نظم و بهره وری از مهم‌ترین ارزش‌های علم مدیریت است. به همین دلیل است که مدیریت، نظارت و کنترل، رویه‌هایی ارزشمند برای پیشبرد کسب‌وکار‌ها و تبدیل آنها به شرکت‌هایی بزرگ‌تر و بزرگ‌تر هستند؛ تا زمانی که این شرکت‌ها به بلوغ و اوج شکوه خود برسند. اما طبیعت به ما می‌آموزد که بلوغ همواره بیشترین منافع مدنظر ما را به همراه ندارد.
در جنگل‌های استوایی بالغ، درختان غالب به حداکثر رشد خود رسیده و انگار به رخوت فرو می‌روند. درختان کوچک‌تر، بوته‌ها و علف‌ها هم به دلیل قرار گرفتن در سایه انبوه، امکان چندانی برای رشد و خودنمایی ندارند. اما به محض آنکه آشوب یا اختلالی در این وضعیت ایجاد شود، همه چیز به تحرک درمی آید. بوم شناسان می‌دانند که بیشترین رشد و شکوفایی جنگل‌ها پس از آشوب‌هایی مانند آتش سوزی یا سیل‌های مخرب است. در زمین‌های خالی‌شده، فرصت رشد و مشاهده پویایی زندگی فراهم می‌شود. انواع گونه‌های گیاهی و جانوری به تکاپو درمی آیند تا باز هم دوره‌ای صد تا چندصدساله از رقابت و همکاری طبیعی دیده شود.
سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ نیز چنین هستند. با بلوغ و رسیدن آنها به حداکثر اندازه ممکن، رخوت فرا می‌رسد و دیگر خبر چندانی از نوآوری و پویایی نخواهد بود. کارکنان، بی انگیزه و سرخورده می‌شوند و این هشداردهنده مرگ است؛ مگر آنکه آشوبی هدفمند اتفاق بیفتد. رهبران سازمان با تشویق کارکنان به شورش در مقابل سنت‌ها و رویه‌های سازمان و بهره بردن از بهترین نسخه آنها می‌توانند مشارکتشان را افزایش داده و اوضاع سازمان را متحول سازند.
زمانی که گرگ دایک (Greg Dyke) در اوایل دهه ۲۰۰۰میلادی به بی بی سی رفت، سازمانی بنیان نهاد که بی صبرانه به دنبال اصلاحات بود. بی بی سی در آن دوران که دهه‌ها از فعالیتش می‌گذشت، با مشکلات مالی فراوان دست به گریبان بود و جایگاه خود را در عرصه خبرگزاری جهان از دست می‌داد. اما تغییرات فرارسیدند. دایک (مدیرعامل جدید بی بی سی که البته اکنون در این سمت مشغول به فعالیت نیست)، برای نشان دادن تغییرات مطلوب خود از کارت‌های زردی استفاده می‌کرد که معمولا در دست داوران فوتبال می‌بینیم. هر کس که تخلفی مرتکب می‌شد، یک کارت زرد در مقابل چشمان خود می‌دید. تخلف از نگاه او، محدود کردن افکار بود. هر زمان که تیم مدیریتی مشاهده می‌کرد که یک نفر در حال مخالفت با ایده خوب یکی از کارکنان است، کارت زرد را به او می‌دادند و به دفاع از فرد دگراندیش صحبت می‌کردند. دایک درباره هدف خود از این ابداع توضیح داده است که می‌خواستم «بهانه جویی‌ها تمام شده و راه بروز و عملی شدن ایده‌ها باز شود». این شیوه مدیریتی نامتداول، تنها یکی از اقداماتی بود که دایک با آزادی عمل دادن به کارکنان بی بی سی و تشویق آنها به حرف زدن در پیش گرفت. البته روش او نتیجه بخش هم بود: تنها یک سال پس از شروع به کار او، امتیاز مخاطبان به بی بی سی و رضایت آنها افزایش یافت.
