کارمند منتخب رئیس بودن هم فوق‌العاده است، هم فاجعه. مزایا کاملا مشخصند. می‌توانی وظایفت را خودت انتخاب کنی، توجه بیشتری از سمت رئیس می‌گیری و از آنچه زیرپوست سازمان اتفاق می‌افتد خبر داری. اما رفتار متفاوت رئیس با شما، هزینه هم دارد.
اگر کارمند محبوب رئیستان باشید، طبیعتا منفعت‌هایی خواهید برد. اما این سکه، روی دیگر هم دارد. همکارانتان ممکن است زیاد از شما خوششان نیاید و این برای روحیه تیم اصلا خوب نیست. اگر شما نور چشمی مدیرتان هستید، چطور می‌توانید او را ترغیب کنید که با همه کارمند‌ها یکسان رفتار کند؟ چطور می‌توانید رفتار تبعیض‌آمیز او را رد کنید بدون آنکه ناسپاس به نظر بیایید یا رابطه‌تان خدشه‌دار شود؟
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، کارن دیلون، نویسنده کتاب «راهنمای اچ بی‌آر برای سیاست‌های محیط کار» می‌گوید: «کارمند منتخب رئیس بودن هم فوق‌العاده است، هم فاجعه.» مزایا کاملا مشخصند. می‌توانی وظایفت را خودت انتخاب کنی، توجه بیشتری از سمت رئیس می‌گیری و از آنچه زیرپوست سازمان اتفاق می‌افتد خبر داری. اما رفتار متفاوت رئیس با شما، هزینه هم دارد. او می‌گوید: «این رفتار می‌تواند بذر دشمنی و خصومت بین کارمند‌ها بکارد که باعث خواهد شد همه چیز برایتان سخت شود یا همیشه معذب باشید.»
توماس دلانگ، نویسنده و استاد مدیریت مدرسه کسب‌وکار‌هاروارد نیز با کارن موافق است. او می‌گوید: «وقتی محبوب رئیس هستی، مثل این است که شکار آزاد است و تو طعمه‌ای، چون بقیه به تو حسادت می‌کنند. نور چشمی‌ها ممکن است کور شوند و از بسیاری از جهات، خیلی چیز‌ها را نبینند.» چطور می‌توان این شرایط را مدیریت کرد؟ چطور رئیس را تشویق کنیم که عشق و علاقه‌اش را بین همه تقسیم کند؟ چند راهکار از این قرارند:
دیلون می‌گوید: «محبوب رئیس بودن، ممکن است شما را در شرایط سختی قرار دهد، اما سعی کنید به یاد داشته باشید که رئیس شما عمدا نخواسته شما را در وضعیت بد قرار دهد و بدخواه شما نیست. این از روی حسن نیت اوست.» شما اعتماد و تحسین او را برانگیخته‌اید و او احتمالا نمی‌داند که شرایط چقدر برایتان سخت است و اگر بداند، این را نمی‌پسندد. رفتار او با شما ممکن است با ایجاد حس خصومت میان همکاران، محیط کار را دچار آسیب کند. در ذهن رئیس، شما یک کارمند ارزشمند و محترم، اما از نظر همکاران، شما نور چشمی هستید.
اما اینکه اجازه دهید این روال ادامه یابد و نور چشمی بمانید، همیشه انتخاب هوشمندانه‌ای نیست. شما موفقیت خود را به رئیس گره زده‌اید. اگر او برود یا اخراج شود، شما نیز منشا قدرت خود را از دست خواهید داد. دلانگ می‌گوید به این فکر کنید که اصلا او چرا شما را اینقدر دوست دارد؟ کسی که نور چشمی است می‌داند چطور رئیس را خوشحال و راضی کند. شما در واقع کاری می‌کنید که او همیشه حس خوب داشته باشد. اما یک روز ممکن است به‌راحتی از چشم او بیفتید.
دیلون می‌گوید: «وقتی رابطه‌تان با رئیس صمیمی می‌شود، به‌راحتی ممکن است حواستان از پیرامونتان پرت شود و متوجه نباشید که بقیه دارند می‌بینند و مشاهده‌تان می‌کنند.» آیا هر وقت که دلتان بخواهد بدون اطلاع قبلی وارد اتاق رئیس می‌شوید؟ آیا بیشتر اوقات با هم به ناهار می‌روید؟ این‌ها شاید برای شما عادی باشد، اما برای آن‌هایی که در این چیز‌ها سهیم نیستند، عادی نیست و به چشمشان می‌آید. این کار‌ها معنا دارند و همکارها معنایش را می‌فهمند. آگاه بودن از دیدگاه دیگران و نگاه به مساله از عینک آنها نیازمند این است که بین خود و رئیستان یک گاردریل قرار دهید!
