وقتی جان وارنوک و چاک گشکه، بنیان‌گذاران فقید شرکت ادوبی، در سال ۲۰۰۷ از طرف هیات‌مدیره با من تماس گرفتند و خواستند مدیرعامل این شرکت شوم، حس عمیق قدردانی توام با ترس به من دست داد.
وقتی جان وارنوک و چاک گشکه، بنیان‌گذاران فقید شرکت ادوبی، در سال ۲۰۰۷ از طرف هیات‌مدیره با من تماس گرفتند و خواستند مدیرعامل این شرکت شوم، حس عمیق قدردانی توام با ترس به من دست داد. اینکه از من خواسته شود سازمانی را با این حد از تاثیرگذاری هدایت کنم - از ظهور زبان برنامه نویسی پست اسکریپت برای پرینتر تا اسناد دیجیتال با PDF و تصویرسازی با فتوشاپ - فرصتی بود که یک بار در زندگی پیش می‌آمد. ادوبی فانوس دریایی نوآوری بود، از سال اولی که تاسیس شده بود سودآور بود، و قرار بود تا اواخر آن سال به درآمد ۳.۱۶ میلیارد دلاری برسد.
امروز ما بیش از ۲۹هزار نیروی کار و بیش از ۱۸ میلیارد دلار درآمد سالانه داریم. ماموریت ما برای تغییر دادن دنیا از طریق تجربیات دیجیتال، باعث شده میلیارد‌ها مشتری را در تصویرسازی، خلق و ارائه هر گونه تجربه دیجیتال توانمند کنیم – از هنرمندان فردی گرفته تا کسب و کار‌های کوچک و شرکت‌های فورچون ۵۰۰ مثل کوکا‌کولا، نایکی و فایزر.
ادوبی در هسته خود، شرکتی است که برای ارائه نوآوری محصول، خوشحال کردن مشتریان و ترویج فرهنگی که کارکنان آن بتوانند رشد کنند، شکل گرفته است. ما همیشه نیاز‌های مشتری را پیش‌بینی کرده ایم و تکنولوژی‌های تحول آفرینی معرفی کرده ایم که این شرکت و صنعت را به جلو پیش می‌برند. از اختراع و اختراع مجدد استقبال کرده ایم تا بهتر به مشتریان خدمات رسانی کنیم، به بازار‌های جدید توسعه پیدا کنیم و بهترین‌های ادوبی را برای ذی‌نفعان خود ارائه کنیم. من در دوران تصدی خودم، سعی کردم این میراث را ایجاد کنم و گسترش دهم.
قبل از اینکه وارد ادوبی شوم، در سال ۱۹۹۶ در بنیان‌گذاری «پیکترا» (Pictra) که یک شرکت آنلاین به اشتراک گذاری عکس بود، مشارکت داشتم.
این تجربه، یک دوره کوتاه و فشرده مدیریت برای من بود: ایجاد چشم انداز، تامین پول و استخدام نیرو. من مشتاق تصویرسازی و ارتباطات تصویری بودم و عاشق این بودم که یک تکنولوژی توسعه دهم که مشکلی واقعی را حل می‌کند. با اینکه ایده تشکیل پیکترا خوب بود، زمان‌بندی ما برای رسیدن به موفقیت تجاری مناسب نبود.
اما به هر حال، یک تجربه یادگیری عالی داشتم که من را به سوی ادوبی سوق داد، چون این شرکت در مقطعی علاقه خودش را به شراکت یا تملک استارت‌آپ ما نشان داده بود. مکالمه‌هایی که شکل گرفت، من را در مورد برند و نوآوری‌های ادوبی و پتانسیل تاثیرگذاری آن، شگفت زده کرد.
در سال ۱۹۹۸ به عنوان معاون کل و همچنین مدیر گروه تکنولوژی مهندسی، با تمرکز بر ایجاد پلتفرم‌ها و تکنولوژی مشترکی که تجربیات و رابط‌های منسجمی در اختیار مشتریان بگذارد، به ادوبی پیوستم.
