طی ۹ سال اخیر، زنان و به ویژه زنان رنگین پوست، همچنان اقلیت نیروی کار سازمان‌ها هستند. آنها اکنون ۴۸درصد از کارکنان سازمان‌ها را تشکیل می‌دهند که مشابه رقم سال ۲۰۱۸ است. اما در سطح هیات‌مدیره سازمان‌ها، فقط ۲۸ درصد از افراد زن هستند.
این نهمین سالی است که موسسه مک کینزی گزارش زنان در محیط کار را منتشر می‌کند؛ گزارشی که با همکاری موسسه غیرانتفاعی لین این (LeanIn) تهیه شده و بزرگ‌ترین پژوهش درباره وضعیت زنان در شرکت‌های آمریکایی و کانادایی است. امسال اطلاعات ۲۷۶ سازمان مشارکت کننده در پژوهش جمع آوری شد که مجموع کارکنان آنها به بیش از ۱۰ میلیون نفر می‌رسد. در این سازمان‌ها، با ۲۷هزار نیروی کار و ۲۷۰ مدیر ارشد منابع انسانی مصاحبه شده که دیدگاه خود را درباره سیاست‌ها و اقدامات سازمان خود توضیح دادند.
در این گزارش، همچنین به سوگیری‌ها و موانع پیش روی زنان اقلیت (آسیایی، سیاهپوست و لاتین)، گرایش‌های شخصی و زنان دارای معلولیت پرداخته شده است. پژوهش امسال نشان می‌دهد که زنان به بیشترین حضور خود در بین رده‌های ارشد سازمانی (عضو هیات‌مدیره و بالاتر) دست یافته اند. البته این جایگاه به آسانی به دست نیامده است. در همین حین، رشد زنان در سلسله مراتب میانی سازمان‌ها با کندی مواجه بوده است و البته زنان رنگین پوست، جایگاهی ضعیف‌تر نسبت به سال‌های گذشته دارند. در این پژوهش، ۴ تصور غلط درباره تجربیات و پیشرفت زنان در محیط کار بررسی شده است. برخی از این تصورات غلط، قدیمی و بدیهی به نظر می‌رسند، ولی با توجه به برخی عقبگرد‌ها و درجا زدن ها، تکرار آنها لازم است.
این تصورات غلط شامل سطح جاه طلبی شغلی زنان، بزرگ‌ترین مانع آنها برای ترفیع تا مدیریت ارشد سازمانی، اثرات و میزان ریزپرخاشگری‌ها در محیط کار و میل زنان به کار انعطاف پذیر هستند. بقیه این مقاله، خلاصه‌ای از یافته‌های گزارش زنان در محیط کار ۲۰۲۳ است و راهکار‌هایی اجرایی به سازمان‌ها برای حرکت معنادار در مسیر برابری جنسیتی ارائه می‌دهد.
طی ۹ سال اخیر، زنان و به ویژه زنان رنگین پوست، همچنان اقلیت نیروی کار سازمان‌ها هستند. آنها اکنون ۴۸درصد از کارکنان سازمان‌ها را تشکیل می‌دهند که مشابه رقم سال ۲۰۱۸ است. اما در سطح هیات‌مدیره سازمان‌ها، فقط ۲۸درصد از افراد زن هستند. البته همین رقم هم نشان از رشدی چشمگیر نسبت به ۲۲درصد سال ۲۰۱۸ و ۱۷درصد سال ۲۰۱۵ دارد. جایگاه زنان به عنوان قائم‌مقام شرکت‌ها و معاون ارشد نیز بهبودی قابل‌توجه داشته است. این دستاورد‌ها دشوار، دلگرم کننده و البته شکننده هستند. بهبود جایگاه زنان در سطوح مدیریتی و سرپرستی فقط به میزان ۳ و ۴درصد بوده و نشانگر جایگاه نابرابر زنان در میانه سلسله مراتب شرکت‌های آمریکایی است. «گسست بزرگ» که در سال گذشته مشاهده شد و به کاهش تدریجی نقش زنان در سطوح بالای سازمان‌ها اشاره داشت، همچنان ادامه دارد. زنان همچنین در سطوح مدیریتی، با نرخی بسیار بالاتر از همتایان مرد خود تغییر سازمان را تجربه می‌کنند. در پی این دو وضعیت، زنان کمتری نامزد تصدی پست‌های ارشد سازمان‌ها هستند.
