برای رسیدن به قدرت ذکاوت لازم است. باید موقعیت‌شناس باشی و ذهن دیگران را بخوانی و واکنش‌های بجا و مناسب نشان بدهی. اما اگر چنین است، پس چرا دنیا مملو است از قدرتمندانی که انگار بویی از عقل و منطق به مشام آن‌ها نخورده است؟ مجموعه‌ای از تحقیقات نشان می‌دهد صاحب قدرت بودن، تأثیرات عمیقی بر ذهن ما و کارکردهایش می‌گذارد.
جری یوسیم در مقاله ای در آتلانتیک نوشت: اگر قدرت یک داروی درمانی بود، فهرست بلندی از عوارض جانبی را با خود به همراه داشت. این دارو می‌تواند از خود بیخود کند، می‌تواند به فساد بکشاند، حتی می‌تواند موجب شود تا هنری کیسینجر به این باور برسد که از از نظر جنسی مرد جذابی است. اما آیا قدرت می‌تواند باعث آسیب مغزی شود؟
به گزارش ترجمان علوم انسانی در ادامه این مطلب آمده است: هنگامی که قانونگذاران متعدد در جلسۀ استماع کنگره در پاییز گذشته جان استامپف را به باد فحاشی گرفته بودند، به نظر می‌رسید هر کدامشان راهی تازه می‌یابد تا مدیر عاملِ اکنوK اسبقِ بانک ولز فارگو را به‌باد انتقاد بگیرد، به دلیل اینکه نتوانسته است حدود ۵۰۰۰ کارمند را از ساخت حساب‌های جعلی برای مشتریان بازدارد.
اما عملکرد استامپف بود که جلب توجه می‌کرد. آنجا شاهد مردی بودید که به بالاترین مقامِ ثروتمندترین بانکِ جهان رسیده است، باوجوداین، انگار از خواندن افکار حاضران در جلسه کاملاً ناتوان است. اگرچه او عذرخواهی کرد، اما به نظر نمی‌رسید که متنبه یا پشیمان باشد. او متمرد یا متکبر یا حتی ریاکار نیز به نظر نمی‌رسید. سردرگم به نظر می‌رسید، مثلِ یک مسافر فضایی پرواززده که تازه از سیارۀ استامپف رسیده است، جایی که در آن احترام به او قانون طبیعی است و ۵۰۰۰ عددی بسیار کوچک. حتی صریح‌ترین زخم‌زبان‌ها، «شوخیت گرفته با من؟» (گفتۀ شان دافی نمایندۀ ویسکانسین) یا «نمی‌تونم برخی از چیزهایی که اینجا می‌شنوم رو باور کنم» (از زبان گرگوری میکس نمایندۀ نیویورک) نتوانست او را از خواب غفلت بیدار کند.
در ذهن استامپف چه می‌گذشت؟ پژوهش‌های جدید نشان می‌دهد که پرسش بهتر این است: چه چیزی در ذهنش نمی‌گذشت؟ هنری آدامز، مورخ، وقتی در توصیف قدرت می‌گوید: «نوعی تومور که با کشتن حس همدلی با قربانی به کار خود پایان می‌دهد»، بیشتر معنایی استعاری در ذهن دارد تا پزشکی. اما این توصیف خیلی با آن چیزی تفاوت ندارد که داچر کلتنر، استاد روانشناسی در دانشگاه برکلی، پس از سال‌ها آزمایش میدانی و آزمایشگاهی به آن رسیده است. او طی مطالعات خود در طول دو دهه دریافت که آزمایش‌شوندگانْ تحت تأثیر قدرت چنان عمل می‌کنند که گویی ضربه مغزی خورده‌اند، آن‌ها بیشتر تابع امیال آنی می‌شوند، از ریسک‌آگاهیِ کمتری برخوردارند و مهم‌تر از همه، در دیدنِ مسائل از نگاه دیگران ناتوان می‌شوند.
