شواهد نشان می‌دهد افرادی که ذهنیت رشد دارند، چالش و استرس را مشابه افرادی که ذهنیت ثابت و بی‌تغییر دارند تجربه می‌کنند، اما در واکنش‌های احساسی خود به این شرایط، تلاش بیشتری می‌کنند، پافشاری بیشتری دارند و به‌دنبال یادگیری از تجربیات خود هستند.
در روز‌های سخت و پرابهامی به سر می‌بریم. درسالی‌که پشت‌سر گذاشتیم، سازمان‌ها و افراد خیلی سریع مجبور شدند عادت‌های تازه یاد بگیرند و خود را با روش‌های جدید کار کردن تطبیق دهند. خانه‌ها به فضای کار تبدیل شده‌اند و مرز‌های بین زندگی شخصی و کاری کمرنگ شده است.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از London Business School، برای همه ما، استرس این بحران خسته‌کننده شده است. اما برای برخی‌ها، فرصتی برای یادگیری مهارت‌های جدید، روش‌های جدید تعامل با همکاران یا به عبارت ساده‌تر شناخت خودشان، فراهم شده است؛ اینکه واقعا به چه چیزی در زندگی ارزش می‌دهند و چطور وقتی از همکاران و تیم‌شان دور هستند، می‌توانند بهره‌وری داشته باشند.
برخی افراد چطور توانسته‌اند از فرصت‌های یادگیری که وقایع اخیر عامل آنها بوده، استقبال کنند؟ آیا ذهنیت آنها تفاوتی ایجاد کرده است؟
ذهنیت افراد، همان عقاید بنیادین آنها در مورد امکان تغییر توانایی‌ها، استعدادها، مهارت‌ها و شخصیت است. برخی افراد معتقدند نمی‌توانند تغییر کنند. برخی دیگر خود را منعطف و قابل تغییر می‌دانند.
دهه‌ها تحقیق، از جمله تحقیقاتی که در مدرسه کسب‌وکار لندن صورت گرفته، نشان می‌دهد که ذهنیت افراد، واکنش آنها را به چالش‌ها و دشواری‌ها شکل می‌دهد و محرک آن‌هایی است که به‌دنبال فرصت‌های یادگیری هستند.
لازم است که سازمان‌ها ذهنیت کارکنان خود را بدانند، چون توانایی ما برای انجام کارها و انجام بهینه کارها، با ذهنیتی که داریم شکل می‌گیرد. در شرایط استرس و چالش و دشواری، ذهنیت افراد، واکنش‌های آنها را متمایز می‌کند.
شواهد نشان می‌دهد افرادی که ذهنیت رشد دارند، چالش و استرس را مشابه افرادی که ذهنیت ثابت و بی‌تغییر دارند تجربه می‌کنند، اما در واکنش‌های احساسی خود به این شرایط، تلاش بیشتری می‌کنند، پافشاری بیشتری دارند و به‌دنبال یادگیری از تجربیات خود هستند.
افراد دارای ذهنیت رشد، چون شکست را یک فرصت یادگیری می‌بینند، در دنیایی که همواره درحال تغییر است و سرعت این تغییرات هم بالا است، انعطاف، خلاقیت و چابکی بیشتری دارند.
از طرف دیگر، افرادی که ذهنیت ثابت دارند، تلاش را نشانه عدم توانایی خود می‌دانند و بنابراین وقتی شرایط دشوار و بحرانی می‌شود، جا می‌زنند. آنها می‌خواهند توانایی‌هایی که دارند را به رخ بکشند که اغلب یعنی به فعالیت‌هایی بسنده می‌کنند که در آن بهترین هستند یا در انجام آن اعتماد به نفس کامل دارند و بنابراین هیچ وقت سراغ ریسک‌هایی که منجر به شکست و خجالت آنها شود، نمی‌روند.