علاوه بر آن، پیشرفت جایگاه زنان رنگین پوست با تاخیر و موانع بیشتری همراه است. تقریبا در تمام سطوح سازمانی، جایگاه نابرابر آنها نسبت به زنان سفیدپوست و مردان هم نژاد دیده می‌شود. تا زمانی که شرکت‌ها به طورمستقیم این مسأله را مورد توجه قرار ندهند، حضور زنان رنگین پوست در سطوح مدیریتی و هیات مدیره افزایش نخواهد یافت.
پژوهش امسال، از ۴ تصور رایجی درباره زنان پرده برداشته است که نادرست هستند.
نخستین تصور این است که زنان جاه طلبی کمتری نسبت به گذشته دارند. اما واقعیت آن است که زنان جاه طلب‌تر از دوران قبل از پاندمی کرونا هستند و انعطاف پذیری یکی از انگیزه‌های مهم آنها است. در تمام سطوح سازمانی، زنان به اندازه مردان متعهد به کار و علاقه‌مند به ترفیع هستند. همچنین در سطوح سرپرستی، زنان و مردان به یک اندازه مشتاق رسیدن به رده‌های ارشد سازمان هستند. جاه طلبی را به ویژه در زنان جوان می‌توان دید. از هر ۱۰ زن زیر ۳۰ سال، ۹ نفر عنوان کرده اند که خواهان ارتقا به سطح بعدی سازمان هستند. سه چهارم از آنها نیز رویای رسیدن به مدیریت ارشد را در سر دارند. در حال حاضر، فقط یک چهارم اعضای هیات‌مدیره زن و فقط یک شانزدهم آنها زن رنگین پوست هستند.
علاوه بر این، دوران پاندمی و افزایش انعطاف پذیری کاری منجر به کاهش جاه طلبی زنان نشده است. در حالی ۸۰درصد زنان خواهان ترفیع به سطح سازمانی بعدی هستند که این رقم در سال ۲۰۱۹، برابر با ۷۰ درصد بود. این وضعیت در مورد مردان هم دیده می‌شود. اما زنان رنگین پوست از هر دو دسته جاه طلب‌تر هستند: ۸۸درصد آنها به دنبال ترفیع اند. انعطاف پذیری نیز به زنان در پیگیری جاه طلبی شان کمک کرده است. یک پنجم از آنها گفتند که به دلیل انعطاف پذیری‌های سال‌های اخیر (ساعات کار شناور، دورکاری و...) مجبور به تغییر شغل یا کاهش ساعات کاری خود نشده اند. تعداد زیادی از آنها عنوان کرده اند که مهم‌ترین مزیت کار ترکیبی و دورکاری، جلوگیری از خستگی مفرط و فرسودگی شغلی آنها بوده است.
همچنین بیشتر زن‌ها تمرکز خود را در هنگام دورکاری بالاتر ارزیابی می‌کنند. تجربه دوران پاندمی به زنان نشان داد که می‌توان مدل جدیدی از تعادل بین کار و زندگی داشت و از این طریق می‌توانند رویا‌های شغلی خود را با جدیت بیشتری پیگیری کنند. دومین تصور نادرست، این است که «سقف شیشه ای» بزرگ‌ترین مانع پیشرفت زنان در سازمان‌ها است. (فرضیه‌ای که می‌گوید زنان فقط تا رسیدن به یک سقف نامرئی جای پیشرفت دارند.) واقعیت آن است که «نردبان شکسته» بزرگ‌ترین مانع زنان در مسیر مدیریت ارشد است. (برخی از آنها به سطوح بالای سازمان می‌رسند، ولی پله‌های شکسته در وسط نردبان، از فرصت‌های رشد آنها می‌کاهد.) زنان برای نهمین سال پیاپی (انتشار این گزارش) با بزرگ‌ترین مانع در ترفیع حیاتی اول مواجه بوده اند. امسال به ازای هر ۱۰۰ مردی که از سطح ورودی سازمان به سطح مدیریتی/سرپرستی نخست ارتقا یافته اند، ۸۷ زن ترفیع گرفته اند.