شش ماه بعد، در بخشی از یک طرح سازماندهی مجدد، سرپرستی گروه مهندسی برنامه صفحه آرایی «این دیزاین» را بر عهده گرفتم. در آن زمان، پلتفرم رقیب ما «کوارک» بود که به عنوان یک استاندارد مورد تایید در انتشارات به کار می‌رفت. اما تیم ادوبی در حال کار کردن روی خلق یک الگوی جدید برای انتشارات دیجیتال مدرن بود که جای آن را بگیرد.
در سال ۱۹۹۹ این دیزاین را معرفی کردیم که از ابتدا با معماری پلاگین (برنامه یا کد نرم افزاری که سوار برنامه‌ای دیگر می‌شود و آن را کامل می‌کند) درست شده بود تا توسعه دهندگان از همان ابتدا بتوانند در آن مشارکت داشته باشند و برخی از سخت‌ترین مشکلاتی را که جامعه جهانی مشتریان ما با آن مواجه بودند، حل کند.
این تصمیم‌های استراتژیک اولیه، به ما کمک کرد این دیزاین را به یک موتور محرکه تبدیل کنیم. با این تجربه، به اهمیت سازگارپذیر بودن پی بردم.
بعد از عرضه موفقیت آمیز این دیزاین، بروس چیزن، مدیرعامل وقت، از من خواست هدایت کل گروه‌های مهندسی را بر عهده بگیرم. من همیشه از اینکه مشتریان چطور محصولاتمان را استفاده می‌کنند و کلا از جنبه تجاری چیز‌ها الهام گرفته ام و در سال ۲۰۰۱ کنترل همه محصولات را در دست گرفتم. بر ایجاد توازن بین نوآوری و پیش‌بینی پذیری نرم افزار‌ها تمرکز کردم. ما یک رویکرد پرتفویی ایجاد کردیم که توازن بین نوآوری بلندمدت و اجرای کوتاه‌مدت را اصلاح می‌کرد.
هنر تیم سازی با مجموعه مهارت‌های تکمیلی را از بروس یاد گرفتم و با هم یک استراتژی ایجاد کردیم تا شرکت نرم افزاری «ماکرومدیا» را بخریم. در سال ۲۰۰۵ مدیر ارشد عملیاتی و دو سال بعد هم مدیرعامل شدم.
در نقش جدیدم، این امتیاز را داشتم که ماموریت ادوبی را با بهره گیری از استعداد‌های موجود، پیش ببرم و توسعه دهم. اما کمتر از ۱۲ ماه بعد رکود بزرگ اقتصادی شروع شد. این اتفاقی بود که به عنوان کسی که اولین بار مدیرعاملی را تجربه می‌کند، تاکنون با آن مواجه نشده بودم.
تیم رهبری سازمان، باید خودش را تطبیق می‌داد و تصمیم‌های سخت می‌گرفت: اولویت بندی مجدد پروژه‌ها و متاسفانه، تعدیل نیرو در سطح شرکت؛ همان کاری که خیلی از شرکت‌های تکنولوژی دیگر مجبور به انجامش شدند. ما فهمیدیم با اینکه رکود اقتصادی خارج از کنترل ماست، فرصتی را فراهم می‌کند تا دوباره بر ارزش‌های هسته‌ای شرکت – یعنی نوآوری و افراد – متمرکز شویم و این بار هوشمندانه‌تر و قوی‌تر ظاهر شویم. از آن زمان، با هر بحران اقتصاد کلان، بدون تغییر ساختار عمده روبه رو شدیم و این چیزی است که به آن افتخار می‌کنم.
تکنولوژی ذاتا یک کسب و کار مبتنی بر رشد است. شرکت‌های بزرگ و تیم‌های رهبری همواره در حال ارزیابی مجدد فرصت‌های بازار، از طریق توسعه چشم انداز خودشان هستند تا بدانند چطور به مشتریان خود ارزش ارائه کنند. ادوبی به عنوان یک شرکت نرم افزاری دسک تاپ شروع به کار کرده بود که به طور ویژه محتوای جهانی تولید می‌کرد، اما در ارزیابی استراتژیک دوره رکود، متوجه شدیم در کل زنجیره تامین محتوا نقش نداریم.
