ایجاد انگیزه در کارمندی که دل به‌کار نمی‌دهد یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد. متاسفانه ممکن است هیچ‌وقت اتفاق نیفتد. صحبت با کارمندی که دچار عدم حضور است، تضمین نمی‌کند که دوباره از نظر روحی در محل کار حاضر شود. اگر راه‌حل‌هایی که اعمال کردید، به‌نظر جواب نمی‌دهند، این شاید یک نشانه باشد که آن جایگاه، مناسب آن فرد نیست.
«انگیزه» کارمندان در شرکت‌ها همیشه در معرض ۶ تهدید قرار دارد؛ به‌طوری‌که یک یا همه این عوامل می‌تواند «تمرکز» نیروی کار را مختل کند و باعث «غیبت ذهنی» کارمند حاضر در محیط‌کار شود. فرهنگ سازمانی ناسازگار و حس کم‌توجهی مدیر از جمله این عوامل است. برخلاف تصور، تغییر ناگهانی روحیه کاری حتی در کارمندان موثر و پرکار هم اتفاق می‌افتد.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، گاهی یک کارمند در محل کار حضور فیزیکی دارد، اما ذهنش جای دیگری است. در چنین مواردی، گفته می‌شود که کارمند از نظر ذهنی، «غایب» است و روی کارش تمرکز ندارد. داشتن چنین فردی در تیم، آزاردهنده است. گاهی او فقط به انجام حداقل‌ها بسنده می‌کند. گاهی نمی‌تواند کار‌ها را به‌موقع تحویل دهد یا حتی هنگام اجرای پروژه‌های مهم، مرتکب خطا می‌شود. از کجا بفهمیم جریان چیست؟ اگر افت عملکرد او موقتی است، برای رفع آن چه کنیم؟ اگر یک مشکل بلندمدت است چطور؟ و چه کنیم تا بی‌انگیزگی او روی دیگران تاثیر نگذارد یا بقیه اعضا را اذیت نکند؟
آلیس بویز، نویسنده و روان‌شناس بالینی می‌گوید: «دلایل بی‌شماری باعث غیبت ذهنی کارمند می‌شود. شاید احساس نادیده گرفته‌شدن دارد. شاید شغلش تغییر کرده و دیگر از پس آن برنمی‌آید. شاید هم مساله شخصی است. مثلا در شرف‌طلاق است یا تازه بچه‌دار شده و به اندازه کافی نمی‌خوابد و این روی عملکردش تاثیر گذاشته. شاید هم اصلا نمی‌داند رفتارش تغییر کرده.» الیسون ریم، نویسنده، مشاور و مربی حوزه کسب‌وکار می‌گوید: «صرف‌نظر از علت، وظیفه شما به عنوان مدیر این است که از او حمایت کنید. هدف این است که ببینید ریشه اینکه او دل به‌کار نمی‌دهد چیست و برای رفعش چه باید کرد؟» ۶گام برای کمک به چنین کارمندی وجود دارد که از این قرارند:
بویز می‌گوید ابتدا باید ببینید عملکرد این کارمند دقیقا چطور افت کرده. از خودتان بپرسید: «چه کار‌هایی هست که او از انجامش ناتوان است؟ دقیقا چه تاثیر منفی‌ای روی سازمان گذاشته؟»
ریم می‌گوید: «همچنین باید دقت کنید که این‌ها را از کجا می‌دانید. آیا شخصا افت عملکرد او را مشاهده کرده‌اید یا از دیگران شنیده‌اید؟ آیا مشتریان از او شاکی هستند؟ به مدت زمانی که این روال آغاز شده نیز دقت کنید. آیا مشکل اخیرا پیش‌آمده؟ یا از ابتدا شاهد افت عملکرد او با یک شیب ثابت بوده‌اید؟»
پاسخ این سوالات کمک می‌کند نحوه برخورد با مشکل را پیدا کنید. ریم می‌گوید: «شما به داده‌ها نیاز دارید. هیچ‌وقت با کسی درباره رفتارش صحبت نکنید، مگر اینکه شواهد کافی درباره تاثیر رفتارش روی دیگران در دست داشته باشید.» به این هم فکر کنید که چه چیزی عدم مشارکت او در کارهایش را تحریک می‌کند. شاید مشکلش شخصی باشد و شما از آن بی‌خبر باشید، اما ممکن است یک‌سری چالش‌های سازمانی هم وجود داشته باشند که شما نسبت به آن آگاه نیستید، مثل فرهنگ کاری سازمان و دینامیک‌های تیمی مشکل‌زا که ممکن است روی تک‌تک افراد تاثیر منفی داشته باشد.