این شکاف برای زنان رنگین پوست، بدتر از قبل شده است: ۷۳ نفر از آنها به ازای هر۱۰۰ مرد ارتقا یافته اند؛ در حالی که این نسبت در سال گذشته، ۸۲ نفر بود. در نتیجه این «نردبان شکسته»، زنان پشت مردان گیر کرده اند و امکان جبران فاصله را ندارند. پیشرفت زنان سیاهپوست در سطوح ابتدایی مسیر شغلی، بیش از همه به تعویق افتاده است. پس از آنکه این وضعیت برای آنها در سال ۲۰۲۰ بهبود یافت و سپس در سال ۲۰۲۱ به اوج تاریخی خود با نسبت ۹۶ زن سیاه پوست به ازای هر ۱۰۰ مرد ارتقا یافته رسید (بهبودی که احتمالا به دلیل توجه شرکت‌های آمریکایی به نابرابری های‌نژادی و جنسیتی در آن زمان بود)، امسال به سطح سال ۲۰۱۸ سقوط کرد. به ازای هر ۱۰۰ مرد ارتقا یافته، فقط ۵۴ زن سیاهپوست ترفیع گرفته اند.
با آنکه شرکت‌ها توجه بیشتری به استفاده از زنان در پست‌های ارشد سازمانی می‌کنند، نپرداختن به مسأله نردبان شکسته، منجر به راهکار‌هایی موقت می‌شود. به دلیل تعداد بسیار بالاتر مردان در محیط کار، اگر ارتقای برابر در سطوح ابتدایی سازمان مورد توجه قرار نگیرد، به تدریج توازن جنسیتی وخیم‌تر و عرصه بر زنان تنگ‌تر می‌شود. تصور نادرست سوم، این است که ریزپرخاشگری‌ها اثری «کوچک» دارند. واقعیت آن است که ریزپرخاشگری‌ها در محیط کار نیز اثرات شدید و ماندگاری بر زنان می‌گذارد.
ریزپرخاشگری‌ها نوعی از تبعیض هر روزه است که ریشه در سوگیری و جانبداری دارد. از جمله ریزپرخاشگری‌ها می‌توان به اظهارات و اقداماتی (هرچند کوچک و به نظر کم ضرر) اشاره کرد که منجر به تحقیر شخصیت و تفکر افراد براساس جنسیت، نژاد یا سایر جوانب هویتی آنها می‌شود. این رفتار‌ها بی احترامی هستند، منجر به استرس می‌شوند و بر حرفه و سلامت زنان اثر منفی می‌گذارند.
تعدادی از انواع ریزپرخاشگری در محل کار چنین است: دزدیدن ایده‌های دیگران، زیر سوال بردن قدرت قضاوت فرد، اشتباه گرفتن فرد با افراد تازه کار، اشتباه گرفتن فرد با نژاد یا ملیتی دیگر، سایر نظرات درباره ظاهر افراد، اظهارنظر درباره وضعیت روانی فرد و اظهارنظر درباره افکار و عقاید افراد. داده‌های موجود از سال‌های فراوان نشان می‌دهد که زنان بیش از مردان با ریزپرخاشگری مواجه می‌شوند. آنها دو برابر مردان با افراد تازه کار به اشتباه گرفته می‌شوند یا نظراتی درباره وضعیت احساسی خود می‌شنوند. برای زنانی از گروه‌های اقلیتی حاشیه ای، این ریزپرخاشگری‌ها شدیدتر و آزار دهنده‌تر است.
