استخدام رهبران سازمانی بر اساس تجربه، زمانی معقول و منطقی است که پیش‌بینی‌ها از آینده مشابه گذشته باشد و شرکت بخواهد در این محیط باثبات و پایدار کارآمدتر پیش برود. این ایده در کسب‌وکار با عنوان «منحنی تجربه» تجلی پیدا می‌کند که می‌گوید هرچه تجربه بیشتر باشد، هزینه‌ها کمتر می‌شوند. اما در بستر بی‌ثبات و متغیر امروزی بعید نیست که ارزش تجربه کمتر از همیشه باشد، چون به‌سرعت قدیمی و منسوخ می‌شود.
پرداختن به چالش‌هایی همچون تغییرات اقلیمی و کاهش تنوع زیستی نیازمند نوآوری‌های فنی است. به همین دلیل داشتن حس کنجکاوی قدرتمند برای کندوکاو رویکرد‌های تازه ضرورت بسیاری دارد، اما چیزی که به همان اندازه حیاتی و حائز اهمیت است این است که حاضر باشیم، حتی مشتاق باشیم که باور‌ها و رفتارهایمان را هم مطابق با آن رویکرد‌های تازه تغییر دهیم.
به گزارش دنیای اقتصاد، سازمان‌ها لای منگنه ساختار رهبری سازمانی‌شان گیر افتاده‌اند، چون آن‌هایی که بیشترین قدرت را برای اعمال تغییرات دارند، چندان مشتاق به انجامش نیستند و برعکس، آن‌هایی که بیش از همه موافق این تغییرات هستند قدرت اعمالش را ندارند.
معمولا رهبران سازمانی باتجربه، نتایج کوتاه‌مدت را به مزایای بلندمدتی که به دوران مدیریتشان قد نخواهد داد، ترجیح می‌دهند. از آن گذشته، احتمالا رغبت نداشته باشند مدل ذهنی یا ساختار سازمانی را به چالش بکشند که پشتوانه موفقیتشان بوده است. متقابلا، شاید حرفه‌ای‌های جوان‌تر با توجه به دورنمای کاری طولانی‌ترشان بیشتر تمایل داشته باشند راه تازه‌ای را بپیمایند که به نتایج بلندمدت منجر می‌شود. با وجود این، معمولا این دسته در جایگاهی قرار ندارند که بتوانند تغییراتی در سازمان اعمال کنند.
از آنجا که جوامع سراسر دنیا دارند پیر می‌شوند، شرکت‌ها و سازمان‌ها باید تنوع سنی محیط کارشان را افزایش دهند و نیرو‌های باتجربه و سالخورده بیشتری را به کار بگیرند. اما ما در عین حال که از این هدف حمایت می‌کنیم، معتقدیم تنوع سنی باید به شیوه دیگری هم ارتقا یابد:
به این ترتیب که ساختار‌های رهبری سازمانی سالخورده باید استعداد‌های کم‌تجربه‌تر را هم وارد بازی کنند تا تعادل بین فشار تجربه در برابر کنجکاوی و همچنین اجرای کارآمد در مقابل اکتشاف جسورانه دوباره برقرار شود. تلاش برای دستیابی به رهبری سازمانی چندنسلی می‌تواند به تلاش‌های سازمان برای ساخت آینده‌ای پایدار سرعت ببخشد و در آن واحد مزایای رقابتی در اختیارشان قرار دهد.
در حال حاضر رهبری سازمانی در کسب‌وکار، تحت سلطه باتجربه‌ترین‌هاست: میانگین سنی مدیران عامل شرکت‌های فورچون ۵۰۰ و ۰۰۵ S&P، ۵۸ سال است (و این رقم در حال افزایش است؛ چون داده‌ها نشان می‌دهند که از سال ۲۰۰۵ به این سو متوسط سن استخدامی مدیران عامل ۲۰درصد افزایش داشته و از ۴۶ سال به ۵۵ سال رسیده است).
استخدام رهبران سازمانی بر اساس تجربه، زمانی معقول و منطقی است که پیش‌بینی‌ها از آینده مشابه گذشته باشد و شرکت بخواهد در این محیط باثبات و پایدار کارآمدتر پیش برود. این ایده در کسب‌وکار با عنوان «منحنی تجربه» تجلی پیدا می‌کند که می‌گوید هرچه تجربه بیشتر باشد، هزینه‌ها کمتر می‌شوند. اما در بستر بی‌ثبات و متغیر امروزی بعید نیست که ارزش تجربه کمتر از همیشه باشد، چون به‌سرعت قدیمی و منسوخ می‌شود.
