بهترین رهبران سازمانی سریع حرکت می‌کنند و چیز‌ها را درست می‌کنند. آنها مشکلات سخت را حل و همزمان سازمانشان را قوی‌تر می‌کنند.
فیس بوک عبارت «سریع حرکت کن و چیز‌هایی را در هم بشکن» را تبدیل به شعار غیررسمی شرکت کرده، اما «فرنسس فری» و «آن موریس»، متخصصان حوزه رهبری سازمانی، می‌گویند این باور به شدت اشتباه است و مانع رهبران سازمانی می‌شود که بتوانند شرکت فوق العاده‌ای بنا کنند.
به گزارش دنیای اقتصاد و به نقل از HBR؛ بهترین رهبران سازمانی سریع حرکت می‌کنند و چیز‌ها را درست می‌کنند. آنها مشکلات سخت را حل و همزمان سازمانشان را قوی‌تر می‌کنند. فری و موریس در کتاب جدیدشان به نام «سریع حرکت کن و چیز‌ها را درست کن» پنج استراتژی عرضه می‌کنند تا به رهبران سازمانی کمک کنند از پس سخت‌ترین مشکلاتشان بربیایند و به سرعت تغییراتی اعمال کنند:
۱- مشکل واقعی را شناسایی کن؛ ۲- اعتماد سهامدارانت را جلب کن؛ ۳- شرایط همه‌گیری فراهم کن که به تمام اعضای گروهت فرصت رشد و شکوفایی دهد؛ ۴- درباره تغییراتی که باید اعمال کنی قصه جذاب و گیرایی تعریف کن؛ ۵- برنامه را با احساس ضرورت و فوریت اجرا کن. مطلبی با همین مقدمه در تاریخ ۲۳ مهر با عنوان «پیشرفت شرکت‌ها با درستی، همدلی و منطق: ۱۰ تله‌ای که اعتماد سازمانی را نابود می‌کنند» در همین صفحه به چاپ رسید. حالا در این نوشتار به طراحی و توسعه روایت مشخص و جذابی درباره تغییراتی که می‌خواهید در سازمانتان اعمال کنید می‌پردازیم. تغییرات می‌توانند بسیار منطقی و بجا و درعین حال، برای افرادی که تحت‌تاثیر آن قرار می‌گیرند ناراحت کننده و مخل باشند. احساسات بخش دیده‌نشده‌ای از رهبری تغییرات است که مورد بحث و توجه قرار نمی‌گیرد. درست به همان اندازه که اضطراب می‌تواند به شدت واگیردار باشد، خوش‌بینی هم می‌تواند.
در اینجا به ۱۰ احساس قدرتمند می‌پردازیم که می‌توانید در قصه گویی تان برای سازمان به کار ببندید. ما معتقدیم که به طور کلی احساسات در محیط کار نادیده گرفته می‌شوند.
اگر خانم پا به سن گذاشته‌ای باشید (که ما هستیم) پس احتمالا به شما هشدار داده اند که نگذارید چیزی به آشفتگی و درهم و برهمی یک احساس با شما سر کار بیاید. از سوی دیگر اگر مرد پا به سن گذاشته‌ای باشید هم احتمالا به خاطر چیزی که فقدان احساس به نظر می‌رسیده تشویق شده اید.
این سیگنال‌ها دست به دست هم داده اند تا یک فرصت از دست رفته را ایجاد کنند. احساسات نه تن‌ها ابزار‌های قدرتمندی برای متقاعدسازی و نفوذ هستند، بلکه ما را فروتن می‌کنند -که در مواجهه با دیگران کارآمد است- و داده‌های مهمی درباره محیط پیرامون به ما می‌دهند.
البته فوت و فنش این است که متوجه احساساتمان باشیم و به گونه‌ای از آنها بهره ببریم که اجازه ندهیم سیستم کنترل مغزمان را از کار بیندازند. برای روشن کردن این موضوع در ادامه به تعدادی از احساسات محبوبمان می‌پردازیم که در محیط کار کم ارزش تلقی می‌شوند.