فرضیه ما این بود که ما «هنر» بازاریابی را ارائه می‌کنیم، اما «علم» آن را نه؛ بنابراین در سال ۲۰۰۹ از خلق محتوا به مدیریت محتوا، سنجش محتوا و پول سازی با تملک شرکت نرم افزاری «آمنیچر» (Omniture) رسیدیم که مشتریانی مثل فورد، تی دی آمریترید و والمارت داشت. از آنجا که این حرکت چندان واضح نبود، تصمیم ما از جنبه‌های متعدد با تردید‌هایی روبه رو بود. اما ادامه دادیم و مطمئن بودیم که این کار در بلندمدت جواب می‌دهد. ما فهمیده بودیم که به زودی اگر نه کل محتوا، اما عمده آن در وب توسعه داده و ذخیره می‌شود که بنابراین تحلیل و افزایش مصرف آن آسان‌تر خواهد بود.
همچنین فهمیده بودیم که تجزیه و تحلیل وب شرکت آمنیچر درفضای ابری، در ترکیب با برنامه‌های خلاقانه و رسانه‌های دیجیتال ادوبی، به همه کاربران کمک می‌کند ایده هایشان را تصویرسازی و بهینه سازی کنند.
با گذشت زمان، با وصل کردن همه این نقاط به هم، این چشم انداز را همواره ارائه داده ایم.
درسی که برای من داشت این بود که ایجاد نوآوری‌های تکنولوژیک اساسی مستلزم این است که با ابهام مشکلی نداشته باشید و به غرایز تیم خود اعتماد کنید. تغییر محور‌های جسورانه، بخشی از دی ان‌ای شرکت ادوبی بوده. پیشتازی در حوزه بازاریابی دیجیتال از طریق انتقال مدیریت و ایجاد محتوا به فضای وب، نیازمند چند تملک در آن سنت بود.
هر شرکت تکنولوژی موفقی باید دور و اطراف خود را خوب ببیند و در مورد اینکه دنیا در چند سال و دهه آینده چطور قرار است تغییر کند، به گزاره‌های دقیقی دست یابد. ما به عنوان رهبران سازمان، دستمزد می‌گیریم که برای رشد یک کسب‌و‌کار سرمایه‌گذاری کنیم.
برخی از این سرمایه‌گذاری‌ها به موفقیت می‌رسند و برخی شکست می‌خورند و نباید با این موضوع مشکلی داشته باشیم. در ادوبی، چیزی که همواره به ما جسارت و اعتقاد به دنبال کردن ایده‌های نامشخص را می‌دهد، شناخت دقیق نیاز‌های مشتری است که با استفاده از تکنولوژی و مکالماتی که با مشتریان در سراسر دنیا داریم، به دستش می‌آوریم.
به عنوان اولین شرکت بزرگ نرم افزاری، دنیا به ما این اعتبار را می‌دهد تا از یک کسب‌و‌کار مبتنی بر دسک تاپ که به مشتریان اشتراک سالانه می‌دهد، به یک کسب و کار «نرم افزار به عنوان خدمات» (SaaS) تغییر پیدا کنیم.
یکی از انگیزه‌های ما برای این کار، تمایل به نوآوری با سرعت بیشتر و مقرون به صرفه‌تر کردن و دسترس پذیرتر کردن محصولاتمان بود. روش سنتی اشتراک ۱۲ تا ۱۸ ماهه برای مشتری، سرعت مهند س‌های ما را کند می‌کرد و همزمان با افزایش رشد به کارگیری تکنولوژی‌های موبایل و رایانش ابری، ما باید سریع‌تر عمل می‌کردیم. برای شرکتی که محصول نرم افزاری تولید می‌کند، هر چیزی که مانع خدمت رسانی به مشتریان بیشتر و بالا بردن سرعت نوآوری شود، موفقیت مالی بلندمدت را مختل می‌کند.