اندرو لیوریس، مدیرعامل سابق شرکت صنایع شیمیایی آمریکایی داو کمیکال (Dow Chemical)، در کتابش با نام «رهبری در وادی آشفتگی» می‌گوید: «اغلب توصیه‌هایی که اوایل دهه ۲۰۰۰ دیگر رهبران سازمانی به من کردند حالا از رده خارج و بلااستفاده است. چشم‌انداز کسب‌وکار امروز به‌قدری دور و بیگانه از چشم‌انداز دو دهه قبل است که تشخیص نحوه استفاده از درس‌ها و مهارت‌های گذشته باید از نو تجسم و آموخته شود.»
هنگامی‌که شرایط در حال تغییرند، الگو‌های قدیمی نه‌تن‌ها منسوخ و بلااستفاده می‌شوند، بلکه می‌توانند درست وقتی‌که بیش از هر زمانی به تفکرات نو و ایده‌های تازه احتیاج داریم، مانع پیشرفت شوند. در آن صورت تصمیم به بهینه‌سازی مسیر کنونی به مسیری به‌سوی زوال تبدیل می‌شود. به همین دلیل، شرکت‌ها هر روز بیشتر از دیروز نیاز دارند به‌جای اینکه سعی کنند بیش از پیش در منحنی تجربه‌شان پیش بروند، کسب و کارشان را از نو تجسم کنند تا توانایی‌خیز برداشتن برای تجارب تازه را در خود تقویت کنند.
تحقیقات نشان می‌دهند که ورود افراد کم‌تجربه‌تر به نقش‌های رهبری سازمانی می‌تواند به تحقق خلاقیت و انعطاف‌پذیری ضروری کمک کند. تیم‌های رهبری که تنوع سنی بالایی دارند، تنش شناختی به وجود می‌آورند که به یادگیری منجر می‌شود. نسل جوان‌تر باعث ایجاد آگاهی نسبت به مجموعه جدیدی از موضوعات حائز اهمیت همچون مسائل زیست‌محیطی و پایداری می‌شود و تمایل رهبران سازمانی باتجربه‌تر به استراتژی‌های کم‌خطرتر را هم جبران می‌کند؛ و درنهایت، استعداد‌های جوان‌تر منعطف‌تر هستند (به دلیل انزجار کمترشان نسبت به تغییر وضعیت موجود) و احتمال کمتری دارد که اسیر تله موفقیت شوند (زندانی تصوراتی شوند که فکر می‌کنند موفقیت‌های پیشینشان مبتنی بر آنها بوده).
این عوامل، در خروجی‌های سطح سازمانی خود را نشان می‌دهند: شور و نشاط سازمانی - یکی از معیار‌های پتانسیل رشد درازمدت یک شرکت که متکی بر ظرفیت شرکت برای کشف گزینه‌های جدید و نوسازی استراتژی‌اش است- با سن مدیرعامل ارتباط معکوس دارد (نمودار زیر). از آن گذشته، مطالعات نشان می‌دهند که تیم‌های رهبری سازمانی که از تنوع سنی برخوردارند شرایط بهتری برای اتخاذ مدل‌های کسب‌وکار پایدار دارند و به نتایج بهتری در حوزه مسوولیت اجتماعی شرکتی منجر می‌شوند.
البته این نمودار تابع ساده سن یا دوران ریاست نیست و در مورد همه هم صدق نمی‌کند. اما ما بر این باوریم که در عصر تغییرات سخت و بی‌امان، برقراری تعادل بین کنجکاوی و تجربه در رهبری سازمانی و معکوس کردن گروه سنی سالخورده رهبری سازمانی الزامی است. حالا شرکت‌ها چگونه می‌توانند تنوع سنی را در ساختار رهبری سازمانی‌شان ایجاد کنند؟
خیلی از سازمان‌ها همین حالا هم مشغول این کار هستند و میانبر‌های مبتنی بر استعداد، جوایز نوآوران جوان یا دوره‌های پرورش رهبران سازمانی احتمالی آینده را دارند. پیشنهاد ما این است که شرکت‌ها با جسارت و فوریت بیشتری به این حوزه بپردازند. بر همین اساس، به تعدادی از راه‌حل‌های بالقوه و آنچه تا اینجا درباره‌شان می‌دانیم می‌پردازیم:
کم‌زحمت‌ترین رویکرد این است که در تعیین جهت استراتژیک به شکل اصولی‌تری از نسل بعدی مشورت بگیریم. این کار می‌تواند در قالب هیات‌مدیره پنهان یا شورای رهبران سازمانی جوانی صورت بگیرد که در آن گروهی از استعداد‌های غیرموظف در خصوص اقدامات استراتژیک یا تصمیمات کلان با مدیران ارشد متحد می‌شوند. این کار می‌تواند دیدگاه‌ها و ایده‌های تازه‌ای به رهبران باتجربه بدهد و به پر کردن شکاف نسلی کمک کند. شرکت‌های بسیاری همچون گوچی و توتال، هیات‌مدیره‌های پنهانی متشکل از کارکنان جوان‌تری دارند تا در خصوص موضوعات کسب و کار متنوعی با آنها مشورت کنند.