سوخویندر اوبی، عصب‌پژوهی از دانشگاه مک‌مستر در اونتاریو، اخیراً چیزی مشابه را شرح داده است. بر خلاف کلتنر، که رفتارها را مطالعه می‌کند، اوبی مغزها را مطالعه می‌کند. و هنگامی که سرِ افراد قدرتمند و نه‌چندان قدرتمند را زیر دستگاه تحریک مغناطیسی مغز قرار داد، دریافت که قدرت در واقع یک فرآیند عصبی خاص به‌نام بازتاب را مختل می‌کند. چیزی که شاید زیربنای همدلی باشد. این مبنایی عصب‌شناختی برای آن چیزی به دست می‌دهد که کلتنر «پارادوکس قدرت» نامیده است: وقتی قدرت را در دست داریم، برخی از آن توانایی‌هایی را از دست می‌دهیم که در وهلۀ نخست برای به‌دست آوردن قدرت بدان‌ها نیاز داشته‌ایم.
از دست‌دادن این توانایی‌ها، به شیوه‌های خلاقانۀ مختلفی اثبات شده است. در یک مطالعه در سال ۲۰۰۶، از شرکت‌کنندگان خواسته شد تا حرف E را روی پیشانی خود جوری ترسیم کنند که دیگران آن را ببینند، کاری که مستلزم آن است که خود را از دیدگاه مشاهده‌گر ببینید. آن‌هایی که خود را قدرتمند احساس می‌کردند، سه برابر بیشتر احتمال داشت که حرف E را برای خودشان درست رسم کنند، و برای دیگران وارونه (که آدم را به یاد جورج دبلیو بوش می‌اندازد، که به‌طرزی به‌یادماندنی پرچم آمریکا را در المپیک ۲۰۰۸ وارونه دست گرفته بود). آزمایش‌های دیگر نشان داده است که افراد قدرتمند عملکرد بدتری دارند در تشخیص احساس انسان‌ها در یک عکس، یا دریافتن اینکه همکاران چگونه یک اظهارنظر را تفسیر خواهند کرد.
آدم‌ها گرایش دارند که حالت‌ها و زبان بدن مافوق خود را تقلید کنند، این واقعیت مشکل را تشدید می‌کند: زیردستان سرنخ‌های قابل‌اعتماد اندکی در اختیار قدرتمندان قرار می‌دهند. اما کلتنر می‌گوید که مهم‌تر از آن، این واقعیت است که قدرتمندان از تقلید دیگران دست می‌کشند.
خندیدن هنگامی که دیگران می‌خندند یا عصبی‌شدن هنگامی که دیگران عصبی می‌شوند، کاری بیش از جلب محبت دیگران انجام می‌دهد. این‌جور کارها به برانگیختن همان احساساتی کمک می‌کند که دیگران در حال تجربه آن هستند و دریچه‌ای به خاستگاه این احساسات می‌گشاید. کلتنر می‌گوید افراد قدرتمند «از شبیه‌سازی تجربۀ دیگران دست می‌کشند»، که به چیزی منجر می‌شود که او «کمبود همدلی» می‌نامد.
بازتاب نوع ظریف‌تری از تقلید است که به‌طور کامل در داخل مغز ما رخ می‌دهد، و بدون آگاهی ما. وقتی می‌بینیم کسی عملی را انجام می‌دهد، بخشی از مغز که ما از آن برای انجام همان عمل استفاده می‌کنیم، در واکنشی همدلانه فعال می‌شود. این مسئله را به بهترین وجه می‌توان در تجربۀ جانشینی درک کرد. این همان چیزی بود که اوبی و گروهش سعی داشتند آن را فعال‌سازی کنند، آن‌ها از آزمایش‌شوندگان خود خواستند تا فیلم دستِ کسی را مشاهده کنند که یک توپ لاستیکی را فشار می‌دهد.
برای شرکت‌کنندگان غیرقدرتمند، بازتاب به‌خوبی جواب داد: آن مسیرهای عصبی که آن‌ها خودشان از آنان برای فشردن توپ استفاده می‌کردند، به‌شدت فعال شدند. اما واکنش عصبی گروه قدرتمند چگونه بود؟ از شدت کمتری برخوردار بود.