بویز پیشنهاد می‌کند قبل از مطرح‌کردن موضوع با کارمندتان، درباره مراجع حل چنین مشکلی در سازمان تحقیق کنید. او می‌گوید: «باید فرآیند‌ها و مکانیزم‌هایی در سازمانتان وجود داشته باشد. قطعا رفع چنین مشکلی بر عهده یک مدیر نیست.» درباره سیستم حمایتی موجود در سازمانتان تحقیق کنید، از جمله برنامه‌های کمک به‌کارکنان، شبکه‌های سلامت، برنامه‌های منابع انسانی و دوره‌های آموزشی. خودتان را به اطلاعات مجهز کنید تا موقع یافتن راه‌حل با کارمندتان آماده باشید.
وقتی زمان گفت‌وگوی صریح و صادقانه با کارمندتان رسید، با او مهربان باشید. ریم می‌گوید: «نشان دهید که واقعا نگرانید و مشتاق حل مشکل او به عنوان یک انسان هستید.» از او سوال بپرسید. شما آنجا نیستید که او را سرزنش کنید. آنجایید که ببینید جریان چیست. به او نشان دهید که عمیقا قصد حمایت از او در عبور از بحران را دارید. گوش کنید و درکش کنید. به او بفهمانید که خیر و صلاح او را می‌خواهید تا اعتماد شکل بگیرد.
ریم می‌گوید وقتی درک بهتری از مشکل پیدا کردید، باید همراه با او به‌دنبال راه‌حل بگردید. از او بپرسید چه کمکی از دستتان برمی‌آید. راه‌حل، بستگی به این دارد که چه چیزی باعث فاصله گرفتن او از کار شده است. مثلا اگر دلیلش استرس است، به او آزادی عمل دهید. بویز می‌گوید: «وقتی کارمندی برای رسیدگی به یک مشکل شخصی از کار فاصله می‌گیرد، در برخورد با او باید محتاط و دقیق باشید.» به‌عنوان مثال اگر مشکلی در ازدواجش پیش آمده یا باید از والدین بیمارش مراقبت کند، از او حمایت کنید و سعی کنید درکش کنید. مهربان باشید.
از او بپرسید چه چیزی به او کمک می‌کند؟ دورکاری؟ ساعات کار فشرده و تعداد روز‌های کمتر؟ کاهش وظایف؟ سپس برنامه‌ای بریزید تا این تغییرات را برای یک بازه زمانی مشخص، اعمال کنید، سپس باید راهی پیدا کنید که بقیه اعضای تیم در جریان قرار بگیرند و در عین‌حال حریم خصوصی کارمند مربوطه حفظ شود. از او بپرسید: «آیا می‌خواهی این اتفاقات را با آن‌ها در میان بگذاری؟ چقدر؟ اگر بدانند که با مشکلات شخصی درگیری، قطعا باری از دوشت برخواهند داشت و درکت خواهند کرد.» با هم فکر کنید و راهی پیدا کنید که مساله به‌درستی مدیریت شود.
اگر دلیل فاصله گرفتنش از کار، فقدان مهارت است، آموزشش دهید. ریم می‌گوید: «وقتی حجم کار‌ها تغییر می‌کند و کارکنان می‌آیند و می‌روند، این می‌تواند حتی کارکنان سختکوش و باانگیزه را نیز تضعیف روحیه کند. آن‌ها حس خواهند کرد که همه چیز دست به دست هم داده تا شکست بخورند و به این ترتیب دل به‌کار نخواهند داد.»
از کارمندتان بپرسید که تغییرات در محیط کار چه تاثیری روی توانایی او در انجام کارش گذاشته. شاید مهارت‌ها، علایق و توانایی‌های او دیگر با مسوولیت‌هایش مطابقت ندارد. در این‌صورت باید با ارائه دوره‌های آموزشی دنباله‌دار و جلسات آموزشی دونفره از او حمایت کنید، همچنین باید درباره تخصیص وظایف، تجدیدنظر کنید تا وظایف هرکس، متناسب با نقاط قوتش و توانمندی‌هایش باشد.
اگر کارمند مربوطه دچار روزمرگی شده، خلاقیت به خرج دهید. بویز می‌گوید: «اهدافش را کشف کنید. ببینید چرا حس رضایتمندی ندارد. از او بپرسید برای آنکه انتظاراتش برآورده شود چه کاری از دستتان برمی‌آید.» سپس باید برای ایجاد انگیزه دوباره در او خلاقیت به خرج دهید.