راه حل ما، محصولی به نام Creative Cloud بود؛ مجموعه سرویس‌ها و برنامه‌هایی که به مشترکان امکان می‌دهند به نرم افزار‌های مختلف و سرویس‌های ابری دسترسی داشته باشند.
این یک روش کاملا جدید برای ارائه پیشرفت‌های مداوم محصول، درگیر کردن مشتریان موجود و جذب مشتریان جدیدی بود که قبلا محصولات ما برایشان مقرون به صرفه نبود. کسب و کار و درآمد ما قابل پیش‌بینی‌تر شد و تیم محصول ما هم از مخفی کاری‌هایی که روال کار معرفی نرم افزار‌های جدید به بازار است خلاص شد.
حالا دیگر بیشتر می‌توانند با مشتریان تعامل داشته باشند که یک پیروزی بزرگ برای نوآوری آینده ماست.
وقتی مدل کسب و کار SaaS را به کار گرفتیم، همه چیز باید تغییر می‌کرد: نحوه ساخت و بازاریابی محصولاتمان، انتظاراتی که از کارکنانمان داشتیم، و شکل ارتباط گرفتنمان با وال‌استریت. واحد مالی مجبور بود مدل‌های جدیدی برای شناسایی و گزارش درآمد ایجاد کند.
برای بازاریابی، حفظ مشتری به اندازه جذب مشتریان جدید اهمیت داشت. تیم‌های محصول ما روش‌هایی ترتیب دادند تا نظرات مشتری را در مورد محصولات تازه عرضه‌شده و بهبود‌های مستمر، جمع آوری کنند.
دستاورد کلیدی ما از این دوره تحول، این بود که برای ایجاد تحولات بزرگ، همه چیز باید با اولویت ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد و انگیز ه‌های درون سیستم، همخوانی داشته باشد. تلاش عظیم در سطح شرکت، به خوبی توسط تیم رهبری ما مدیریت شد. اما هزاران نیروی کار ما هم از این روش جدید اداره کسب و کار استقبال کردند و به پیشبرد آن کمک کردند.
خیلی از شرکت‌ها (از جمله ادوبی) پیچیدگی به اشتراک گذاشتن چنین تحول بزرگی در داخل و خارج شرکت را تا حد زیادی دست کم می‌گیرند. بخش استراتژیک این تغییر، در مقایسه با اجرای عملیاتی و عواملی که بر افراد متمرکز است، کمرنگ می‌شود.
کلید موفقیت این است که به کارکنان برای درک این تغییر انگیزه بدهید و همزمان مشوق‌هایی در اختیارشان قرار دهید تا از نبوغشان برای بهتر کردن آن استفاده کنند.
نقش من این بود که این روایت را برای همه ذی‌نفعان جا بیندازم. وقتم را به توضیح رویکرد جدید به همه اختصاص دادم تا اعضای تیم بدانند نقش مشارکتی آنها چیست و مشتریان هم باید می‌فهمیدند چه نفعی در این میان دارند. مطمئنا، روی آوردن به تکنولوژی ابری استراتژی درستی بود. سرعت فرآیند‌های نوآوری ما را بالا برد و همه کارکنان را تشویق کرد که درگیر کار شوند. درآمد Creative Cloud در پایان سال ۲۰۲۲ به ۱۰.۵ میلیارد دلار رسید.
هر تکنولوژی متحول کننده‌ای فرصت‌های هیجان انگیز برای نوآوری ادوبی فراهم می‌کند.
این موضوع در مورد رایانش ابری، موبایل و اخیرا هم هوش مصنوعی صدق می‌کند. اما در مورد همه رویداد‌های تکنولوژی داغ، چالش رهبری سازمان این است که بین جنجال‌ها و واقعیت تمایز قائل شود تا بتوان بهترین تصمیم را در مورد پتانسیل آن تکنولوژی برای کسب و کار اتخاذ کرد.
