شکست فرآیند تغییر مدیرعامل اغلب به این دلیل است که رهبر جدید سازمان مهارت لازم برای مدیریت سازوکار قدرت را ندارد.
یکی از بزرگ‌ترین شکست‌های باب ایگر، مدیرعامل سابق ابرشرکت دیزنی ناتوانی اش در ارائه جانشینی لایق بود. او در پانزده سالی که مدیرعامل این شرکت بوده، چهار بار بازنشستگی اش را به تاخیر انداخته و گزینه‌های جایگزینش را رد کرده. اما چنین مشکلی از کجا نشات می‌گیرد؟
به گزارش دنیای اقتصاد، شکست فرآیند تغییر مدیرعامل اغلب به این دلیل است که رهبر جدید سازمان مهارت لازم برای مدیریت سازوکار قدرت را ندارد. سازوکار قدرت مقوله پیچیده‌ای است، چون بازیکنان کلیدی آن، یعنی هیات مدیره، مدیرعامل سابق و مدیرعامل جدید، مقاصد متفاوتی دارند. جانشین‌های تعیین شده باید این سازوکار‌ها و نحوه تاثیرگذاری بر ذی‌نفعان کلیدی را درک کنند. پس احتمالا انتخاب مدیرعامل بعدی، مهم‌ترین تصمیم هر شرکتی است. یک جانشینی ناموفق می‌تواند کار کارکنان را مختل کند، باعث فرار استعداد‌ها شود، به اعتبار شرکت آسیب برساند، ارزش زیادی را از بین ببرد و میراث مدیرعامل قبلی و هیات‌مدیره را نابود کند.
شرکت‌ها برای موفقیت در بازار رقابتی امروز، باید از پیش برنامه ریزی کنند. یکی از جنبه‌های برنامه ریزی که اغلب نادیده گرفته می‌شود، اما تاثیرات بزرگی بر تداوم و موفقیت سازمان دارد، برنامه ریزی برای جانشین پروری است. این استراتژی شامل شناسایی نقش‌های حیاتی کسب و کار و ایجاد خط تولید پایدار استعداد است تا هنگام ترک کار رهبران سازمان یا کارکنان کلیدی، انتقال قدرت به خوبی و بدون کوچک‌ترین آسیبی به سازمان و نیروها صورت بگیرد. برنامه ریزی‌های جانشین پروری برای همه کسب و کار‌ها در تمام صنایع و در هر اندازه‌ای اهمیت دارد. اما آنچه اهمیت این مسأله را از هر زمان دیگری بیشتر کرده، چالش‌ها و عدم قطعیت‌های جدیدی است که جهان با آغاز دوران پس از پاندمی با آن مواجه شده. کسب و کار‌ها بدون یک استراتژی بلندمدت، تداوم و مدیریت استعدادهایشان را به خطر می‌اندازند و خود را آسیب پذیر می‌کنند.
رویداد‌های چند سال گذشته اهمیت چابکی، تاب آوری و آمادگی برای آینده را در سازمان‌ها نشان داده اند؛ به‌خصوص هنگامی که پاندمی کرونا کسب‌و‌کار‌های بسیاری را مجبور کرد با شرایط سخت و سنگینی مقابله کنند. از سوی دیگر، تغییرات حاصل از پاندمی دیدگاه کارکنان به کار را تغییر داد. حالا کارکنان برای بازنشستگی لحظه شماری می‌کنند یا اگر موقعیت کاری بهتری به دست بیاورند، بلافاصله کارشان را ترک می‌کنند و این مسأله به بروز پدیده‌ای به نام «استعفای بزرگ» یا «سونامی ترک کار» منجر شد. در سال ۲۰۲۱ تقریبا ۴۸ میلیون نفر کار خود را ترک کردند و ۴.۳۵ میلیون نفر دیگر هم در سال ۲۰۲۲ استعفا دادند. مدیران عامل هم از این قضیه مستثنی نیستند. در همین سال ۱۳۳۷ مدیرعامل به دنبال فرصت بهتری رفتند که نسبت به آمار سال ۲۰۲۰، ۱.۸ درصد افزایش داشت. طبق تحقیقات شرکت داده‌های جهانی بوردکس، تغییرات نقش‌های اجرایی شرکت‌های فورچون ۱۰۰۰ در سال ۲۰۲۲ برای سه نقش کلیدی مدیران عامل، مدیران مالی و مدیران اجرایی افزایش یافته است، که احتمالا به دلیل تجمع بازنشستگی‌های به تعویق افتاده در دوران پاندمی است.