آیا واکنش بازتابی از بین رفته بود؟ بیشتر گویی در حالت بی‌حسی فرو رفته بود. هیچ یک از شرکت کنندگان از قدرت دائمی برخوردار نبود. آن‌ها دانشجویانی بودند که با بازگویی تجربه‌ای که در آن مسئول امور بوده‌اند، «از پیش آماده شده بودند» که احساس کنند قدرتمند هستند.
محتملاً با زوال این احساس، اثر بی‌حسی نیز زوال خواهد یافت، مغز آن‌ها پس از گذراندن یک بعدازظهر در آزمایشگاه از نظر ساختاری آسیب ندیده بود. اما اگر تأثیر طولانی‌مدت باشد، برای مثال، به‌واسطۀ اینکه تحلیلگران وال استریت بزرگی آن‌ها را فصل به فصل زمزمه می‌کنند، اعضای هیئت مدیره به آن‌ها وعدۀ دستمزد اضافی می‌دهند، و نشریۀ فوربس آن‌ها را برای «عملکرد خوب و در عین حال موفقیت‌آمیز» ستایش می‌کند، ممکن است دچار آن چیزی شوند که در پزشکی با نام تغییرات «کارکردی» در مغز شناخته می‌شود.
من از خودم می‌پرسیدم که آیا ممکن است قدرتمندان صرفاً از اینکه خودشان را به جای دیگران بگذارند خودداری کنند، بدون اینکه توانایی انجام این کار را از دست بدهند؟ اتفاقاً، اوبی یک مطالعۀ دیگر انجام داد که شاید در پاسخ به این پرسش به ما کمک کند. این بار، به آزمایش‌شوندگان گفته شد که بازتاب چیست و از آن‌ها خواسته شد تا آگاهانه تلاش کنند تا واکنش خود را تشدید یا تضعیف کنند. او و همکارش، کاترین نایش، نوشتند: «نتایج ما هیچ تفاوتی را نشان نداد». تلاش در این زمینه بی‌تأثیر است.
این یافته‌ای ناراحت‌کننده است. چنین فرض می‌شود که دانش قدرت است. اما چه سودی دارد که بدانید قدرت شما را از دانش محروم می‌سازد؟
امیدبخش‌ترین تفسیر ممکن، گویا این باشد که چنین تغییراتی فقط گاهی مواقع زیان‌بار هستند. طبق تحقیقات، قدرتْ مغز ما را از پیش آماده می‌کند تا اطلاعات حاشیه‌ای را نادیده بگیریم. در اغلب موقعیت‌ها، این کار باعث افزایش کارآیی سودمند می‌شود. اما این کار در موقعیت‌های اجتماعی، دارای اثر جانبی ناگواری است که ما را کودن‌تر می‌کند. حتی این مسئله در امید به موفقیت قدرتمندان، یا گروه‌هایی که آن‌ها رهبری می‌کنند، ضرورتاً بد نیست.
همان‌طور که سوزان فیسک، استاد روانشناسی دانشگاه پرینستون، به‌طرزی قانع‌کننده استدلال کرده است، قدرت نیاز به خوانش دقیق افکار دیگران را کاهش می‌دهد، زیرا آن منابعی را تحت اختیار ما قرار می‌دهد که زمانی باید با چرب‌زبانی از دیگران به دست می‌آوردیم. اما البته، در یک سازمان مدرن، حفظ این سلطه بر منابع مبتنی بر سطحی خاص از پشتیبانی سازمانی است. و تعداد صرف نمونه‌های غرور مدیران ارشد که عناوین روزنامه‌ها را آکنده است، نشان می‌دهد که بسیاری از رهبران تا آنجا پیش می‌روند که وارد حوزۀ حماقتِ زیان‌بار می‌شوند.