دلانگ می‌گوید سعی کنید میان خود و او فاصله ساختاری ایجاد کنید. برای برقراری عدالت، می‌توانید به او پیشنهاد کنید که «تمرین ردیابی زمان» را انجام دهد. یعنی زمانی که با کارکنان می‌گذراند را ثبت کند و ببیند با چه کسی بیشتر از همه وقت گذرانده. سپس از او بپرسید: «به نظر شما این در بقیه چه حسی ایجاد می‌کند؟» هدف شما این است که او را به فکر وادارید تا الگو‌های رفتاری خود را ببیند. به هر حال، تمام کار‌هایی که رهبر یک سازمان انجام می‌دهد یک نشانه است و نشانه‌ها باید خالصانه باشند.
دیلون می‌گوید: «به‌عنوان کارمند نورچشمی، باید تلاش کنید رئیستان، ارزش کار بقیه اعضای تیم را هم ببیند. از جایگاه خود استفاده کنید و توجه او را به بقیه نیز معطوف کنید. هر کجا کسی کار ارزشمندی انجام داد، ارزش کارش را به رئیس توضیح دهید.» این نه‌تنها رئیس را تشویق می‌کند که علاقه‌اش را میان همه تقسیم کند، بلکه بقیه اعضا نیز می‌بینند که شما از جایگاهتان به شکلی خردمندانه استفاده کرده‌اید.
دیلون پیشنهاد می‌کند که این اقدامات را هم در حضور بقیه کارمند‌ها و هم در خلوت با رئیس انجام دهید. مثلا اگر یکی از همکارها، در آماده‌سازی یک سخنرانی یا ارائه، تلاش‌های بسیاری کرده، ایمیلی به رئیس بزنید و او را با ذکر جزئیات، در جریان کمک‌های آن همکار قرار دهید و البته نسخه‌ای از همان ایمیل را به همکارتان بفرستید. همچنین می‌توانید از رئیس بخواهید که در جلسه بعدی، از فلان همکار به‌خاطر سختکوشی‌هایش قدردانی کند. هدف شما ایجاد انگیزه در رئیس است که در قدردانی و دادن اعتبار، سخاوتمند باشد. توجه و حسن نیت او را یکجا متمرکز نکنید؛ و از رابطه‌تان با او سوءاستفاده نکنید.
همچنین بد نیست با رئیستان درباره این وضعیت صحبت کنید. دلانگ پیشنهاد می‌کند چیزی در این مایه‌ها بگویید: «ما خیلی به هم نزدیکیم و این روی رابطه من با بقیه همکارها تاثیر می‌گذارد. دوست ندارم بقیه فکر کنند جاسوس شما هستم. می‌خواهم به شکلی استراتژیک از شما فاصله بگیرم.» رئیس احتمالا به‌خاطر صداقت شما، بیشتر عاشقتان خواهد شد. صداقت و صراحت شما نشانگر این است که شما فقط به فکر خود و موفقیت خود نیستید. به او می‌گویید: «در نهایت، این به نفع سازمان است.»
دیلون، اما توصیه می‌کند که در مطرح‌کردن این موضوع، احتیاط کنید. او می‌گوید: «نباید در او حالت تدافعی ایجاد کنید.» او پیشنهاد می‌کند تا جایی‌که ممکن است شرایط را با اعمال و رفتارتان، مدیریت کنید. سازنده و مثبت باشید.