به عنوان مثال، زنان آسیایی و سیاه پوست، ۷ برابر زنان سفیدپوست احتمال دارد که با فردی از نژاد و قومیتی مشابه اشتباه گرفته شوند. در نتیجه، محیط کار برای زنان و به ویژه زنان اقلیت مانند یک میدان مین روانی است. کسانی که ریزپرخاشگری را تجربه می‌کنند، به احتمال زیاد احساس امنیت روانی کمتری خواهند داشت. در نتیجه دشواری بیشتری برای قبول ریسک خواهند داشت و نمی‌توانند به سادگی ایده‌ها یا دغدغه هایشان را بیان کنند. مهم‌تر آنکه ۷۸درصد از زنانی که با ریزپرخاشگری‌ها مواجه شده اند، (به‌جای تمرکز بر کار) مجبور به اتخاذ رفتار‌هایی دفاعی شده اند. برخی خود را هم‌رنگ جماعت کرده و برخی نیز نظرات و دیدگاه‌های متمایز خود را کمتر مطرح می‌کنند تا از واکنش‌های منفی اجتناب کرده باشند.
زنان سیاه پوست و زنانی با گرایش شخصی متفاوت، ۲ برابر و ۲.۵ برابر سایر زنان احساس فشار می‌کنند که ظاهر خود را تغییر دهند. زنانی که قربانی ریزپرخاشگری شده اند،
۳ برابر دیگران به فکر استعفا می‌افتند و ۴ برابر دیگران با فرسودگی شغلی دائمی مواجه می‌شوند.
بدون توجه به این مسأله، شرکت‌ها در خطر از دست دادن بسیاری از کارکنان مستعد خود و همچنین نظرات سازنده آنها قرار خواهند داشت. تصور نادرست چهارم، این است که زنان بیش از مردان خواهان و نفع برنده از کار انعطاف پذیر هستند.
واقعیت آن است که مردان و زنان، هر دو انعطاف پذیری را به عنوان یکی از ۳ مزیت برتر هر شغل یا شرکت در نظر می‌گیرند و وجود آن را برای موفقیت شرکت‌ها ضروری می‌دانند. بیشتر کارکنان می‌گویند که فرصت‌های دورکاری و کنترل بر برنامه زمانی، از مهم‌ترین مزایای قابل ارائه شرکت‌ها است. فقط بیمه بهداشت و درمان، مزیتی مهم‌تر از آن است.
انعطاف پذیری شغلی حتی مهم‌تر از مزایای مهم و ثابت شده‌ای مانند مرخصی زایمان و برخورداری از مرکز مراقبت از کودکان است. همزمان که انعطاف پذیری کاری از انحصار اقلیتی از کارکنان سازمان بیرون می‌آید و افراد بیشتری از آن بهره مند می‌شوند، زنان ارزش بیشتری به آن می‌دهند. شاید بخشی از دلیل، آن باشد که آنها هنوز میزان نامتناسبی از وظایف خانه و مراقبت از فرزندان را به عهده دارند. در حقیقت، ۳۸ درصد از مادرانی که فرزندان خردسال داشته اند، گفته اند که بدون انعطاف پذیری کاری، مجبور به ترک شغل یا کاهش ساعات کاری خود خواهند بود.
البته مردان هم از انعطاف پذیری کاری نفع می‌برند. همچنین ۸۳درصد از کارکنان عنوان کرده اند که دورکاری حتی منجر به افزایش کارآیی و بهره وری آنها نیز می‌شود؛ هرچند فقط نیمی از مدیران منابع انسانی این ادعای کارکنان سازمان خود را می‌پذیرند. کار حضوری مزایایی نیز دارد که مهم‌ترین آنها سهولت ارتباطات و تقویت روابط شخصی است. تقویت فرهنگ سازمانی (البته کارکنان چندان با این مورد موافق نیستند) و ایجاد فرصت‌هایی برای مربی گری و راهنمایی کارکنان از دیگر مزایای کار حضوری است.
شرکت‌هایی که به حمایت و پیشرفت زنان توجه دارند، باید روی ۵ حوزه کلیدی تمرکز کنند.
۱- ردگیری نتایج بهبود تجربیات و پیشرفت‌های زنان
ردگیری و سنجش نتایج، از مهم‌ترین گام‌های هر برنامه‌ای است. بیشتر شرکت‌ها نیز این موضوع را در برنامه‌های مالی و عملیاتی خود مورد توجه قرار می‌دهند. در بحث تجربیات کارکنان و بهبود جایگاه زنان نیز باید نتایج را اندازه گیری کرد و از داده‌ها برای شناسایی مشکلات بهره جست. گردآوری داده‌های بیشتر، تفکیکی و ردگیری آنها، منجر به سهولت سنجش برنامه‌ها می‌شود. البته این اقدامات فقط زمانی ارزشمند خواهند بود که به تغییرات سازمانی بینجامند.
