استراتژی توسعه علی‌بابا به طور مستقیم روی هم‌افزایی‌های سمت مشتری تمرکز دارد و نواحی مجاور زنجیره ارزش مشتری را پوشش می‌دهد.
مدیران شرکت‌های بزرگ برای تقویت کسب‌وکارشان اغلب سعی می‌کنند به این سوال پاسخ دهند: «چه وضعیتی برای ما بهتر است؟» در این مسیر، سراغ توسعه شرکت می‌روند؛ اما، چون از «تغییرات سریع ذائقه مشتریان» غفلت می‌کنند، مدل رشد انتخابی‌شان -رشد شرکت- جواب نمی‌دهد. سبک «علی‌بابا» و «گوگل» مسیر درست «توسعه بازار» را به شرکت‌ها نشان می‌دهد.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از european business review، پنج سال پیش مقاله‌ای درباره نظریه جفت‌سازی (Decoupling theory) و ادغام محصولات/ خدمات نوشتم و توضیح دادم که چگونه کسب‌وکار‌های نوپا (استارت‌آپ‌ها)، فارغ از صنایع و حوزه‌های فعالیت‌شان به شیوه‌ای بسیار مشابه بازار را دگرگون می‌کنند. از آن زمان، ده‌ها مقاله درباره این نظریه و کتابی درباره زنجیره ارزش مشتری‌محور (Unlocking the Customer Value Chain) نگاشته‌ام و به شرکت‌های فراوانی مانند سامسونگ، آمریکن ایگل، بی‌ام‌و، مایکروسافت، هیوندا و صلیب سرخ مشاوره داده‌ام. در این مدت، درس‌های مهمی از اهمیت نوآوری‌های مشتری‌محور، طراحی زنجیره ارزش مشتری و اتخاذ استراتژی‌های تجزیه تهاجمی و استراتژی واکنش دفاعی آموخته‌ام.
در این مقاله توضیح خواهم داد که شرکت‌ها چگونه می‌توانند پس از استفاده از جفت‌سازی و ادغام به عنوان استراتژی ورود به بازار، رشد سریعی داشته باشند. هدف آن است که بهترین اقدامات و فرآیند را برای مدیران علاقه‌مند به استراتژی رشد مشتری‌محور ارائه دهم.
در تمام جهان، شرکت‌های بزرگ و ریشه‌دار نگران ظهور کسب‌وکار‌های نوپا هستند. آن‌ها نگرانند که این کسب‌وکار‌های نوپا با نوآوری‌هایی تحول‌آفرین، بازار و مدل فعالیت را به طور کامل تغییر دهند. از این رو، دائم به دنبال بازار‌های جدیدی برای ورود و رشد می‌گردند. به طور سنتی، گفته می‌شود بهترین بازار برای ورود شرکت‌های بزرگ، بازار‌های مجاور است. آن‌ها با اندکی تغییردر محصولات و خدمات خود می‌توانند به بازار‌های مجاور و مشابه هم ورود کنند. اجازه دهید توضیح کوتاهی در این باره بدهیم.
همکار سابق من، مایکل پورتر در سال ۱۹۸۵ عنوان کرد که می‌توان از زنجیره ارزش به عنوان ابزاری برای شناسایی بهترین مکان رشد و کسب مزیت رقابتی استفاده کرد. سی‌کی پاراهاند در میانه دهه ۱۹۹۰، مفهوم قابلیت‌های محوری را معرفی و با آن رویکرد پورتر را تکمیل کرد. کریس زوک، عضو شرکت مشاوره مدیریتی بین (Bain) در اوایل دهه ۲۰۰۰، شیوه شناسایی بازار‌های مجاور را بهبود بخشید.
هر سه نفر پورتر، پاراهاند و زوک، در شناسایی بازار‌های مناسب برای ورود و رشد، رویکردی شرکت‌محور دارند. به عبارت دیگر، براساس توانمندی‌ها و ظرفیت‌های داخلی تصمیم‌گیری می‌کنند. هرچند این نگرش مزایایی دارد، دو عیب هم برای آن متصور است. نخست آنکه بررسی‌ها فرصت ورود به بسیاری از بازار‌های مجاور را شناسایی کرده و آن‌ها را محدود نمی‌کند.
از آنجا که با توجه به ظرفیت‌ها، توانمندی‌های داخلی و مهارت‌های موجود هر شرکت، می‌توان به بازار‌های جدید بسیاری ورود کرد، تصمیم‌گیری درباره بهترین بازار‌ها دشوار می‌شود. عیب دوم و مهم‌تر آن است که سه نظریه‌پرداز نام‌برده تمرکز اصلی خود را روی بهترین گزینه برای شرکت می‌گذارند، نه بهترین گزینه برای مشتریانشان.