گزارش نتایج حاصل از این تصمیم مثبت است: به‌عنوان نمونه، مجموعه هتل‌ها و اقامتگاه‌های موونپیک (Movenpick) که بیش از ۱۶هزار کارمند در ۲۴ کشور جهان دارد و تعداد شعب آن به ۸۳ می‌رسد، به فکر ساخت اپلیکیشنی برای رزرو اقامتگاه‌هایشان افتادند. اما هیات‌مدیره پنهانشان با این استدلال که مشتریان از اینکه بخواهند یک اپلیکیشن دیگر دانلود کنند یا یک پسورد دیگر را هم به خاطر بسپرند کلافه می‌شوند و سر باز می‌زنند، با این ایده مخالفت کرد.
در عوض پیشنهاد کردند وب اپلیکیشنی برای این کار طراحی کنند که همخوانی خوبی با گوشی موبایل داشته باشد و به‌این‌ترتیب در وقت و سرمایه صرفه‌جویی کنند. همان‌طور که مارکو بیزاری، مدیرعامل گوچی می‌گوید، بینش هیات‌مدیره پنهان همچون زنگ هشداری برای مدیران عمل می‌کند. البته برای اینکه این ابتکار عمل به موفقیت برسد، باید مشخص شود که این گروه برای کاوش ایده‌های نو مصونیت کامل دارند و همزمان بسیار مهم است که این پیشنهاد‌ها واقعا در نظر گرفته شوند، به آنها فکر شود و در تصمیم‌گیری سازمانی جای بگیرند.
شرکت‌ها می‌توانند مدل‌هایی را بیازمایند که در آن رهبران سازمانی باتجربه و جوان مسوولیت و قدرت تصمیم‌گیری را با هم سهیم شوند. این رویکرد می‌تواند به‌صورت یک مدل دو-مدیرعاملی تجلی پیدا کند که تحقیقات نشان می‌دهد می‌تواند تاثیر مثبتی بر ارزش سهامداران داشته باشد.
در این صورت موفقیت بسته به این است که مهارت‌های این رهبران سازمانی مکمل همدیگر باشد، مسوولیت‌هایشان به‌خوبی تعریف شده باشد و تعهد متقابل قوی داشته باشند. باوجود اینکه پیاده‌سازی تیم‌های رهبری سازمانی چندنسلی نسبتا نادر است، مثال‌های قابل‌توجهی وجود دارد: در سال ۲۰۰۱ بنیان‌گذاران گوگل (لری پیج و سرگئی برین که آن زمان هر دو ۲۸ سال داشتند)، اریک اشمیت، مدیر اجرایی حوزه تکنولوژی باتجربه (آن زمان ۴۸ سال داشت) و مدیرعامل سابق ناول را متقاعد کردند به شرکتشان ملحق شود.
اشمیت مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره شرکت شد و چیزی را به ارمغان آورد که پیج و برین اسمش را گذاشته بودند «نظارت بالغ». موسسان شرکت هم نقش‌های ریاست محصولات و ریاست بخش تکنولوژی را بر عهده گرفتند و به‌عنوان مدیران اجرایی کلیدی و سهامداران اکثریت، قدرت تصمیم‌گیری را حفظ کردند. این تنظیمات سه نفره چندنسلی باعث شد نوآوری جسورانه بنیان‌گذاران در سایه رهنمود تجربه اشمیت شکوفا شود.
روش دیگری برای قدرت بخشیدن به صدای نسل بعد، جدایی عمودی بدنه‌های تصمیم‌گیری است. یک راه پیاده‌سازی این روش تنظیمات حکمرانی دومجلسی است (حکومتی که دارای دو مجلس سنا و شوراست) که از شیوه‌های دیرینه حکومت‌های مرکزی به‌حساب می‌آید. این ساختار شامل دو مجلس است؛ مجلس سنا یا اعیان و مجلس شورا یا عوام. وظیفه مجلس شورا این است که قواعد و مقررات بدیع پیشنهاد دهد و مجلس سنا یا آنها را تایید می‌کند یا گزینه جایگزین پیشنهاد می‌دهد.
