زمان دیگری مهربان‌ترم. وقتی وارد محیط سختی مثل جلسه دادرسی سنا می‌شوم یا زمانی که وکیل طرف دیگر دعوا سوال و جوابم می‌کند، همیشه این‌گونه آغاز می‌کنم: لبخند می‌زنم و از ته دل می‌گویم: «از اینکه امروز مرا اینجا دعوت کرده‌اید بسیار سپاسگزارم.»
این رفتار نشان می‌دهد که من نیامده‌ام دهانم را ببندم، موضع بگیرم و برای کسی کارشکنی کنم؛ بلکه آمده‌ام بشنوم و در حد توانم مشارکت کنم. این رفتار محبت‌آمیز است و طرف مقابل را خلع سلاح می‌کند. همچنین فضا را تلطیف و همه را پذیرای صحبت‌های همدیگر می‌کند. از طرف دیگر، در آن واحد نشان‌دهنده شجاعت و بلوغ فکری شماست و راه را برای رسیدن به راه‌حل سازنده‌تر و خلاقانه‌تری هموار می‌کند.
مسلما حرف من این نیست که هرگز نباید خشمتان را به کسی نشان دهید. به عنوان مثال، اگر کسی به شما یا خانواده‌تان آسیب زده باشد، خشم واکنش درست و مناسبی است. لازم است که از حریمتان دفاع کنید. اما در مجموع خشم موثرترین وسیله برای باز کردن ذهن افراد و تحت‌تاثیر قرار دادنشان نیست. خشم طرف مقابل را خاموش و دلسرد می‌کند، در حالی که محبت او را به شما نزدیک‌تر می‌کند.
از آن گذشته در جایگاه یک رهبر سازمانی، دیگران همیشه ارتباطات شما را زیر نظر دارند و اگر شما را به این بشناسند که از کوره درمی‌روید، خبرهای منفی مهم را با شما در میان نمی‌گذارند و شما از بسیاری از مشکلات بی‌خبر می‌مانید. خیلی بعید است که در یک فرهنگ سازمانی خشمگین یا ناپایدار و دمدمی، افراد درباره مشکلات یا ریسک‌های مهم به زبان بیایند و همین مساله باعث می‌شود شرکت شما نتواند در مواجهه با بحران‌ها سریع و درست عمل کند.
مردم دوست دارند دیده شوند. تشخیص افرادی که لایق قدردانی و تحسین شدن هستند موجب شور و شوق، سخت‌کوشی، اعتماد و وفاداری اعضا می‌شود. من بعد از گذشت سال‌ها هنوز کارت‌های تشکری را که از رؤسایم دریافت می‌کردم به یاد دارم و از آن زمان عادت کرده‌ام برای اعضای تیمم کارت تشکر بنویسم و حس دیده شدن و تحسین شدن را به آنها بدهم.
تمرین تحسین و قدردانی می‌تواند از شما آدم خلاق‌تری بسازد. به این ترتیب که مرور تعاملی که با شخصی داشته‌اید اغلب باعث می‌شود جرقه ایده‌ای زده شود که گفت‌وگو ادامه یابد یا تعامل دیگری با آن فرد یا حتی افراد دیگر شکل بگیرد. این روش به شما فرصت می‌دهد تا برای شکل گرفتن این ایده‌ها مکث کنید و با تمرکز بیشتری در لحظه حضور داشته باشید.
مساله قابل تأمل این است که تحسین هم‌رده‌های خودتان همان‌قدر اثرگذار است که تحسین اعضای تیمتان. من در جلسات کمیته اجرایی هر بار می‌فهمم کسی افتخاری کسب کرده (مثلا دانشمندی که برنده جایزه معتبری شده یا تولیدکننده‌ای که به استانداردهای ایمنی تازه‌ای دست یافته) خبر موفقیتش را به گوش بقیه گروه می‌رسانم. به این دلیل که همکارانم را تحسین می‌کنم و حقیقتا به این کار و حرفی که می‌زنم ایمان دارم.