با آنکه تفکر شرکت‌محور در گذشته نتایج درخشانی داشت، برخی شواهد حاکی از محدودیت‌های آن برای دستیابی به رشد سریع است. دلایل؟ براساس آخرین پژوهش‌های من، مشتریان به دلیل رفتار‌های در حال تغییرشان، عاملان اصلی تحول بازار هستند. زمانی که صحبت از تحول بازار یا تخریب آن می‌کنم، منظورم دزدیدن میزان بالایی از سهم بازار از فعالان قدیمی آن در دوره زمانی به نسبت کوتاهی است. آن‌ها چنین کاری را از طریق ارائه محصولات یا خدمات ارزشمند برای مشتریان و قادرسازی آن‌ها برای خرید آسان این محصولات یا خدمات انجام می‌دهند.
یکی از راه‌های انجام چنین کاری، ارائه هم‌افزایی‌های طرف مشتری است: محصولات جدیدی که در زمان استفاده همزمان مشتریان از آن‌ها با محصولات اولیه، قیمت، سهولت یا سرعت آن بسیار بالاتر می‌رود. استفاده مشتریان از چنین ترکیب همزمانی عملا بهتر از خرید دو یا چند محصول از شرکت‌های رقیب برای تامین یک نیاز مشابه است.
شرکت‌ها برای آنکه به رشد تحول‌آفرین دست یابند، باید تمام جوانب محصولات/ خدمات خود را از نگاه مشتریان کنونی و بالقوه خود ببینند. این کار باید با نگریستن به فرصت‌ها با استفاده از زنجیره ارزش مشتری آغاز شود. (زنجیره ارزش مشتری زنجیره فعالیت‌هایی است که مشتریان برای دستیابی و مصرف محصولات و خدمات اجرا می‌کنند. به عنوان مثال یک مشتری ممکن است در گام نخست متوجه نیازش برای یک محصول شود. سپس به بررسی محصولات موجود در بازار بپردازد.
در گام بعد برای خرید خود هزینه کند و در نهایت از آن استفاده کند. به مجموعه این اقدامات زنجیره ارزش مشتری گفته می‌شود و شرکت‌های مشتری‌محور می‌توانند با ارائه یک محصول یا خدمت دیگر، هر کدام از این حلقه‌ها را برای مشتریان، آسان‌تر، ارزان‌تر یا سریع‌تر کنند.) تمام فعالیت‌های زنجیره ارزش مشتری را می‌توان به سه دسته متفاوت فعالیت‌های ارزش‌آفرین، ارزش‌فرسا و ارزش‌گیر تقسیم کرد.
در سال‌های اخیر، تمرکز نوآوری‌ها و یافتن فرصت‌های رشد از دیدگاه شرکت (چه چیزی برای ما بهتر است؟) به دیدگاه مشتری (چه چیزی برای مشتریانمان بهتر است؟) تغییر کرده است. این تغییر اثرات عمیقی بر استراتژی‌های شرکت، هم‌افزایی‌های ایجاد شده توسط آن‌ها و حتی تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازار‌های جدید دارد.
تفکر ارزشی مشتری‌محور معمولا توسط شرکت‌های بزرگ و جاافتاده بازار آغاز نمی‌شوند. در حقیقت، در اغلب موارد سال‌های اخیر، به وسیله کسب‌وکار‌های فناوری نوپا اتخاذ شده است.
سال ۲۰۲۱، علی‌بابا به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان از نظر ارزش بازار تبدیل شد که بیش از ده‌ها میلیارد دلار تجارت در حوزه‌های مختلفی مانند خرده‌فروشی، تجارت الکترونیک، خدمات ابری آنلاین، گوشی‌های موبایل، حمل‌ونقل، پرداخت، محتوا و ... دارد. از سال ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۶، درآمد‌های این شرکت با میانگین مرکب سالانه ۸۷ درصدی رشد کرد. سود شرکت نیز جهشی ۹۴ درصدی و جریان نقدی آن رشدی ۱۲۰ درصدی ثبت کرد. چنین رشد سریعی برای یک شرکت دیجیتال بزرگ و ریشه‌دار تقریبا منحصربه‌فرد بود.