طبیعی است که بسیاری از سازمان‌ها پس از مدتی متوجه شوند که رویه‌های کاری مرسوم آنها نتایج مفیدی در پی ندارند، کارکنان و مدیران به وضع موجود رضایت داده اند و در پی انطباق خود با صنعت یا تغییرات بازار نیستند. بخشی از این مشکل به دلیل ذات نگرش و رفتار انسانی است که پس از یادگیری اولیه، همه چیز را به ضمیر ناخودآگاه و عادات می‌سپارد. به این صورت می‌تواند انرژی کمتری مصرف کند (موضوعی که برای نیاکان غارنشین ما یک مزیت و شاید یک الزام بود). فرهنگ سازمانی نیز این عادت و رضایت به رویه‌ها را تقویت می‌کند. اما زمانی که خطر شکست احساس شود، رهبران به سمت اقدامات انقلابی تمایل می‌یابند: زمان بازسازماندهی فرا می‌رسد، در ارزش‌های سازمانی بازنگری می‌کنند یا با یک شرکت تحول آفرین ادغام می‌شوند. پژوهش من راه حل متفاوتی را پیشنهاد می‌دهد: به کارکنان خود بگویید که قوانین را بشکنند. زمانی که جهان به ابهام و سردرگمی دچار می‌شود، مشکلات ما پیچیده‌تر می‌شوند. همان‌طور که در کتاب «استعداد‌های شورشی» خود نوشته ام، افراد شورشی از شرایط و ایده‌های جدید هراسی ندارند و در کار و زندگی خود به دنبال تغییرات می‌روند.
آنها در این راه، از شکستن قوانین و روش‌های مرسوم دیگران، اِبایی ندارند.
از این ویژگی می‌توان بهره گرفت و افراد را به شورش بهره ورانه تشویق کرد. در این صورت، سازمان‌ها می‌توانند در محیط رقابتی پرتلاطم امروز، همچنان موفق باقی بمانند.
البته که هیچ‌کس از افراد مشکل آفرین شرکت خوشش نمی‌آید. شاید همه ما تجربه کار کردن با افرادی را داشته ایم که به ساختار‌های کاری احترام نگذاشته و باعث هدر رفتن زمان و منابع کار شده باشند. اقدامات شورشی و توخالی آنها باعث عقب افتادن کار‌ها می‌شود. اما برخی از قانون شکن‌ها متفاوت هستند. شورشیان پژوهش من به این دلیل لایق توجه و احترام هستند که به ما ارزش شکستن قوانین به شیوه‌هایی بهره ور و مثبت را می‌آموزند. من بیش از یک دهه به مطالعه شورشیان در صنایع و سازمان‌های مختلف سراسر جهان پرداخته ام؛ از بوتیک‌های لوکس ایتالیایی تا فست فود‌های زنجیره‌ای تا یک استودیوی انیمیشنی برنده اسکار. در این مطالعات متوجه شدم که رهبران تمام سازمان‌ها و شرکت‌های موفق، به حمایت و تشویق کارکنان شورشی پرداخته و اجازه داده اند تا آنها با روش‌های کاری متفاوت خود، اوضاع را بهبود دهند.
نخستین استعداد و مهارت شورشیان، تازگی است: آنها به جای اجتناب از شرایط ناشناخته به استقبال آن می‌روند. بسیاری از ما انتخاب می‌کنیم که سال‌های سال در حرفه‌های شغلی ثابتی باقی مانده و وظایف کاری مشابهی را بار‌ها و بار‌ها انجام دهیم. ما این تفکر را داریم که ثبات، کلید خوشحالی در کار است و علایق عمیق خود را با راحتی رویه‌های ثابت تاخت می‌زنیم. اما زمانی که به مطالعه ۳۰۰ نیروی کار جدید در سازمان‌ها و صنایع مختلف ایالات متحده پرداختم، نتیجه متفاوتی حاصل شد. من دریافتم که هر قدر این کارکنان تجربیات نو و بدیع بیشتری داشته باشند
(چه از طریق یادگیری مهارت‌های جدید، برخورد با کارکنان جدید یا فعالیت در وظایف کاری چالشی) رضایت و انرژی آنها در کارشان افزایش یافته و تمایل بیشتری خواهند داشت تا مدتی طولانی در شغل خود باقی بمانند.