«پائول اینگلیش»، کارآفرین سریالی خارق العاده، برای رسیدن به هرکدام از ایده‌های شگفت‌انگیزش از استیصال استفاده کرده است. راه اندازی ابر‌موتور جست وجویش با نام کایاک (Kayak) از این قاعده مستثنی نیست؛ چون باورش نمی‌شد چقدر وقتش تلف شده بود که از وب‌سایت یک شرکت هواپیمایی به وب‌سایت شرکت هواپیمایی دیگری برود تا بهترین پرواز را پیدا کند.
مواقعی که اینگلیش به عنوان سخنران میهمان برای دانشجویان دانشگاه MBA سخنرانی می‌کند، آنها را به چالش می‌کشد که با تصویری از چیزی که برایشان آزاردهنده است به کلاس بیایند. خیلی وقت‌ها ایده درست ودرمان یک کسب و کار، جایی در جریان همان کلاس به وجود می‌آید.
پشیمانی که گونه‌ای از استیصال است، معمولا در مرز بین خود و دیگری ظاهر می‌شود. به عنوان نمونه از حرف نسنجیده‌ای که به همکاری زدیم پشیمان می‌شویم، یا از این پشیمان می‌شویم که چرا حرفی را در لحظه‌ای که اهمیت داشت و تاثیرگذار بود به زبان نیاوردیم.
به‌رغم اینکه تجربه احساس پشیمانی بسیار ناخوشایند است، اغلب به ما نشان می‌دهد که باید دفعه بعد چه کاری را یک جور دیگری انجام دهیم.
همچنین ممکن است به ما کمک کند دریابیم که احتمالا چه چیز‌هایی را باید حل وفصل کنیم. اگر هنوز از حرفی که سه روز پیش زده اید پشیمانید، پس به احتمال بسیار زیاد باید عذرخواهی کنید.
ممکن است شنیدن این خبر خوانندگان جهانی ما را متعجب کند، اما حتی آمریکایی‌ها هم یاد می‌گیرند که در محیط کار بیش از اندازه شور و شوق نداشته باشند.
در واقع، یک بار به یکی از ما توصیه کردند که به عنوان یک زن هرگز از کلمه «هیجان زده» استفاده نکنیم، چون این کلمه به عدم‌کنترلی کاملا زنانه و آشفته اشاره دارد. اگر دلتان می‌خواهد اسم دیگری رویش بگذارید. اما فراموش نکنید که موثرترین کنترل‌کنندگان تغییرات نسبت به دنیایی که دارند می‌سازند تعصب دارند و در هر فرصت ممکن شور و شوق خود را نشان می‌دهند.
انسان‌ها در بستری با استاندارد‌های بالا و سرسپردگی عمیق شکوفا می‌شوند که به عنوان تعهد تمام و کمال و بی پرده به موفقیت شخص دیگری تعریف می‌شود. هرچند ما گاهی به دلیل این باور غلط که سرسپردگی مان به نوعی سد راه آن قسمت استاندارد‌های بالا می‌شود، تمامش را ابراز نمی‌کنیم.
اجازه بدهید خلاصه بگوییم، چنین چیزی صحت ندارد. پس لطفا صریح و واضح نشان دهید برایتان چقدر مهم است که همکارتان حسابی گل بکارد.
تونی شی که در نوامبر ۲۰۲۰ درگذشت، با بنا کردن امپراتوری کفش زاپوس بر پایه کارمندان شاد، مشتریان شاد و تامین کنندگان شاد، قدرت شادمانی در کار را به همه ما نشان داد. با وجود این، ما همچنان به حد غیرقابل باوری در محیط کار همدیگر را عذاب می‌دهیم.
ای کاش بگذاریم میراث شی این باشد که با دقت بیشتری به رسالت او از آمدن به این دنیا گوش دهیم.