۲- حمایت و پاداش دادن به مدیران پیشرو
مدیران مهم‌ترین عناصر سازنده تجربیات کارکنان هستند. تغییرات سازمانی نیز از طریق آنها انجام می‌شود. به همین دلیل، نقش آنها در بهبود محیط کاری زنان بسیار پررنگ است. اولویت‌های مدیران را روشن سازید و به اقدامات موثر آنها پاداش دهید. از مدیرانی استفاده کنید که مهارت‌ها و توانمندی‌های لازم برای برنامه برابری جنسیتی را دارند. همچنین اطمینان یابید که زمان کافی دارند و حمایت‌های لازم برای موفقیت آنها را برایشان فراهم می‌کنید.
۳- گام‌هایی برای پایان به ریزپرخاشگری
ریزپرخاشگری‌ها فراگیر هستند و به سلامت روان کارکنان آسیب می‌زنند. سازمان نیز در خطر از دست دادن ایده‌های نو و کارکنان مستعدش قرار می‌گیرد. برای حل این معضل، آگاهی کارکنان را بالا ببرید و به وضوح از قابل قبول نبودن چنین رفتار‌هایی سخن بگویید. به کارکنان بیاموزید که از ریزپرخاشگری اجتناب کرده و آن را به چالش بکشند. یک فرهنگ سازمانی پدید آورید که افشای ریزپرخاشگری‌ها عادی شود.
۴- استقبال از مدل‌های کاری انعطاف پذیر
در سال‌های اخیر، شاهد افزایش قابل‌توجهی در انعطاف پذیری کار بودیم. اکنون می‌توان گام‌هایی برای حداکثرسازی منافع انعطاف پذیری برداشت. مهم‌ترین اقدامات قابل توصیه در این زمینه را می‌توان به سه دسته تقسیم کرد. انتظارات و هنجار‌های روشنی درباره انعطاف پذیری کاری مشخص کنید. بدون این شفافیت، کارکنان تفسیر‌های متفاوت و متناقضی درباره انتظارات سازمان از خود خواهند داشت.
باید مشخص شود که چه کار‌هایی را حضوری و چه وظایفی را به صورت دورکاری می‌توان انجام داد. همچنین مشخص شود که چه میزان از دورکاری کارکنان را سازمان مشخص می‌کند و چه میزان بنا بر تشخیص مدیر مستقیم آنها خواهد بود. اثرگذاری ایده‌ها و روش‌های جدید برای افزایش انعطاف پذیری را نیز بسنجید. سیاست‌ها و رویه‌هایی را در پیش بگیرید که اطمینان یابید ارزیابی کارکنان حضوری و دورکار به طور منصفانه انجام می‌شود. دورکاری نباید باعث شود که کارکنان فرصت‌های رشد کمتری داشته باشند یا مورد سختگیری قرار گیرند.
۵- توجه به نردبان شکسته
در پایان، تعمیر نردبان شکسته، هدفی ملموس و دست یافتنی است و منجر به مجموعه‌ای از واکنش‌های مثبت در سازمان می‌شود. به فرصت‌های برابر رشد و ارتقای زنان و به ویژه زنان رنگین پوست (اقلیت ها) توجه کنید. برای این کار، باید سوابق و داده‌ها ارتقا ثبت و ضبط شوند. اطمینان یابید که ارزیابی و ارتقای کارکنان، براساس سوگیری‌ها و پیش قضاوت‌ها نیست. زنان (به ویژه زنان اقلیت) حتی فرصت‌های کمتری برای یادگیری، کسب راهنمایی، ارتقای مهارت و کسب تجربیات ضمنی نزد یک استاد (اغلب یکی از مدیران ارشد) دارند. برای ایجاد عادلانه چنین فرصت‌های یادگیری و توسعه شخصی برنامه ریزی کنید.
ترجمه: دنیای اقتصاد
منبع: mckinsey