از آنجا که آن‌ها توانایی کمتری در فهم درست ویژگی‌های شخصی آدم‌ها دارند، بیشتر بر تصورات کلیشه‌ای تکیه می‌کنند. و تحقیقات دیگر نشان می‌دهد که هر چه آن‌ها قدرت تشخیص کمتری داشته باشند، بیشتر بر «بینشی» فردی برای هدایت رفتار خود تکیه می‌کنند. جان استامپف یک بانک ولز فارگو را می‌دید که در آن هر مشتری دارای هشت حساب مجزا بود. (همان‌طور که او اغلب به کارمندان یادآور می‌شد، هشت (eight) با عالی (great) هم‌قافیه است). او به کنگره گفته بود: «فروش اضافی کلمۀ اختصاری برای تحکیم روابط است».
آیا هیچ کاری برای تغییر این وضعیت می‌توان انجام داد؟ آری و نه. جلوگیری از گرایش قدرت در تأثیر بر مغز شما، کار دشواری است. کار راحت‌تر، حداقل، گاه به گاه، آن است که از احساس قدرتمند بودن دوری کنید.
کلتنر به من یادآور می‌شود که قدرت، تا آنجا که بر شیوۀ تفکر ما تأثیر می‌گذارد، یک مقام یا منصب نیست، بلکه یک حالت ذهنی است. آزمایش‌های او نشان می‌دهد که اگر زمانی را به خاطر بیاورید که احساس قدرتمندی نمی‌کردید، مغزتان می‌تواند با واقعیت ارتباط برقرار کند.
به‌یادآوردن یک تجربۀ پیشین از بی‌قدرتی، به نظر می‌رسد که برای برخی از افراد مؤثر باشد، و تجاربی که به‌اندازۀ کافی تلخ باشد، می‌تواند نوعی صیانت دائمی را فراهم آورد. طبق یافته‌های یک پژوهش باورنکردنی منتشره در دِ ژورنال آو فایننس در فوریۀ گذشته، مدیران عاملی که در کودکی یک فاجعۀ طبیعی را از سر گذرانده‌اند که مرگ‌ومیرهای چشمگیری به بار آورده است، در مقایسه با مدیران عاملی که چنین تجربه‌ای نداشته‌اند، بسیار کمتر طالب ریسک هستند. (به‌گفتۀ راگاوندرا رائو، یکی از نویسندگان این پژوهش و استاد دانشگاه کمبریج، یک مشکل این است که، مدیران عاملی که فجایعی بدون مرگ‌ومیرهای چشمگیر را از سر گذرانده‌اند، بیشتر طالب ریسک هستند).
اما گردبادها، آتشفشان‌ها و سونامی‌ها، تنها نیروهای مهارکنندۀ غرور در جهان بیرون نیستند. ایندرا نویی، رییس و مدیر عامل پپسی گاهی داستان روزی در سال ۲۰۰۱ را بازگو می‌کند که فهمید به عضویت هیئت مدیرۀ شرکت منصوب شده است. او سرشار از حس منزلت و سرزندگی، شادمان به خانه می‌رسد، در حالی که مادرش، قبل از اینکه او «خبر مهم» خود را بگوید، از او می‌پرسد آیا می‌تواند برود مقداری شیر بخرد. نویی با عصبانیت بیرون می‌رود و شیر می‌خرد. وقتی برمی‌گردد، توصیۀ مادرش این است: «آن تاج لعنتی را بگذار توی گاراژ».
نکته داستان، در واقع، همان است که نویی بازگو می‌کند. این قصه مثل یک یادآوری سودمند است درباره وظیفه معمولی و نیاز به خویشتنداری. در این داستان، مادر نویی، نقش یک «نیشگون» را ایفا می‌کند، اصطلاحی که یک‌بار از سوی مشاور سیاسی لوئیس هاو به کار برده شد برای توصیف رابطه‌اش با رئیس‌جمهور فرانکلین د. روزولت که چهار بار پیروز انتخابات ریاست‌جمهوری شد، و هاو همیشه او را فرانکلین صدا می‌زد.
