هیچ‌کس برای هدایت یک تیم ناکارا شروع به کار نمی‌کند. در حقیقت رهبران سازمانی در تلاش برای پرورش تیم‌هایی هستند که به‌خوبی با یکدیگر کار کنند و مکررا راه‌‌حل‌های هوشمندانه‌ای ارسال کنند.
به گزارش دنیای اقتصاد و به نقل از کیل لوگ، نوعی از تیم‌ها که به گفته لی تامسون «به میان توفان‌ها، موفقیت‌ها، شکست‌های متفاوت بروید و زنده از آنها بیرون بیایید».اما مشکل کار کجاست؟ بسیاری از رهبران استراتژی برای بهبود کار تیمی پذیرفته شده‌اند. گرچه همه نیت خیر دارند؛ اما همه آنها موثر نیستند.تامسون استاد مدیریت در دانشگاه کلاگ و کارشناس کار تیمی 5 تصور نادرست در این زمینه را به طور واضح بیان می‌کند. در این فرآیند نقشه‌ای برای ایجاد و حفظ تیم‌هایی که خلاق، کارا و موثر هستند ارائه می‌دهد.
1. از هر فردی برای تیم‌تان دعوت نکنید.
زمان ایجاد یک تیم، رهبران کسب و کار اغلب در دام این تله می‌افتند: آنها تیم‌ها را خیلی بزرگ ایجاد می‌کنند.تلاش برای ایجاد تیمی که شامل همه افراد شود، به طور ناگزیر منجر به تیمی می‌شود که بسیار بزرگ است. یک استراتژی برای مدیریت اندازه تیم، این است که به‌جای حفظ تمام وقت متخصصان، تنها زمانی که تخصص آنها مورد نیاز است از آنها استفاده شود.
2. ایجاد قوانین بدون از بین بردن خلاقیت. برخی ساختارها ممکن است حتی جرقه‌ای برای خلاقیت باشند.
برای رهبران تیم، تمرکز بر توازن بین ارائه آزادی و ایجاد ساختار هرگز آسان نیست.تامسون می‌گوید: «یکی از بزرگترین اشتباهاتی که رهبران تیم‌های جدید مرتکب می‌شوند این است که مثلا می‌گویند «قانون ما این است که هیچ قانونی نداریم». این نگرش بی‌قانون برای ارائه استقلال به تیم‌ها می‌کوشد اما به طور کلی نتیجه معکوس می‌گیرد. آنچه احتمالا رخ می‌دهد این است که هر فردی منتظر است تا فرد دیگری وارد عمل شود، در حالی که منجر به فلج شدن شرکت می‌شود یا حتی بدتر از آن شرکت به طور کل از کار می‌افتد.
گرچه ممکن است این کار به نظر کششی به‌سوی خلاقیت برای ایجاد قوانین اصولی به‌وجود آورد اما تیم‌ها با یک اساسنامه کتبی روشن در بلندمدت بهتر فعالیت می‌کنند. این سند هدف تیم را شناسایی می‌کند، قوانین عملیات را برقرار می‌کند و جایی که مسئولیت‌ها در آن نهفته است تعریف می‌کند. به گفته تامسون «تیم‌هایی که یک اساسنامه ایجاد کرده و توسعه می‌دهند رفتار کنشگرایانه‌تری از خود بروز می‌دهند و در دستیابی به اهداف خود بهتر عمل می‌کنند».
3. غرور را کنار بگذارید. انتقادپذیری می‌تواند چیز خوبی باشد.
مدیران پیشرفت‌های تیم را برجسته کرده و کارمندان سال را شناسایی می‌کنند. هدف چنین تعریف و تمجیدهایی یک نوع همبستگی فرهنگی است؛ نوعی از همبستگی که تیم‌ها را از طریق فضیلت‌های مشترک و خوش‌بینی به یکدیگر متصل می‌کند.
تامسون می‌گوید آیا این رفتار واقعا کار تیمی را بهبود می‌بخشد؟
او مجموعه‌ای از مطالعات را انجام داد که در آن از برخی تیم‌ها خواسته می‌شود تا پیشرفت‌ها را با یکدیگر به اشتراک بگذارند؛ گرچه دیگر تیم‌ها مشکلات را به اشتراک می‌گذارند. او در کمال شگفتی دریافت که اعضای تیم که در مورد لحظات آشفتگی و گرفتاری صحبت می‌کنند، ایده‌های بیشتری در جلسات متوالی گروهی جمع‌آوری کردند. صحبت از مشکلات و گرفتاری‌های شرکت، کار تیمی خلاق و موثر را شتاب می‌دهند.
4. می‌توانید زمان جلسات را به نصف کاهش دهید.
تامسون می‌گوید در تئوری، جلسات برای افزایش کارآیی تیمی طراحی شده‌اند؛ هدفی که به ندرت در عمل محقق می‌شود. اکثر تیم‌ها به ندرت و برای مدت زمان طولانی با یکدیگر ملاقات می‌کنند. تحقیق او نشان داده است که با فرض یک جلسه دو ساعته، افراد برای پر کردن آن زمان تلاش خواهند کرد اما جلساتی که نیمی از این زمان را دارا هستند به همان اندازه بهره‌وری خواهند داشت. رهبران سازمانی برای انجام جلسات کوتاه‌تر چه می‌توانند بکنند؟ تامسون می‌گوید «تیم‌ها در ارزیابی یا گسترش ایده‌ها خوب فعالیت می‌کنند اما در تولید ایده این‌طور عمل نمی‌کنند». او افراد تیم را به تشویق مشارکت دعوت می‌کند. با این وجود، تنوع تیمی تنها درصورتی باارزش است که این تنوع منجر به بازخورد در همه افراد تیم شود. مطالعات نشان داده است که در یک تیم هشت نفره یک یا دو نفر از اعضا اغلب بالای 70 درصد صحبت‌ها را انجام می‌دهند.
5. برای مخالفت‌ها آماده باشید.
تامسون هشدار می‌دهد «برخی تیم‌ها بسیار مودب هستند. آنها با یکدیگر وارد چالش نمی‌شوند چراکه از ایجاد شکاف در همبستگی تیمی هراس دارند». چالش رهبران سازمانی در ایجاد مخالفت بهره‌ور نهفته است، به این معنا که خلق محیطی که هرکس در آن احساس راحتی کند و نظرات خود را ابراز کند و یکدیگر را به چالش بکشد و این مخالفت باید دور از حملات شخصی باشد. در عمل استخراج این نوع «بازخورد مسوولانه» می‌تواند دشوار باشد.
پیشنهاد تامسون این است که به‌جای بیان نظرات و پیشنهادها، آنها را بنویسند. زمانی که ایده‌ها مورد چالش قرار می‌گیرند (بدون اینکه به آنها حمله شود) این امر می‌تواند اغلب ایده‌های بزرگی را شتاب دهد. تامسون در این زمینه می‌گوید: «زمانی که اعضای تیم به شیوه‌های ممکن و متفاوت فکر می‌کنند، هر فردی می‌تواند مزایا و معایب را روی کارت‌هایی بنویسد. این امر می‌تواند به ایجاد توازن در بازخورد کمک کند. بیایید در مورد نکات مثبت صحبت کنیم؛ سپس در مورد نکات منفی نیز بحث کنیم».