اما فقط این نیست. به عقیده من، این کار من را هم به‌عنوان یک تحسین‌کننده خوب جلوه می‌دهد، چون نشان می‌دهد به حدی به بلوغ فکری رسیده‌ام و اعتماد به نفس دارم که شخص دیگری را تحسین کنم. حرکت غیرمنتظره‌ای است. چون این روزها در دنیای سازمانی همه به دنبال این هستند که دیده و تحسین شوند نه اینکه تحسین کنند.
خودستایی فروتنانه را در نظر بگیرید: موجی که مثلا شخص از این می‌نالد که چند شب وحشتناک را تا صبح بیدار مانده تا پروژه مهمی را تمام کند (نکته‌اش برای شنونده این است که چه پروژه مهمی بوده و آن شخص چه نقش مهمی در آن پروژه داشته و چگونه یک‌تنه پروژه را پیش رانده). یا اینکه در رسانه‌های اجتماعی منتشر می‌کند که چقدر خوش‌شانس یا مفتخر است که به ارتقای مقام مهمی دست یافته است. این کار تمام‌نشدنی و تهوع‌آور است، چون نیاز دائمی به تحسین شدن و برای هر چیزی، انت‌ها ندارد و مخرب و در نهایت زیان‌بار است.
اگر به تازگی کسی ایده یا کار شما را به اسم خودش تمام کرده باشد، این نیاز به مورد توجه قرار گرفتن و تحسین شدن، می‌تواند شدت و حس دیگری در شما داشته باشد. اما پیش از آنکه پا پیش بگذارید که واقعیت را آشکار کنید، خوب فکر کنید. مردم هوشیار و نکته‌سنج‌اند. اغلب می‌توانند ببینند چه کسی واقعا دارد کار را انجام می‌دهد.
اگر در آن لحظه به‌جای اینکه بلافاصله عجولانه بگویید: «نه، کار من بود!» سکوت کنید، نشان می‌دهید که چقدر به خودتان و کارتان مطمئن هستید و شانس برقراری ارتباط با طرف مقابل را هم حفظ می‌کنید. برای نمونه من و رئیسم در طول پاندمی ایده‌ای را با سایر شرکت‌های بزرگ دارویی آغاز کردیم که عهد ببندیم همگی از استانداردهای ایمنی و کیفی بالایی پیروی کنیم و به هوای سریع‌تر به واکسن رسیدن، از کار ندزدیم.
حتما می‌توانید تصور کنید که وقتی در کنفرانس سال ۲۰۲۲ شنیدم یک نفر از یکی دیگر از شرکت‌ها ادعا کرد ایده خودش بوده، من چقدر غافلگیر شدم. موهای پشت گردنم صاف ایستادند و دست‌هایم مشت شدند. یک آن به این فکر کردم که کنفرانس را قطع کنم و با عصبانیت حرفش را اصلاح کنم و بگویم که کار ما بوده، اما این کار را نکردم.
متوجه شدم که اگر الان برای احقاق حقم حرفی بزنم، تعمدا یک نفر دیگر را در ملأ عام خجالت‌زده می‌کنم و کل این ایده را که ما همکاران بسیار خوبی برای هم هستیم و می‌توانیم متحد و هماهنگ پیش برویم زیر سوال می‌برم. در آن صورت خودم خیلی بدتر به نظر می‌رسیدم و برایم هیچ زحمتی هم نداشت که به‌جای این کار فقط سکوت کنم.
البته موقعیت‌هایی هم وجود دارند که باید دستتان را بالا ببرید و تشویقی را که لایقش هستید دریافت کنید؛ مثل زمانی که رهبر تیمی هستید که هدف بلندپروازانه‌ای را محقق کرده (که در آن صورت به جای من، لطفا بگویید «ما») یا وقتی پای شهرت و اعتبار شرکتتان در میان است. اما حواستان باشد که در نهایت تحسین کردن دیگران برای شما موثرتر از تحسین شدن است.
