رهبران سازمانی دارای «انگیزه هوش فرهنگی» (CQ Drive) به جای اجتناب از تفاوت‌ها، رویکردی کنجکاوانه دارند و مشتاقند ورای رفتار اعضای تیم دریابند که چه ارزش‌هایی آنها را به پیش می‌برند. رهبران سازمانی دارای «دانش هوش فرهنگی» (CQ Knowledge) درک می‌کنند که چگونه ترجیحات و تفاوت‌های ارزشی روی اولویت‌ها و سرعت آماده شدن اعضای تیم برای انجام کار موثر است.
اخیرا با یک تیم بازاریابی جهانی که مشغول آماده‌سازی کمپینی برای رونمایی از یک محصول جدید بود کار می‌کردم. مسائل این تیم، نمونه‌ای از چالش‌هایی بود که عموما برای تیم‌هایی پیش می‌آید که در آنها تنوع و چندگونگی فرهنگی وجود دارد.
به گزارش دنیای اقتصاد، بعضی از اعضای تیم معتقد به شیوه تصمیم‌گیری سریع در‌باره چگونگی اجرای کمپین بودند و یک استراتژی بازاریابی جسورانه و هیجانی را ترجیح می‌دادند. اما دیگر اعضا به رویکردی روشمندتر برای گرفتن ورودی از ذی‌نفعان، قبل از هر گونه اقدامی اعتقاد داشتند.
در چنین شرایطی تیم مکررا ناهماهنگی‌هایی را تجربه می‌کند که نه‌تن‌ها باعث ناامیدی، بلکه مانع عملکرد تیم نیز خواهد بود. معمولا در چنین وضعیتی، ارزش‌های غالب و البته ارزش‌های تعیین شده توسط رهبر تیم یا فرهنگ بومی سازمان تعیین می‌کند چه رویکردی اعمال شود. درک تفاوت‌ها به خودی خود به معنای تبدیل شدن به یک تیم با عملکرد بالا نیست.
رهبرانی که به لحاظ فرهنگی هوشمند هستند به جای آگاهی دادن صرف به کارکنان و تلاش بر تغییر ارزش‌های فرهنگی آنها، بر ایجاد هنجار‌های تیمی که هم در‌برگیرنده چندگونگی و هم متحدکننده است تمرکز می‌کنند.
هنجار‌ها با ارزش‌ها یکی نیستند. ارزش‌های فرهنگی بیانگر چیز‌هایی هستند که از آنها خوشمان می‌آید یا انجام‌شان برای ما مطلوبیت دارد. اما هنجار‌ها قواعد و اصولی هستند که برای چگونه کار کردن با یکدیگر می‌پذیریم. مثلا اجتناب از عدم‌قطعیت به مثابه یک ارزش برای ما مطلوبیت دارد و ممکن است برای آن ترجیحات متفاوتی داشته باشیم، اما یک هنجار تیمی می‌تواند آن باشد که هر کمپین شامل یک برنامه زمانی است که باید بدون فدا کردن زمان راه‌اندازی به موقع، زمان لازم برای برنامه‌ریزی اضطراری را نیز فراهم کند.
رهبران سازمانی دارای «انگیزه هوش فرهنگی» (CQ Drive) به جای اجتناب از تفاوت‌ها، رویکردی کنجکاوانه دارند و مشتاقند ورای رفتار اعضای تیم دریابند که چه ارزش‌هایی آنها را به پیش می‌برند. رهبران سازمانی دارای «دانش هوش فرهنگی» (CQ Knowledge) درک می‌کنند که چگونه ترجیحات و تفاوت‌های ارزشی روی اولویت‌ها و سرعت آماده شدن اعضای تیم برای انجام کار موثر است.
رهبران سازمانی دارای «استراتژی هوش فرهنگی» (CQ Strategy) توانایی ایجاد راهکار‌های خلاقانه‌ای را فراتر از مدیریت ساده ارزش‌های گوناگون دارند و می‌دانند چگونه هم با فردگرا‌ها و هم با جمع گرا‌ها کار کنند. رهبران سازمانی دارای «اقدام هوش فرهنگی» (CQ Action) توانایی اجرا و پشتیبانی از هنجارهایی را که ایجاد کرده اند، دارند. انعطاف پذیری رفتاری ناشی از اقدام هوش فرهنگی بسیار مهم است. زمانی که اعضای تیم به وسیله سبک‌های کاری مختلف عصبی می‌شوند، رهبر تیم می‌تواند به هنجار‌های غیرقابل مذاکره اشاره کند و در عین حال در اعمال هنجار‌ها انعطاف‌پذیر باشد.