این احساسی است که همه ما حداقل بعضی اوقات آن را با نشانه‌ای برای متوقف کردن کاری که در حال انجامش هستیم اشتباه می‌گیریم. سرشت انسان این گونه است که از ناآرامی و هر چیزی که به ناآرامی منجر می‌شود اجتناب کند. اما بسیاری از اتفاقات خوب خارج از حریم امن ما رخ می‌دهند؛ از یادگیری چیز‌های تازه گرفته تا مواجهه با مشکلی که هنوز
راه حلش را نمی‌دانیم. از «ویرجینیا جینی رامدی»، رئیس و مدیرعامل سابق شرکت IBM، بپذیرید که گفت: «رشد و راحتی در یک اقلیم نمی‌گنجند.
بله، ما فکر می‌کنیم خشم هم جای خود را دارد؛ دست کم به این دلیل که سرکوب کردن آن در نهایت منجر به ایجاد سم درونی می‌شود. خشم به دلایل گوناگونی حساس و گیج کننده است؛ از جمله اینکه همه ما به شکل برابری به آن دسترسی نداریم.
به عنوان مثال، احتمال بیشتری وجود دارد که متخصصان سیاه‌پوستی که خشمشان را در محیط کار ابراز می‌کنند بهای این رفتار را بپردازند. خشم اغلب یک احساس ثانویه است؛ پوششی است برای احساسات پیچیده دیگری همچون ناامیدی یا غم. هنگامی که ما روی این حس افراد متمرکز می‌شویم، اغلب از همین نقطه آغاز می‌کنیم. اینکه چه چیزی ممکن است در پس آن خشم وجود داشته باشد؟ از این احساس چه چیزی می‌توانیم بیاموزیم؟
لذت یکی از چهار ارزش تیمی اساسی استیو کر، مربی افسانه‌ای لیگ NBA است (همراه با ذهن‌آگاهی، همدلی و رقابت) که موفقیت فوق العاده تیم گلدن استیت واریرز را به آنها نسبت می‌دهد. این قسمت لذت اغلب مردم را غافلگیر می‌کند، تا اینکه می‌بینند جنگجویان کر با لذت زمین بازی را تصاحب می‌کنند و به بازی مسلط می‌شوند. راستی، دسترسی به لذت هم برای همه یکسان نیست و توزیع عادلانه‌ای ندارد و به همین دلیل است که هنوز برای برخی از ما «نشانه مقاومت» است.
اینجا کلمه یگانه و بی نقصی برای نشان دادن منظورمان وجود ندارد و نمی‌توانیم با یک کلمه آن را توصیف کنیم. پس صرفا این را می‌گوییم که زندگی یک جایی همه ما را به زانو درمی آورد و ما به دیگران احتیاج داریم تا به روش‌های کوچک و بزرگی به ما کمک کنند که دوباره سرپا شویم. به احتمال زیاد، با بعضی از این افراد در محیط کار آشنا می‌شوید.
به عقیده ما این یکی اصل کاری است؛ احساسی که در این برهه که ما در آن زندگی و کار می‌کنیم بسیار نایاب است. طبق تجربه ما، فضل و بزرگی از درون شروع می‌شود؛ یعنی ما باید اول برای انسانیت کم و کاستی‌دار خودمان فضایی باز کنیم تا بتوانیم پذیرای طبیعت کاستی‌دار دیگران باشیم.
بسته به شرایطتان فضل و بزرگی می‌تواند به عنوان مهربانی، همدلی یا روح بخشنده خود را نشان دهد. فضل و بزرگی می‌تواند به معنای تصمیم به داشتن آن گفت وگوی سخت یا انجام ندادن آن گفت وگوی سخت باشد. فضل و بزرگی در هر شکل و فرمی که ظاهر شود، می‌طلبد که اول آن را روی خودمان تمرین کنیم و بعد آن را به دیگران عرضه کنیم.
مترجم: منا اختیاری