به نظر نمی‌رسد که ثبات چنین منافعی را به دنبال داشته باشد. زمانی که کارکنان می‌گفتند «شغل آنها کم وبیش هر روز ثابت است» رضایت شغلی کمتری داشتند و تمایل به ترک شغل پیدا می‌کردند. این یافته محدود به ایالات متحده نیست. پژوهش من نشان می‌دهد که چنین موضوعی در سازمان‌های سراسر جهان مصداق دارد.
فارغ از مسوولیت‌هایی که ما به عنوان رهبران سازمانی داریم، همواره می‌توان راه‌هایی برای تزریق موارد نو و بدیع به کار افراد پیدا کرد؛ حتی زمانی که فقط بحث اجرا مطرح است و نیاز به تکرار رویه‌های فراوان دیده می‌شود.
در بیشتر فروشگاه‌های فست فود زنجیره ای، کارکنان جدید پیش از شروع به کار خود، یک آموزش دو ساعته را می‌گذرانند. اما این دوره آموزشی دو ساعته در رستوران‌های زنجیره‌ای فست فود پلز (Pal’s Sudden Service) به این شکل دیده نمی‌شود؛ رستورانی آمریکایی که شعبه‌های آنها با ساختمان‌های آبی آسمانی و مجسمه‌های بزرگ سیب زمینی و همبرگر روی سقف آنها شناخته می‌شوند.
در پلز، آموزش‌های کارکنان ۱۳۵ ساعت است و ممکن است ۶ ماه طول بکشد. البته این تفاوت آموزش، تنها تفاوت با سایر رقبا نیست. در بیشتر رستوران‌های زنجیره‌ای فست فود، یک برنامه کاری قابل پیش‌بینی وجود دارد که به کارکنان می‌گوید هر روز خود را چگونه خواهند گذراند. اما در پلز، تنوع کاری یکی از ویژگی‌های شغلی است. در این رستوران‌ها رویه کاری ثابتی وجود ندارد، کارکنان می‌توانند در شعبه‌های مختلف به کار مشغول شوند و هر روز را با یادگیری شیوه کار متفاوت بگذرانند. در این رستوران‌ها کسی از یکنواختی و سادگی کار خسته نمی‌شود. برای این منظور، مدیران نیز موارد پیش‌بینی نشده‌ای را به کار تزریق کرده اند که نتایج فوق العاده‌ای داشته است.
یکی دیگر از استعداد‌های ویژه شورشیان، نگاه و طرز تفکر آنهاست. بسیاری از ما تنها یک نگاه به موقعیت یا مشکل پیش روی خود می‌اندازیم و تصور می‌کنیم که آن را به خوبی درک کرده ایم. اما شورشیان، گزینه‌ها و نگاه‌های مختلفی را به موضوع امتحان می‌کنند. کاپیتان چسلی سالین برگر (معروف به سالی) را در نظر بگیرید؛ خلبان آمریکایی معروفی که در یک روز سرد زمستانی در ژانویه ۲۰۰۹، هواپیمای خود را به سلامت روی رودخانه هاستون نشاند. سالی تنها ۲۰۸ ثانیه پس از آنکه متوجه شد هر دو موتور هواپیما از کار افتاده اند، روی رودخانه نشست. بیشتر خلبان‌ها در چنین شرایطی راه حل آشکارتر را در پیش می‌گیرند: نشستن در نزدیک‌ترین فرودگاه. اما سالی با آنکه زمان اندکی داشت، گزینه‌های مختلف را بررسی کرد. او به جای محدود کردن خود به فکر کردن درباره آنچه «باید» انجام دهد، به آنچه «می‌توان» انجام داد، پرداخت و به این صورت گزینه‌های خود را از یک مورد به چند مورد افزایش داد.