تجربه من در پیکترا، تاکیدی بود بر اهمیت زمان‌بندی بازار و وضعیت آماده بودن آن تکنولوژی برای پذیرش گسترده در بازار.
بدون شک، هوش مصنوعی و هوش مصنوعی مولد پتانسیل‌های زیادی دارند.
ادوبی بیش از یک دهه است که در این تکنولوژی‌ها سرمایه‌گذاری کرده و صد‌ها نوآوری در پرتفومان داشته ایم که به مشتریان کمک می‌کنند دقت، سهولت و سرعت انجام کار خود را بهبود ببخشند. سرمایه‌گذاری‌هایی که دائما در تحقیق و توسعه انجام می‌دهیم، به ما امکان داده تکنولوژی هوش مصنوعی مولد خودمان به نام «فایرفلای» (Firefly) را توسعه دهیم.
ما معتقدیم که هوش مصنوعی مولد، دسترس پذیری و استفاده از محصولات ما را بیشتر خواهد کرد و مثل یک تسریع دهنده برای ایده پردازی و پالایش کننده در میان ذهن‌های خلاق جهان عمل می‌کند.
این تکنولوژی برای کسب و کار‌ها فرصت‌هایی برای اتوماسیون، بهره وری و شخصی سازی بیشتر فراهم می‌کند.
هوش مصنوعی به ما کمک می‌کند کار‌هایی انجام دهیم که یک دهه پیش حتی تصورشان را نمی‌کردیم. ادوبی در خط مقدم توسعه و استفاده از آن قرار دارد، چون ما همیشه بر عملی کردن هنر از طریق تکنولوژی متمرکز بوده ایم.
قبل از معرفی فایرفلای با صد‌ها مشتری گفتگو کرده بودیم، از جمله آن‌هایی که نگران بودند هوش مصنوعی مولد به مشاغلشان آسیب بزند و از کمک آنها برای بهتر کردن محصولمان استفاده کردیم. آنها را در تست ویژگی‌های جدید درگیر کردیم و دیدیم وقتی متوجه می‌شدند با استفاده از تکنولوژی هوش مصنوعی چقدر در زمانشان صرفه جویی می‌شود، حتی چهره سرسخت‌ترین افراد مردد هم تغییر مثبت می‌کند. یادم می‌آید وقتی Creative Cloud را هم معرفی کردیم، همین واکنش‌ها را می‌دیدم.
مطمئنا انتظار نداریم همه افراد، روش استفاده ما از هوش مصنوعی مولد را بپسندند. اما رویکرد ما برای استفاده از آن، مسوولیت پذیری، پاسخگویی و شفافیت را اولویت قرار می‌دهد.
در توسعه و استفاده از این محصول هم، به این نتیجه رسیدیم که ارتباطات و گفت وگوی واضح و صمیمانه با همه ذی‌نفعان، کلید کار است.
اخیرا بیست و پنجمین سال حضورم در ادوبی را جشن گرفتم. ما تکنولوژی‌های پیشتازی را در این سال‌ها معرفی کردیم که خلاقیت، اسناد دیجیتال و تجربیات دیجیتال را متحول کرده اند. امکان بهره وری و شخصی سازی بی سابقه‌ای را فراهم کردیم. حالا می‌خواهیم به رهبری انقلاب هوش مصنوعی کمک کنیم و در نهایت باید بگویم که نوآوری موفق، با ایجاد توازن بین استراتژی، اجرا و استعداد‌ها حاصل می‌شود. امیدوارم میراثم در ادوبی، هدایتگر نوآوری بدون مرز باشد. یاد گرفته ام که هر رهبری باید پرچم دار و راهساز باشد.
همچنین رهبران سازمانی باید از وضع موجود ناراضی باشند. اگر انتظارات غیرمنطقی داشته باشید، افراد با نبوغشان شما را شگفت زده می‌کنند.
ترجمه: دنیای اقتصاد
منبع: HBR