دلانگ می‌گوید: «صحبت کردن از دیگران خیلی جذاب‌تر از صحبت درباره سیستم‌ها و نظریه‌هاست، اما خبرچینی و صحبت درباره مسائل شخصی کارمند‌ها با رئیس، اصلا توصیه نمی‌شود.» به او بگویید: «می‌خواستم راجع‌به گفت‌وگوهایمان با شما صحبت کنم. واقعا خوشحالم که شما بعضی مسائل را با من درمیان می‌گذارید، اما این صحبت‌ها، روی رابطه من با همکارها تاثیر می‌گذارد. این اطلاعات برای من کاربردی ندارد.» قاطع باشید. دلانگ پیشنهاد می‌کند اگر رئیستان دائما از یکی از همکارها پیش شما گله و بدگویی کرد، با یک لحن منتقدانه، اما آرام و حمایتگر بگویید: «آیا به او گفته‌اید که درباره‌اش چه فکر می‌کنید؟»
دیلون می‌گوید هدف شما این است که آرام آرام، مدیر خود را «آموزش» دهید تا این رفتار را ترک کند. اما زیاد به او سخت نگیرید. وقتی شروع کرد به صحبت درباره کسی، از خودتان بپرسید: «آیا مرز‌ها را می‌شکند یا فقط افکار لحظه‌ای خود را با من در میان می‌گذارد؟» شاید گاهی واکنش عاقلانه این باشد که فقط گوش کنید و اجازه‌دهید حس یا نظرش را بیان کند. گاهی هم بد نیست که با لحنی آرام، از همکارتان دفاع کنید یا برای رئیس توضیح دهید که پشت رفتار بد همکارتان، چه دلایلی وجود دارد که رئیس از آن بی‌خبر است. هر کاری که می‌کنید، فقط خودتان را وارد بدگویی‌ها نکنید.
نور چشمی بودن شما، باعث رنجش دیگر همکارها می‌شود. دیلون می‌گوید بهترین راه حل، این است که سعی کنید همکار خوبی برای همه باشید. «فقط نور چشمی رئیس نباشید. نور چشمی همه همکارها باشید.» مشارکت کنید، حمایتگر باشید، به کار‌هایی که اعضای تیم انجام می‌دهند خوب دقت کنید و وقتی به بازخورد و کمک نیاز دارند، هوایشان را داشته باشید. هدف شما این است که کارمند خوبی برای رئیس و همکار خوبی برای همه باشید. مگر می‌شود کسی که به همه کمک می‌کند، مشارکت می‌کند و در جمع و خفا از بقیه حمایت می‌کند را دوست نداشت؟
الکس لوری مدیر اجرایی موسسه شغل و ارتباطات کالج گوردون، می‌گوید برای رفع ناراحتی دیگران که از رفتار تبعیض‌آمیز رئیس ناشی شده یک قانون طلایی را به یاد بیاورید: «با دیگران طوری رفتار کنید که دوست دارید بقیه با شما رفتار کنند. خودتان را جای کسی بگذارید که یک کارمند نور چشمی را مشاهده می‌کند. از خودتان بپرسید چطور می‌توانم حامی و کمک همکارانم باشم و در عین حال، ستاره درخشان تیم باشم؟»
او اوایل دوران اشتغالش، در یک بانک سرمایه‌گذاری در نیویورک کار می‌کرد. رئیسش جین نام داشت و تازه به سازمان آمده بود. الکس می‌گوید: «او خیلی باهوش بود و رابطه کاری فوق‌العاده‌ای داشتیم.»
جین با همه مهربان بود، اما کاملا واضح بود که الکس، کارمند مورد علاقه‌اش بود. ترتیبی داده بود که میز الکس، درست مقابل اتاق کار خودش باشد تا هر وقت از یک جلسه مهم می‌آمد، کنار میز او بایستد و اتفاقات را برایش تعریف کند. او می‌گوید: «من استخدام شده بودم که معاونش باشم، اما در عمل، مدیر آن شعبه بودم.»
رابطه نزدیک الکس با رئیسش از چشم بقیه همکارها پنهان نبود. به خصوص یکی از همکارها به نام شلی. او شدیدا حسادت می‌کرد. الکس می‌گوید: «او یکی از اعضای قدیمی تیم بود و پیشرفت شغلی‌اش را وابسته به جین می‌دانست. او از اینکه به‌نظر می‌رسید من به اندازه او قدرت دارم، آشکارا ناراحت بود و احساس ترس می‌کرد.»
الکس برای تسکین و رفع نگرانی شلی، سعی کرد ثابت کند که از صمیم قلبش، بهترین‌ها را برایش می‌خواهد. مثلا همیشه شلی را به جلسات می‌برد تا جلوی چشم مدیران ارشد باشد و در جریان اولویت‌های سازمان قرار بگیرد. او می‌گوید: «با رئیس درباره دستاورد‌های او صحبت می‌کردم تا بداند او چه نقشی در امور داشته. می‌خواستم کاری کنم که شلی هم بدرخشد.»