افزایش بی امان بازنشستگی‌های نسل بیبی بومر، که در سال‌های اخیر سرعت گرفته هم فشار بیشتری بر جانشین پروری وارد می‌کند. اریک کلارک، از مدیران شرکت مشاوره دلویت می‌گوید: «تمرکز بیشتر بر جانشین پروری به عنوان یکی از عناصر پایدار توسعه اجرایی، یکی از اولویت‌های مهم سازمان‌ها و مدیران فعلی است. تغییرات جمعیتی سال‌های اخیر در حالی رخ می‌دهد که محیط کار پویاتر و پیچیده‌تر از همیشه شده و همین، نیاز به آماده سازی رهبری اجرایی برای به دست گرفتن زمام امور را در سازمان‌هایی که با تغییرات و اختلالات قابل‌توجهی مواجه اند، بیشتر می‌کند.»
شرکت‌ها باید برای موفقیتشان در فرآیند جانشین پروری رویکردی عملی را در پیش بگیرند. ممکن است مراحل این فرآیند برای هر سازمانی کمی متفاوت باشد، اما به طور معمول یک فرآیند برنامه ریزی جانشینی پنج مرحله دارد:
۱- شناسایی نقش‌های حیاتی
اولین قدم پیدا کردن نقش‌ها و موقعیت‌هایی است که برای موفقیت سازمان حیاتی هستند؛ نقش‌هایی که برای عملکرد، استراتژی و رشد بلندمدت سازمان کلیدی باشند. ممکن است لازم باشد از متخصصان حوزه کسب‌وکار یا مشاوران کمک بگیرید تا دیدگاهی خارجی به دست بیاورید. نرخ ترک شغل را تحلیل کنید و تاثیر جا‌های خالی این نقش‌ها را ببینید. رویکرد کل به جزء داشته باشید. ابتدا سازمان را به عنوان یک کل در نظر بگیرید. بعد آن را به بخش هایش تقسیم کنید. در گام بعد به نقش‌های مشخص هر بخش بپردازید. هنگام تهیه این فهرست، داده‌هایی همچون پروفایل شغلی نیروها، صلاحیت و سوابقشان را هم جمع آوری کنید.
۲- ارزیابی استعداد‌های داخلی
پس از شناسایی نقش‌های حیاتی، نوبت ارزیابی استعداد‌های داخل شرکت است تا کارکنان آینده دار مشخص شوند. این کارکنان می‌توانند برای نقش‌های مدیریتی یا تخصصی تعلیم ببینند و آماده شوند. ارزیابی کارکنان می‌تواند شامل ارزیابی عملکرد، سنجش استعداد و شناسایی فرصت‌های رشد باشد. بعد از شناسایی این کارکنان، با آنها و مدیرانشان صحبت کنید تا نقاط نیازمند آموزش و بهبودشان را پیدا کنید. ببینید اصلا تمایلی به نقش پیشنهادی شما دارند یا نه. با این کار خط تولید پایداری از استعداد به وجود می‌آورید که تضمین می‌کند همیشه گزینه‌ای برای پر کردن نقشی حیاتی داشته باشید.
۳- توسعه جریان پایدار استعداد
این مرحله بر انتقال دانش تمرکز دارد. سازمان‌ها می‌توانند بر اساس ارزیابی مرحله قبل، برای آموزش جانشین‌های شناسایی‌شده برنامه ریزی کنند. باید این برنامه‌ها به گونه‌ای طراحی شوند که آنها را در مسیر درست هدایت کنند. سعی کنید در سازمانتان فرهنگ اشتراک دانش را نهادینه کنید، نه حبس اطلاعاتی توسط یک نفر. کارکنان با سابقه باید با جانشینان احتمالی شان کار کنند. این فرآیند سه دستاورد دارد: کاهش از دست دادن دانش، بهبود روحیه کارکنان جوان‌تر و افزایش احتمال ماندن آنها. در نهایت، این انتقال دانش توانایی آموزشی کارکنان ارشد را می‌آزماید که در دراز‌مدت از آنها رهبران سازمانی قوی تری می‌سازد.
۴- اجرای برنامه‌های جانشینی
حفظ خط تولید استعداد به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند برنامه‌های جانشینی شان را پیاده‌سازی کنند. همچنین فرآیند انتقال دانش را ساده‌تر و امکان آموزش ضمن خدمت را فراهم می‌کند و وقتی نقشی کلیدی خالی شود، جانشینی با سهولت بیشتری انجام می‌گیرد. به این ترتیب، اگر شکاف استعدادی رخ دهد، بهترین رهبران منابع انسانی شما می‌توانند برای همکاری با تیم‌های استخدام داخلی از منابع مناسب تهیه شده استفاده کنند و برای ارتقا یا جذب استعداد‌های برتر برنامه‌ای ترتیب دهند.
۵- نظارت و ارزیابی
مانند اکثر برنامه‌های منابع انسانی، جانشین پروری فرآیندی مستمر است و نیاز به نظارت، ارزیابی و تعدیل و تنظیم منظم دارد. سازمان‌ها باید معیار‌هایی از جمله نرخ‌های ماندگاری، نرخ‌های ارتقای داخلی و موفقیت جانشینان در نقش‌های جدید را پیگیری کنند. این داده‌ها می‌توانند نسخه‌های آینده فرآیند جانشین پروری را قوی‌تر و کارآمدتر کنند.