او می‌گوید: «شاید نیازمند تقویت مهارت است یا به یک پروژه جدید نیاز دارد تا دوباره به‌کارش علاقه‌مند شود.» به راه‌هایی فکر کنید تا او را به چالش بکشید و افق حرفه‌ای‌اش را گسترش دهید. اگر دچار فرسودگی شده، ببینید آیا لازمه‌های آن شغل، یعنی مهارت‌ها و وظایفش، معقول هستند یا نه.
بویز می‌گوید: «خیلی وقت‌ها، میان انتظارات رسمی یک شغل و آنچه کارمند در عمل انجام می‌دهد زمین تا آسمان فاصله است. اگر او لازمه‌های اصلی شغلش را به انجام رسانده، اما عادت داشته سنگ تمام بگذارد و فراتر برود، پس احتمال دارد که دچار فرسودگی شده باشد.» شاید بهتر باشد درباره انتظارات تجدیدنظر کنید یا راهی پیدا کنید که نقش کارمندتان، بیشتر مورد توجه قرار گیرد و از او بهتر قدردانی شود. شاید به یک عنوان شغلی جدید نیاز دارد یا مکانیزمی لازم است تا بابت نقشی که ایفا می‌کند، از او قدردانی شود.
اگر علت عدم حضور ذهنی او، گله و شکایتی مرتبط با کار است، درکش کنید. این یک امر معمول است که یک کارمند به‌دلیل مشکلات و روابط میان اعضای تیم، از کار فاصله بگیرد. گرچه باید گلایه‌های او را جدی بگیرید، در عین حال باید تاثیرات عدم مشارکت او در کار‌ها را نیز مشخص کنید. ریم پیشنهاد می‌کند بگویید: «من درکت می‌کنم، خیلی حس بدی است، اما بگذار برایت بگویم که از بیرون چطور به‌نظر می‌رسی. اعضای تیمت حس می‌کنند خودت را از آن‌ها جدا کرده‌ای و در کار‌ها سهمی نداری. این روی روحیه و بازدهی آن‌ها تاثیر می‌گذارد.» جان کلام شما این است که «من به فکر تو هستم، اما به بقیه اعضای تیم نیز اهمیت می‌دهم و رفتار تو تاثیر منفی دارد.»
اگر او از رفتار خودش آگاه نیست، بادقت وارد عمل شوید. بویز می‌گوید: «او شاید متوجه این نیست که رفتارش تغییر کرده. این کار نیازمند دقت و ظرافت است. از یکسو، ممکن است به‌دلیل عدم خودآگاهی، اصلا از رفتارش باخبر نباشد و فقط دچار بی‌توجهی باشد. جلب توجه او به تغییرات رفتاری‌اش، باعث می‌شود به خودش بیاید، اما از سوی دیگر، ناتوانی او در تشخیص این موضوع، می‌تواند بیانگر یک مشکل شخصی عمیق‌تر و پیچیده‌تر باشد، مثل افسردگی. از آنجا که در بسیاری از موارد، ورود و کنکاش مدیر در زندگی شخصی کارمند، کار درستی نیست، پس راه‌حل‌هایتان محدود می‌شود. در این صورت، فقط گوش شنوای او باشید و اگر کمکی خواست، پیشنهاد کمک کنید.»
ریم می‌گوید علاوه بر صحبت با کارمندی که با مشکل مواجه است، باید با بقیه اعضا نیز صحبت کنید. «فیل در اتاق» یا همان مشکل غیرقابل انکار را به رسمیت بشناسید، اما با هیچ‌کس رفتار تبعیض‌آمیز نداشته باشید. حرفه‌ای عمل کنید. بویز پیشنهاد می‌کند که ببینید چه چیزی بیشتر از همه روی اعصاب کارکنان است؛ زمان هدررفته؛ کار‌های عقب‌افتاده یا بدخلقی‌ها؛ سپس این مشکلات را با اعضای تیم، رفع و رجوع کنید. انتظارات را تعیین کنید. توضیح دهید که چه چیز‌هایی نیاز است. حواستان باشد که هر کاری می‌کنید، به هیچ‌کس برچسب نزنید. مشکل، یک نفر نیست. این مشکل تیم است.