او با گسترده ساختن دایره نگاه خود به مساله، نه تنها از دستورالعمل‌های معمول شرایط بحرانی هوانوردی پیروی کرد، بلکه مواردی را در نظر گرفت که در این دستورالعمل‌ها نیامده است. او نشان داد که شورشیان مجبور نیستند بین تفکر خلاق خود و اقدامات سرنوشت ساز، یکی را انتخاب کنند؛ بلکه می‌توانند هر دو را مدیریت کنند.
شورشیان، نگاه و تفکر گسترده خود را در شرایط مختلف حفظ می‌کنند. آنها به جای آنکه از خود بپرسند «چه کاری باید انجام دهم؟» می‌پرسند که «چه کاری می‌توانم انجام دهم؟» با این تغییر در نگاه به مساله، دایره گزینه‌ها برای آنها بسیار متنوع‌تر می‌شود که برخی از آنها نتایج بهتری به دنبال خواهند داشت. به طور کلی، آن‌هایی که در گروه فکری «می‌توانم» قرار می‌گیرند، قادر هستند تا راه حل‌های خلاقانه تری برای مسائل پیشنهاد دهند. برخورد با مسائل با نگاه «بایدی» ما را به سمت آشکارترین پاسخ می‌برد. اما زمانی که به می‌توانم‌ها فکر کنیم، تخیل ما به کار می‌افتد و کمک می‌کند تا راهکار‌هایی بهتر بیابیم. یکی دیگر از استعداد‌های شورشیان، «اصالت» است. گاهی مخالفت آنها با یک مساله، مخالفتی از روی لجبازی نیست. آنها زمان و انرژی فکری زیادی می‌گذارند تا تصمیمی آگاهانه بگیرند؛ حتی اگر همکاران و رئیس آنها با آن تصمیم مخالف باشند.
شورشیان حتی در زمان مخالفت دیگران، اصالت خود را با ابراز طرز تفکر متفاوت خود حفظ می‌کنند.
آنها در کار خود به دنبال بهانه تراشی برنمی آیند بلکه می‌خواهند کار‌ها را به شیوه‌ای انجام دهند که با ارزش‌ها و ترجیحات شخصی آنها انطباق داشته باشد. آنها همچنین از نشان دادن شخصیت حقیقی خود در محل کار نمی‌هراسند. آنها با یافتن روش‌هایی برای انجام کار به شیوه‌ای که با ارزش‌ها و اصول اخلاقی شان انطباق داشته باشد، عملکرد و رضایت شغلی خود را بهبود می‌دهند.
به مطالعه میدانی من و همکارانم در یک شرکت فناوری اطلاعات هندی با نام ویپرو (Wipro) توجه کنید.
این مطالعه روی کارکنان واحد برون سپاری شرکت انجام شد. مشکل این واحد، نگهداشت کارکنان بود و معمولا هر نیروی کار جدید، پس از ۴۵ تا ۶۰ روز از شروع کار خود، استعفا می‌داد. ما از گروه جدیدی از کارکنان خواستیم که نقاط قوت خود را بروز داده و راه‌هایی برای انطباق کار با شخصیت خود پیدا کنند.
نتیجه بسیار شگفت انگیز بود. آنها به جای آنکه فرآیند مرسوم معارفه و شروع به کار ویپرو را طی کنند، روش کار متفاوتی را در پیش گرفته و کار را با شخصیت خود انطباق می‌دادند. فرصت بهره بردن از نقاط قوت آنها باعث شد تا رضایتشان از کار نسبت به کارکنان پیشین آن واحد شرکت افزایش یابد. عملکرد آنها بهتر بود و مدت زمان بیشتری در شرکت باقی ماندند.