الکس همچنین تمام تلاشش را کرد تا همکار خوبی برای شلی باشد. همیشه از او می‌پرسید: «روی چه چیزی کار می‌کنی؟ کمکی از دست من برمی‌آید؟»
شلی قدردان بود و با الکس، رابطه مستحکمی ایجاد کرد.
امروز الکس به دانشجویانی که در این موقعیت هستند یک توصیه دارد: «(نور چشم بودن) هم به پیشرفت شغلی کمک می‌کند هم می‌تواند مانع ایجاد کند. باید ببینید همکارانتان چه حسی دارند. باید با همه ارتباط مستحکمی برقرار کنید، چون شبکه ارتباطی شما، مهم‌ترین وجه زندگی حرفه‌ای‌تان است.»
کریس لی خیلی خوب می‌داند نور چشم رئیس بودن چه حسی دارد. او اوایل فعالیت حرفه‌ایش در یک کارگزاری بیمه درمانی کار می‌کرد. رده‌پایین‌ترین عضو تیم بود. رئیسش «هارولد»، علاقه خاصی به او داشت. آشکارا در مقابل بقیه همکارها از کریس تعریف و تمجید می‌کرد و او را به ناهار می‌برد.
سر ناهار، هارولد معمولا درباره بقیه کارمند‌ها بدگویی می‌کرد. کریس می‌گوید: «گاهی از نحوه عملکرد یکی از اعضا گلایه می‌کرد. مثلا می‌گفت فلانی، ماه پیش یک قرارداد بزرگ بسته و حالا دیگر برای کار‌ها انرژی نمی‌گذارد.» این صحبت‌ها کریس را معذب می‌کرد.
کریس به این فکر کرد که انگیزه هارولد از به اشتراک گذاشتن این اطلاعات چیست. او می‌گوید: «گاهی آدم‌ها فقط می‌خواهند خودشان را تخلیه کنند. مطمئنم که رئیسم، دنبال توصیه من برای مدیریت کارمند‌ها نبود. او فقط می‌خواست حس خستگی‌اش را بیرون بریزد.»
با این حال، شنیدن گلایه‌ها و انتقادات رئیس از همکارها، روی دیدگاه کریس نسبت به همکارهایش تاثیر می‌گذاشت. او می‌دانست که باید جلوی این عادت را بگیرد. او به آرامی شروع کرد به زیرسوال بردن نظرات هارولد، تا موضع بی‌طرفانه‌اش را نشان دهد. او هارولد را وادار کرد که کمی عقب‌نشینی کند و تصویر بزرگ‌تر را ببیند. کریس هرگز خود را وارد دیالوگ‌های انتقادی نکرد و با هارولد همراه نشد.
او می‌گوید: «گاهی روی بخشی از گفته‌هایش، تاکید می‌کردم. مثلا می‌گفتم: شما گفتید که ماه پیش، کلی برای سازمان زحمت کشیده؟ یا وقتی ضعف عملکرد یکی از همکارها را تنبلی تلقی می‌کرد، می‌گفتم: شاید حالش خوب نیست. نه به گمانه‌زنی‌هایش دامن می‌زدم و نه خودم را قاطی گفتگو می‌کردم. طوری که انگار که اصلا در جایگاهی نبودم که بخواهم نظر بدهم.»
کریس حواسش بود که شرایط از نظر دیگران چطور به نظر می‌رسد. به همین علت، سعی کرد کمی از رئیسش فاصله بگیرد و بیشتر با همکارها ناهار بخورد. او دو سال در آن جایگاه کار کرد و امروز مدیر ارشد بازاریابی در یک سازمان خدمات درمانی بزرگ است. او همچنین موسس یک شرکت مشاوره شغلی است.
از آن موقع تا به امروز، او رابطه خوبی با هارولد داشته. او می‌گوید: «ایجاد آن حد از صمیمیت و اعتماد با رئیس خیلی سخت است. به همین خاطر، همیشه قدردانش بودم. وقتی در بقیه شغل‌ها از من رفرنس خواستند، او را معرفی کردم. او حتی برای یک کار پروژه‌ای با من قرارداد بست.»