سه محقق، اخیرا تحقیقات خود را روی هوش فرهنگی و هنجار‌های اجتماعی با یکدیگر تجمیع کرده و فرآیندی چهار‌مرحله‌ای را برای چگونگی خلق تیم‌های با هوش فرهنگی پیشنهاد داده اند:
۱- شناسایی هنجار‌های جاری و هنجار‌های مطلوب. یک فهرست‌برداری از هنجار‌های موجود اعم از هنجار‌های صریح و ضمنی انجام دهید و سپس مشخص کنید کدام هنجار‌ها به بهترین شکلی ارزش‌ها را برای دستیابی به برآیند‌های لازم به کار می‌گیرند. هنجار‌ها اغلب ضمنی هستند و برای شناسایی آنها ممکن است نیاز به پرسش از تازه‌واردان یا افراد بیرونی باشد. با اعضای تیم خود روی مقایسه هنجار‌های جاری با هنجار‌های مطلوب کار کنید. بیشتر تیم‌ها حتی در فرهنگ‌های سلسله مراتبی هنگامی توانمند می‌شوند که رهبران سازمان ورودی‌های خود را برای ایجاد یک راه توافقی برای همکاری از تیم خود کسب می‌کنند.
۲- برقراری شاخص‌های رفتاری. هنجار‌ها ابهام را کاهش می‌دهند. این امر از طریق فهرست کردن صریح یکسری رفتار‌ها به مثابه راه‌های پذیرفته‌شده اعمال هنجار‌ها رخ می‌دهد. مثلا اگر هنجاری، چون «هر کس باید به طرز معناداری مشارکت کند» را در نظر بگیریم، با توجه به اینکه مشارکت یک هنجار غیرقابل مذاکره است و چگونگی مشارکت امری منعطف است، شاخص‌های رفتاری می‌تواند مواردی، چون ارائه ایده‌های شفاهی در یک جلسه، دادن ورودی مکتوب به اعضای گروه قبل یا بعد از جلسه یا صحبت انفرادی با اعضای تیم به منظور پیشنهاد ایده باشد.
برای هنجارهایی، چون تعیین ضرب الاجل برای جلسات، ریسک‌پذیری، پذیرش مسوولیت شکست و اینکه هرکس باید بخشی از کار را که به او مربوط است انجام دهد، می‌توان شاخص‌های رفتاری مشابهی را مشخص کرد.
۳- پایش شاخص‌های رفتاری. هنگامی که کارکنان دچار استرس و مشغله می‌شوند ممکن است هنجار‌ها را رها کنند و اوضاع به وضعیتی که هرکس کار را به شیوه دلخواه خود انجام دهد برگردد. همچنین اگر عضو جدیدی با پیشینه فرهنگی متفاوت به تیم اضافه شود ممکن است نیاز باشد که شاخص‌های رفتاری مورد تجدید نظر قرار گیرند.
۴- تقویت و نگهداری هنجار‌های جدید. رهبران تیم‌ها باید از اختیارات و نفوذ خود برای تقویت هنجار‌ها و در موارد لزوم برای رسیدگی به تخلفات استفاده کنند. بسیار تفاوت می‌کند که هنجار‌های تیم صرفا ظاهری و عوام‌فریبانه یا واقعا بخشی از فرهنگ باشند. هنجار‌های تیم باید مشمول جلسات بازخورد منظم و بررسی عملکرد شوند. اما ممکن است زمان‌هایی نیز پیش بیاید که لازم باشد به تخلفات در ملأ عام رسیدگی شود تا اطمینان حاصل شود که تیم به لحاظ روان‌شناختی محیط امنی است.
همچنین ممکن است لازم باشد که رهبران سازمان وقتی خود شخصا یک هنجار تیمی را نقض کرده‌اند تعهد بدهند که در آینده از تکرار آن پرهیز کنند. گروهی که من با آنها همکاری داشتم یک هنجار تیمی ایجاد کرد که به ارزش چابکی و سرعت در برابر ارزش دقت و زمان می‌پرداخت. آنها نام آن را «چابکی آگاهانه» گذاشته بودند.
یکی از شاخص‌های رفتاری برای این هنجار آن بود که هر کمپین رونمایی از محصول، باید حداقل در سه بازار و نه به مدت بیش از شش هفته مورد آزمایش قرار گیرد. شاخص رفتاری دیگر آن بود که هیچ کس مجبور نیست به طور کامل همه ارزش‌های خود را به خاطر سرعت و همگامی تغییر دهد، اما هر فرد باید نسبت به زمانی که به تنهایی کار می‌کند تغییراتی را در شیوه کار خود برای رعایت هنجار تیم ایجاد کند.
نویسنده: David Livemore
مترجم: کامران اکبری
منبع: management-issues