اد کتمول (Ed Catmull) یکی از بنیان‌گذاران و مدیرعامل پیشین استودیو انیمیشن سازی پیکسار و والت دیزنی از این هراس داشت که کارکنان جدید از سکوت محیط کار بترسند و به قدری تحت‌تاثیر کارکنان قدیمی و موفقیت‌های گذشته شرکت قرار بگیرند که خلاقیت و تفکرات متفاوت خود را بروز ندهند. راه حل او چه بود؟ در جلسه معرفی کارکنان جدید، درباره شکست‌ها و اشتباهات پیکسار سخن گفت. او به کارکنان جدید یادآوری کرد که همه آنها انسان هستند و اشتباه می‌کنند. من و همکارانم، داده‌های مرتبط با اصالت شخصیت کارکنان را از شرکت‌ها و صنایع متفاوتی جمع آوری کردیم، اما نتیجه همه آنها شبیه بود. ما یک کمیته داوری سه نفره از سرمایه‌گذاران تشکیل دادیم و از ۱۶۶کارآفرین خواستیم تا ایده‌های خود را برای آنها تشریح کنند.
در نهایت، کمیته داوری ۱۰ ایده برتر را انتخاب می‌کرد. اما در پایان این فرآیند از کارآفرینان پرسیدم که آیا خود واقعی شان را نمایش می‌دهند یا نه؟ این سخن به معنای آن بود که آیا کارآفرینان به اصالت و تمایز‌های شخصیتی خود بها می‌دهند یا نه. نتیجه آن بود که کارآفرینان اصیل و با اعتماد به نفس، سه برابر موفق‌تر از دیگران ظاهر شده بودند. واقعی بودن بسیار مهم است. به لطف اصالت شخصیت و دیگر ویژگی‌ها و استعداد‌های شورشیان، آنها شرایط موجود سازمان‌ها را به چالش می‌کشند و باعث بهبود و تغییرات مثبت می‌شوند. میکل آنژ، هنرمند برجسته دوره رنسانس، مجسمه سازی را فرآیندی معرفی کرده است که هنرمند در آن مجسمه‌ای ایده آل از یک تکه سنگ ایستا و بی تحرک می‌سازد. تمام ما، شکل‌ها و تفکراتی ایده آل داریم. هر کدام از ما نظرات و نقاط قوت منحصربه‌فردی داریم. قوانین و شیوه‌های مرسوم کار در سازمان‌های مختلف ما را به چالش می‌کشد. برخی خود را فراموش می‌کنند و به شیوه‌های مرسوم تن می‌دهند و برخی با نگاه متفاوت خود این قوانین و شیوه‌ها را می‌شکنند.
کارکنان بی بی سی، در گذشته یک دستورالعمل مشخص برای کارهایشان داشتند؛ دستورالعملی که از اتاق مدیر به آنها ابلاغ می‌شد و حتی شیوه صحیح فکر کردن را نیز به آنها گوشزد می‌کرد. آنها دستورالعمل‌ها را دریافت و اجرا می‌کردند. در عوض، دایک در سالن ناهارخوری با کارکنان می‌نشست و جویای تفکرات متفاوت آنها می‌شد.
او می‌خواست که کار آنها بهبود یابد. او با بهره بردن از نگاه میکل آنژ به تراشیدن یک مجسمه جدید اقدام کرد. رهبران سازمانی دیگر نیز می‌توانند به دنبال نفع بردن از این رویکرد جدید برآیند. چالش کارکنان و رهبران (و همچنین شرکا، والدین و معلمان) آن است که با نگاه متمایز خود، مجسمه‌ای منحصربه‌فرد از امکانات موجود بسازند.
نویسنده: Francesca Gino
مترجم : مهدی نیکوئی
منبع: European Business Review