در شرکت مایکروسافت، ذهنیت ثابت باعث جدال‌های داخلی و سکون سازمان شده بود و به‌عنوان یک مانع محدودکننده سازمانی برای موفقیت شناخته شد. به همین دلیل، شرکت برای پرورش اکتشاف، نوآوری و تمرکز بر مشتری، تحولی ایجاد کرد و فرهنگ ذهنیت رشد را رواج داد.
البته باید گفت ذهنیت انسان بسیار پیچیده است. ما فقط با ذهنیت خودمان سروکار نداریم. وقتی در محیط کار هستیم، باید ذهنیت دیگران و به‌ویژه مدیرانمان را هم مدنظر داشته باشیم. آنها هم می‌توانند تجربیات و واکنش‌های ما را به چالش‌های مختلف، شکل دهند. اگر متوجه شوید که دیدگاه‌ها و ذهنیت مدیرانتان ثابت است، و هیچ نوع یادگیری تازه‌ای را مورد تشویق قرار نمی‌دهند، دیگر انگیزه‌ای برای رشد ندارید و رفتار‌هایی را به نمایش می‌گذارید که از نظر آنها ارزش دارد.
این قدرت ذهنیت انسان است. پائول اوکیف، استادیار کالج Yale-NUS سنگاپور، می‌گوید: «ذهنیت ما مثل عقاید سیاسی یا مذهبی ما، ریشه عمیقی دارد. ذهنیت ما چگونگی دید ما به مسائل را شکل می‌دهد؛ اینکه چطور چیز‌ها را تفسیر می‌کنیم و به آنها واکنش نشان می‌دهیم. ذهنیت ما فیلتری است که از درون آن دنیا را می‌بینیم.»
ماری مورفی، استاد روانشناسی و علوم مغزی دانشگاه ایندیانا تاکید می‌کند آنچه کسب‌وکار‌ها باید بدانند این است که ذهنیت هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی وجود دارد. «سازمان‌ها تنها زمانی که بفهمند پیام ذهنیت آنها چیست، می‌توانند تغییرات را شروع کنند و آغازگر مسیر توسعه فرهنگی ذهنیت رشد باشند.»
سوزان اشفورد از دانشگاه میشیگان هشدار می‌دهد که سازمان‌ها مراقب ارسال سیگنال‌های متناقض به کارکنان خود باشند. او در ادامه می‌گوید که اگر سازمان‌ها سیگنال‌هایی می‌فرستند و می‌گویند «ما فقط بهترین‌ها را انتخاب می‌کنیم، یا فقط نتایج عملکرد اهمیت دارد» در آن صورت کارکنان خودشان را با این ذهنیت تطبیق می‌دهند و به جای ذهنیت رشد، ذهنیت مبتنی بر عملکرد را به نمایش می‌گذارند و این موضوع در ادامه می‌تواند هزینه‌هایی برای سازمان به دنبال داشته باشد.
«سازمان چیزی را که می‌خواهد- یعنی عملکرد خوب و افرادی که دائما رشد کنند و قابلیت‌های رهبری سازمانی خود را توسعه دهند- به دست نمی‌آورد، چون کارکنان دیگر درگیر نگرانی‌ها در مورد عملکرد خود شده‌اند.» پروفسور مورفی می‌گوید شرکت‌هایی که می‌توانند ذهنیت رشد را در یک سطح سازمانی با موفقیت پیاده کنند، در مواجهه با تغییرات چابک‌تر هستند و کارکنان اعتماد و تعهد بیشتری به آنها دارند. او اضافه می‌کند: «ذهنیت رشد برای همه خوب است؛ اما به‌ویژه برای زنان و اقلیت‌های نژادی مفیدتر است. چرا؟ ذهنیت رشد به ما می‌گوید هر کسی، اگر درست تلاش کند، در مواجهه با چالش‌ها پافشاری کند، کمک بگیرد و صرف‌نظر از سابقه هویتی خود استراتژی‌های جدید را بیابد، می‌تواند موفق باشد.»