با وجود مزایای چشمگیر جانشین پروری، بسیاری از سازمان‌ها در اجرای موفق آن دچار مشکل می‌شوند. موانع رایجی وجود دارند که سد راه پیاده‌سازی این برنامه می‌شوند. از جمله:
۱- عدم‌استقبال رهبران ارشد. برنامه‌های جانشین پروری اغلب به دلیل فقدان تعهد و حمایت از سوی رهبران ارشد شکست می‌خورد. حدود ۷۰ درصد از برنامه‌های جانشین پروری ظرف دو سال به دلیل عدم‌برخورداری از حمایت رهبران ارشد با شکست مواجه می‌شود.
۲- مقاومت در برابر تغییر. برخی از کارکنان یا رهبران سازمان از تغییرات یا به خطر افتادن جایگاه خود می‌ترسند. مدیریت مناسب تغییر و ارتباطات باز می‌تواند به کاهش این قبیل ترس‌ها کمک کند و به این دسته از کارکنان نشان دهد که جایگاهشان در این فرآیند کجاست.
۳- منابع محدود. جانشین پروری می‌تواند هزینه بر باشد و نیاز به زمان، نیرو و پول اختصاصی دارد. شرکت‌ها باید اولویت را به برنامه‌های جانشین پروری برای نقش‌های حیاتی بدهند و برای اطمینان از موفقیت برنامه، منابع لازم را برای این کار فراهم کنند.
۴- داده‌ها و معیار‌های ناکافی. جانشین پروری قوی به داده‌ها و معیار‌های دقیق متکی است که شامل ارزیابی استعداد، ارزیابی عملکرد و نیاز سازمانی است. پس سرمایه‌گذاری روی ابزار و تکنولوژی مناسب برای ثبت و تحلیل این داده‌ها مهم است.
شرکت‌های بزرگی همچون دیزنی، استارباکس، مایکروسافت، جنرال الکتریک، فورد، توییتر، دل و نایکی در فرآیند جانشین پروری به مشکل خورده اند. پژوهش سال ۲۰۲۴ موسسه اسکوئرول نشان می‌دهد که بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان در انتشار جزئیات برنامه‌های جانشین پروری خود با مشکل مواجه اند. تنها ۲۰ درصدشان برنامه جامع جانشین پروری خود را ارائه می‌دهند و فرآیند جانشین‌پروری ۸۵ درصد از شرکت‌های بزرگ فاقد شفافیت است که خود نشان دهنده فقدان حضور یک برنامه ریزی دقیق و مشخص است.
این نمونه‌ها نشان می‌دهند شرکت‌های بزرگ چگونه در مسیر جانشین پروری مدیرعامل خود با چالش مواجه شده اند. پیچیدگی‌های شناسایی، آماده سازی و انتقال رهبران جدید نیازمند آینده نگری استراتژیک و برنامه ریزی قوی است تا از اختلالات جلوگیری کرده و عملکرد پایدار سازمان را تضمین کند.
اما در این میان شرکت‌هایی هم هستند که فرآیند جانشینی را به خوبی مدیریت و پیاده‌سازی کرده اند. شرکت آی بی آم فرآیند انتقال مدیران اجرایی خود را به سهولت طی کرده و اطلاعات دقیقی در خصوص فرآیند این انتقال منتشر کرده که شامل جدول زمانی و معیار‌های انتخاب جانشینان می‌شود. شرکت داروسازی فرانسوی «سونافی» هم با توضیح مهارت‌ها و تجربیات مورد نیاز برای نقش‌های مدیریتی و تشریح نحوه شناسایی و تعلیم رهبران بالقوه نشان داده که می‌داند به دنبال چیست و برنامه جانشین پروری فکر شده‌ای دارد که شفاف و گویاست. جانشینی هرگز آسان نیست.
چون فرآیند جانشین پروری با افرادی در موضع قدرت سروکار دارد و ذاتا سیاسی است. پس مدیریتش مشکل است. در این بین، جانشینی‌های برنامه ریزی‌شده به دلیل تقابل مدیران ورودی و خروجی و حضور سه بازیگر قدرتمند (هیات مدیره، مدیر فعلی و مدیر آینده) که هریک اهداف خود را دارند، از همه پیچیده‌تر هستند.
در چنین شرایطی بهترین راهکار این است که بازیگران کلیدی روابط بین فردی خود را عمیق‌تر کنند، بیشتر از انتظارات و اهدافشان بگویند، به خواسته‌ها و نیاز‌های همدیگر احترام بگذارند، گوش شنوا داشته باشند و به دنبال زمینه‌های مشترک همکاری بگردند.