فرقی نمی‌کند که می‌خواهید درباره چه موضوعی با کسی صحبت کنید. هرگز بدون آمادگی سروقتشان نروید و غافلگیرشان نکنید. اهمیتی ندارد که موضوع صرفا یک سوال کوتاه و ساده است یا یک خبر بد مهم. همیشه در نظر بگیرید که آیا وقت مناسبی برای گفت‌وگو هست یا نه و سعی کنید این پیش‌زمینه را به آنها بدهید که می‌خواهید درباره چه مطلبی صحبت کنید.
این کار به طرف مقابل فرصت می‌دهد خودش را برای هر گونه غافلگیری یا خبر بدی آماده کند و نشان می‌دهد که شما صرفا به دنبال رساندن خبر نیستید، بلکه دوست دارید پاسخ فکرشده و سنجیده او را بشنوید.
در عین اینکه این کار می‌تواند به شخص مقابل آرامش هم بدهد، چون به جای اینکه در بی‌خبری کامل به سر ببرد و نداند باید انتظار چه چیزی را داشته باشد، چارچوب کلی گفت‌وگو را می‌داند. به این ترتیب، حرفهای شما هر چقدر هم مقدمه‌چینی کنید، بی‌سروته به نظر نمی‌رسد. انجام این کار می‌تواند به همین سادگی باشد که به همکارت بگویی: «آیا الان وقت مناسبی است که درباره کمپین پاییز صحبت کنیم؟» (به‌جای اینکه یک‌دفعه و بدون اطلاع قبلی در ساعت نامناسبی با او تماس تصویری بگیرید؛ کاری که من قبلا می‌کردم.)
اما برای مسائل بزرگ‌تر شاید لازم باشد زمان بیشتری بگذارید و بستر بهتری مهیا کنید. برای مثال، من آن هفته می‌خواستم درباره موضوع مهمی با رئیسم صحبت کنم. به او گفتم: «خیلی ممنون می‌شوم اگر بتوانیم چند دقیقه وقت بگذاریم تا درباره مشکلی که من در رابطه با تیمم دارم با هم صحبت کنیم.» چند اسلاید هم برایش فرستادم که بداند موضوع از چه قرار است و بفهمد زمانی به سراغم بیاید که ۱۵دقیقه وقت خالی داشته باشد، نه دو دقیقه.
واضح است که شما همیشه فرصت مقدمه‌چینی و آماده‌سازی ندارید. اما همچنان می‌توانید راهی بیابید که به طرف مقابلتان کمی فضا بدهید. اگر در گفت‌وگویی موقعیتی پیش آمد که لازم بود همان لحظه مخالفت کنید یا خبر بدی را برسانید، می‌توانید بگویید «اجازه بده همین‌جا دست نگه داریم.» و بعد صادق باشید. اما در موقعیت‌های گروهی مثل یک جلسه گروهی، اگر ممکن است صبر کنید تا جلسه تمام شود و بعد به آن شخص زنگ بزنید.
فرض کنیم فرد مقابل حرف توهین‌آمیزی زده. به او زنگ بزنید و بگویید: «شاید متوجه نباشی که از آن حرفت چه برداشتی شد» و حرفتان را از اینجا به بعد ادامه بدهید. خجالت‌زده کردن افراد در جمع فکر خوبی نیست. اما تلاش برای تعلیم آنها در خفا فکر فوق‌العاده‌ای است.
هر کدام از این تاکتیک‌ها را که انتخاب کردید، یادتان باشد موضوع این نیست که طرف مقابل را در موقعیت ضعف قرار دهید و تحت فشار بگذارید، بلکه هدف این است که کاملا متمرکز باشید؛ آن هم نه روی خودتان، بلکه روی طرف مقابل. انجام این کار هر چقدر هم سخت باشد، به‌خصوص در دنیای شتاب‌زده و جناحی امروز، بسیار به سود روابطتان، رهبری سازمانی‌تان و سلامت و سعادت خودتان عمل می‌کند.
مترجم: منا اختیاری
منبع: HBR