برای وینستون چرچیل این نقش را همسرش کلمنتین ایفا می‌کرد که شجاعتِ آن را داشت که چنین بنویسد: «وینستون عزیزم. باید اعتراف کنم که متوجۀ نوعی تنزل در رفتار و حالات تو شده‌ام؛ و تو دیگر مثل گذشته مهربان نیستی». این نامه که روز ورود هیتلر به پاریس نوشته شده بود، و اگرچه پاره‌پاره، اما به هر صورت فرستاده می‌شود، شکوه و شکایت نبود بلکه یک هشدار بود: کلمنتین می‌نویسد، فردی به‌صورت محرمانه به او گفته بوده که چرچیل در جلسات با زیردستان «آن‌چنان تحقیرآمیز» رفتار می‌کند که «هیچ ایده‌ای، خوب یا بد، از سوی کسی مطرح نمی‌شود»، که با این خطر همراه است که «بهترین نتایج حاصل نشود».
لرد دیوید اوون، عصب‌شناسی بریتانیایی که به نمایندگی مجلس می‌رسد و قبل از آنکه بارون شود، وزیر امور خارجه بوده است، هر دو داستان هاو و کلمنتین چرچیل را در کتاب سال ۲۰۰۸ خود، در بیماری و در قدرت، بازگو می‌کند؛ این کتاب کاوشی است در زمینۀ بیماری‌های مختلفی که بر عملکرد نخست‌وزیران بریتانیا و رئیسان‌جمهور آمریکا از سال ۱۹۰۰ تأثیر گذاشته است. در حالی که برخی از سکتۀ مغزی رنج می‌بردند (وودرو ویلسون)، برخی از سوءمصرف مواد مخدر (آنتونی اِدِن)، یا محتملاً اختلال شخصیت دوقطبی (لیندون ب. جانسون، تئودور روزولت)، حداقل چهار نفر دیگر دچار اختلالی شدند که متون پزشکی آن را به رسمیت نمی‌شناسد، اما اوون استدلال می‌کند که باید به رسمیت شناخته شود.
«سندروم غرور»، آن‌چنان که وی و نویسندۀ همکارش جاناتان دیویدسون در یک مقاله در سال ۲۰۰۹ در نشریۀ بِرِین آن را تعریف کرده‌اند، «یک اختلال ناشی از تصاحب قدرت است، به‌ویژه قدرتی که با موفقیت چشمگیر همراه باشد، برای چندین سال حفظ شود و کمترین فشار را بر رهبر وارد آورد». ۱۴ مشخصۀ بالینی آن از جمله عبارت است از: بی‌احترامی آشکار به دیگران، ازدست‌دادن ارتباط با واقعیت، اعمال بی‌فکر یا شتاب‌زده، و نمایش بی‌کفایتی. در ماه مه، انجمن سلطنتی پزشکی میزبان همایشی بود که به‌طور مشترک با بنیاد دایدالوس برگزار شد، سازمانی که اوون برای مطالعه و جلوگیری از غرور تأسیس کرده است.
من از اوون، که به وجود گرایشی معمولی به غرور در نهاد خودش اذعان دارد، پرسیدم که آیا چیزی به او کمک می‌کند تا ارتباط خودش با واقعیت را حفظ کند، چیزی که دیگر اشخاص واقعاً قدرتمند بتوانند آن را سرمشق خود قرار دهند. او چند راهبرد را با من در میان گذاشت: اندیشیدن به رویدادهایی در گذشته که می‌تواند حس غرور را زایل کند؛ تماشای برنامه‌های مستند دربارۀ مردم معمولی؛ خود را عادت‌دادن به خواندن نامه‌های رأی‌دهندگان.
اما من حدس می‌زنم که بزرگ‌ترین مانع در برابر حس غرور اوون، شاید ریشه در کوشش‌های تحقیقاتی اخیر او داشته باشد. او پیش من شکوه کرد که دنیای تجارت تقریباً از خود هیچ تمایلی برای تحقیق دربارۀ غرور نشان نمی‌دهد. دانشکده‌های بازرگانی نیز وضعیت چندان بهتری ندارند. طنین نومیدی در کلام او بر نوعی ناتوانی گواهی می‌دهد. تأثیر سودمند این نومیدی بر اوون هر چه باشد، نشان می‌دهد که مرضی که در اتاق‌های هیئت مدیره و جایگاه‌های ارشد مدیریتی بیش از حد متداول است، نامحتمل می‌نماید که به این زودی درمان شود.