بویز می‌گوید ایجاد انگیزه در کارمندی که دل به‌کار نمی‌دهد یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد. متاسفانه ممکن است هیچ‌وقت اتفاق نیفتد. صحبت با کارمندی که دچار عدم حضور است، تضمین نمی‌کند که دوباره از نظر روحی در محل کار حاضر شود. اگر راه‌حل‌هایی که اعمال کردید، به‌نظر جواب نمی‌دهند، این شاید یک نشانه باشد که آن جایگاه، مناسب آن فرد نیست. در اینجا صداقت ضروری است. اولویت‌های سازمان را توضیح دهید و صراحتا بگویید که در مورد عملکرد او، نگرانی‌هایی دارید. حالت ایده‌آلش این است که هر دو با هم به نتیجه برسید که او برای این کار ساخته نشده. برای آنکه حسن نیتتان را به او نشان دهید، بگویید که در یافتن یک شغل جدید به او کمک خواهید کرد.
مطالعه موردی: روراست باشید و برای بازگرداندن انگیزه، خلاقیت به خرج دهید
چارلی مارچنت، مدیرعامل آژانس بازاریابی دیجیتال Exposure Ninja می‌گوید که کارکنان قدرتمند به دلایل مختلفی دچار عدم حضور ذهنی می‌شوند. او می‌گوید: «معمولا می‌بینم که علت تغییر در عملکردشان، مربوط به اتفاقات و چالش‌هایی است که در زندگی شخصی‌شان پیش آمده. اما گاهی هم پیش آمده که دلیل عدم مشارکت یک کارمند، واکنش به سیستم کار، تغییر در مدیریت سازمان، عدم‌پیشرفت یا رشد در شغل یا عدم تناسب شغل با نقاط قوت و علایق فرد است.»
او اخیرا با کارمندی به نام «باب» سروکار داشت که به لحاظ روحی، غایب بود. او به مدت دو سال، یکی از اعضای کلیدی تیم بود. باب همیشه یکی از قابل‌ترین و سختکوش‌ترین کارکنان او بود، اما ناگهان همه‌چیز تغییر کرد. به‌نظر می‌آمد که حواسش به‌کار نیست. کار‌ها را دیرتر از موعد تحویل می‌داد و همکارهایش از او به‌خاطر برخورد‌های تندش شاکی بودند. چارلی می‌گوید: «باب همیشه روی اهدافش متمرکز بود و برای رسیدن به آن‌ها سخت تلاش می‌کرد، اما ناغافل، ورق برگشت.»
چارلی به این نتیجه رسید که باید با باب صحبت کند و ببیند دلیل تغییر در رفتار و عملکردش چیست. او صریح و مستقیم صحبت کرد: «به او اطمینان دادم که همواره از عملکردش راضی بوده‌ام و می‌خواستم از او حمایت کنم. اما در عین حال به او گفتم که متوجه عدم تمرکز او روی کارش شده‌ام و می‌خواستم دلیلش را بدانم.»
باب هم دلیلش را توضیح داد. او گفت که از رکود و عدم پیشرفت خسته شده. او مدت‌ها در این جایگاه کار کرده بود، اما هنوز ایده‌ای نداشت که قدم بعدی در مسیر شغلی‌اش چه خواهد بود.
چارلی باید با او صادق می‌بود. متاسفانه در واحد آن‌ها هیچ پست ارشدی که متناسب با مهارت‌های باب باشد، وجود نداشت، اما یک راه‌حل به ذهنش رسید. او می‌گوید: «در این شرکت، ما به‌کارکنانی که به‌دنبال ارتقا و پیشرفت هستند، پست‌هایی در سایر واحد‌ها را پیشنهاد می‌کنیم. باب در صورت تمایل می‌توانست آموزش ببیند و به یک سمت ارشد در یک واحد دیگر با یک حقوق بالاتر برود.»
او و باب درباره مهارت‌ها و اهدافش صحبت کردند. او همچنین نظر مدیر یکی دیگر از واحد‌ها را جویا شد. آن‌ها با هم به این توافق رسیدند که باب، یک دوره آموزشی و برنامه پیشرفت شغلی را پشت‌سر بگذارد که شامل حضور پاره‌وقت او در یک واحد دیگر بود. اگر او برنامه را با موفقیت پشت‌سر می‌گذاشت و مصاحبه‌اش با مدیر واحد مربوطه نیز به‌خوبی پیش می‌رفت، رسما پیشنهاد ارتقای شغلی دریافت می‌کرد.
طی آن دوران، چارلی بار‌ها روند پیشرفت باب را چک می‌کرد و از او می‌پرسید که آیا از کار جدید لذت می‌برد یا نه. او می‌گوید: «دقت کردم و دیدم حالا که باب در مسیر جدید قرار گرفته، تمرکزش روی کارش، دوباره مثل قبل شده.» باب ارتقا گرفت و حالا در کار جدیدش، حضور و تمرکز بیشتری دارد.