در این حالت رهبران سازمانی جوان‌تر می‌توانند مسوول پیشنهاد قواعد تازه‌ای باشند که توسط رهبران سازمانی باتجربه‌تر بررسی و بهینه می‌شود. این ایده در حوزه تکنولوژی سابقه دارد:
هیات‌مدیره نظارت متا، همچون مجلس سنا عمل می‌کند و احکام نظارت بر محتوای اتخاذ شده در سازمان را بررسی می‌کند و بر اساس تصمیمات موردی توصیه‌های مقرراتی پیشنهاد می‌دهد. برای ایجاد چنین تغییرات برجسته‌ای در ساختار حکمرانی، تعریف حوزه تصمیم‌گیری بدنه‌های جدید بسیار حیاتی است، چون عدم‌شفافیت این خطر را دارد که کارآیی و سرعت تصمیم‌گیری را کاهش دهد. مساله کلیدی این است که پیش از گسترش حوزه و مسوولیت این بدنه‌ها، با آزمون و خطا دریابید که این روش در چه حالتی برای شما موثر و کارگر است.
نوعی از این رویکرد جداسازی که فراتر از قسمت حکمرانی عمل می‌کند، ساختار «واحد‌های کسب‌وکار موقت» است که هر کدام از این واحد‌ها بسته به مرحله زندگی هر کسب و کار مسوول توسعه توانایی‌ها یا پیشنهاد‌هایی در افق‌های زمانی متفاوت‌اند.
در این حالت وظیفه رهبران سازمانی ارشد هم این خواهد بود که این دیدگاه‌های گوناگون را که ممکن است با همدیگر تضاد یا هم‌افزایی داشته باشند، بسنجند و کنار هم بگذارند. یک مثال از این مدل، رویکرد متفاوت آلفابت، شرکت مادر گوگل، نسبت به یادگیری ماشینی و توسعه هوش مصنوعی است.
گوگل مسوول بهینه‌سازی‌های کوتاه‌مدت تکنولوژی پایه الگوریتم موتور جست‌وجویش است، در حالی که تمرکز شرکت دیپ مایند (DeepMind) بر توسعه هوش عمومی مصنوعی در درازمدت است - البته ممکن است اکتشافاتشان نتیجه آنی هم داشته باشد - مانند معرفی اخیر چت بات بارد (Bard) که حاصل همکاری بین این دو گروه بود.
جسورانه‌ترین شکل هموار کردن مسیر برای نسل بعدی می‌تواند به شکل ایجاد فضا برای رهبران سازمانی جوان‌تر با قرار دادن محدودیت‌های زمانی، اعمال قوانین بازنشستگی یا ایجاد نقش‌های تازه برای باتجربه‌ترین رهبران سازمانی اتفاق بیفتد.
پیتر دراکر در ستایش این روش نوشته: «تا زمانی که رهبران سازمانی ارشد بالاترین جایگاه‌های مدیریتی را خالی نکنند، رهبران سازمانی جوان نمی‌توانند پیشرفتی داشته باشند.»
بیش از نیمی از شرکت‌های لیست ۰۰۵۱S&P برای مدیران عامل و مدیرانشان قوانین بازنشستگی اجباری بر اساس سن دارند. اما وجود این قوانین براساس دوران تصدی همچنان نادر است. این قوانین محکم باید با ارزیابی عملکرد‌های منظم همراه شوند و در شرایط به‌خصوصی برنامه‌های جانشینی داشته باشند.
درنهایت بهبود تجلی نسل بعد می‌تواند به‌وسیله ایجاد اهداف ترکیبی یا اعمال قوانینی برای تضمین تنوع سنی در بدنه‌های تصمیم‌گیری هم سرعت بگیرد. کسب و کار‌ها نقش بسیار حائز اهمیتی در مقابله با چالش‌های عصر حاضر ایفا می‌کنند. برای بهبود تاثیرشان در این پهنه باید کنجکاوتر شوند تا نوآوری‌های موردنیازمان را محقق کنند و مشتاق باشند رفتارشان را هم مطابق با آن تغییر دهند.
ساختار‌های رهبری سازمانی کنونی می‌تواند مانع این جریان باشد. استقبال از رهبری سازمانی چندنسلی عامل اصلی غلبه بر این مشکلات است که به‌واسطه بهبود ظرفیت کسب‌وکار‌ها برای احیا و بازآفرینی، باعث دستیابی به مزیت رقابتی هم می‌شود.
مترجم: منا اختیاری
منبع: HBR