اما علی‌بابا همچنان پس از گذشت ۲۰ سال از تاسیس خود به رشد قابل‌توجهش ادامه می‌دهد. چطور ممکن است؟ این شرکت در سال ۱۹۹۹ و با هدف بهبود روابط آنلاین بین کسب‌وکار‌ها بنیان گذاشته شد. در سال ۲۰۰۳، به سمت تجارت الکترونیک مشتری به مشتری پیش رفت و در سال ۲۰۰۴ علی‌وانگ‌وانگ (یک سرویس پیام متنی) و علی‌پی (یک خدمت پرداخت آنلاین) را عرضه کرد. سال بعد، با خرید یاهوی چین، به سمت ارائه محتوا و خدمات وب به مصرف‌کنندگان رفت. در سال ۲۰۰۸، تی‌مال (یک خرده‌فروش آنلاین بی‌واسطه برای مشتریان) را تاسیس کرد.
بقیه کسب‌وکار‌های جدیدی که پس ازآن راه‌اندازی شدند، عبارتند‌از: یک شرکت موتور جست‌وجو با نام ای‌تائو (۲۰۱۰)، یک استارت‌آپ با نام علی‌یون که سازنده سیستم عامل موبایل است (۲۰۱۱) و یک کنسرسیوم حمل‌ونقل با نام ساینائو (۲۰۱۳). علی‌بابا در سال ۲۰۱۵ نیز اکثریت سهام شرکت موبایل میزو را خرید. توجه کنید که چقدر از این شرکت‌ها در صنایع به شدت متفاوتی فعال هستند. هم‌افزایی خرده‌فروشی، محاسبات ابری، پرداخت و تولیدات الکترونیک چندان واضح نیست.
کسب‌وکار‌های فعال در این صنایع نیازمند منابع و کارکنانی با مهارت‌هایی بسیار متفاوت هستند تا بتوانند رقابت‌پذیر بمانند. پس چرا این شرکت به حوزه اولیه ارتباط کسب‌وکار‌ها با یکدیگر نپرداخت که در آن مزیت رقابتی داشت یا آنکه حداکثر به صنایع و بازار‌های مجاور مانند مشاوره کسب‌وکار بسنده نکرد؟
استراتژی توسعه علی‌بابا به طور مستقیم روی هم‌افزایی‌های سمت مشتری تمرکز دارد و نواحی مجاور زنجیره ارزش مشتری را پوشش می‌دهد. در سال ۲۰۱۶، حدود ۵۰ درصد از خرید آنلاین چین از طریق موبایل‌ها انجام شد و بقیه آن از طریق لپ‌تاپ، کامپیوتر و تبلت.
برای خرید آنلاین، مشتریان ابتدا باید تصمیم بگیرند که از چه دستگاهی برای دسترسی به اینترنت استفاده کنند و به طور ضمنی ترکیب سیستم‌های عامل و مرورگر اینترنت برایشان اهمیت می‌یابد. پس از آن، مشتریان مرورگر‌های خود را باز می‌کنند، وارد وب‌سایت‌ها می‌شوند و به سرویس‌های ارتباطی، ایمیل، شبکه‌های اجتماعی، اپلیکیشن‌های پیام‌رسان و ... دسترسی می‌یابند. در این بین، ممکن است برای خرید یک محصول و گشتن در موتور‌های جست‌وجو و وب‌سایت‌های تجارت الکترونیک احساس نیاز‌کنند.
مصرف‌کنندگان از آنجا به مناسب‌ترین وب‌سایت‌های تجارت الکترونیک می‌رسند. در چین، مشتریان تجاری سراغ علی‌بابا می‌روند و مصرف‌کنندگان نهایی سراغ تائوبائو یا تی‌مال. خریداران برای چانه‌زنی یا بحث درباره شرایط خرید خود (اقدامی معمول در چین) به ارتباط با فروشندگان از طریق اپلیکیشن‌های پیام‌رسان می‌پردازند. مصرف‌کنندگان در نهایت باید هزینه خریدهایشان را پرداخت کنند و منتظر شرکت حمل‌ونقل برای تحویل سفارش خود بمانند. مجموعه این فرآیند‌ها گستره متداول یک زنجیره ارزش خریدار آنلاین است. در فرآیند توسعه علی‌بابا می‌توان الگویی واضح مشاهده کرد.
این شرکت، کار خود را با تمرکز بر یک مرحله از زنجیره ارزش خریدار آغاز کرد. پس از آن به سمت خدماتی برای سایر فعالیت‌های مشتریانش رفت. این شرکت به جای رویکرد سنتی صنایع مجاور (خدمات پرداخت، گوشی‌های همراه و حمل‌ونقل، صنایع مجاور نیستند)، به فعالیت‌های مجاور در زنجیره ارزش مشتری پرداخت. در سال ۲۰۱۸، عملیات‌های این شرکت اکثر فعالیت‌های زنجیره ارزش مشتری را پوشش می‌داد. علی‌بابا بلافاصله به دنبال هم‌افزایی‌های سمت شرکت نرفت.
موفقیت‌های آن زمانی ظهور کردند که روی هم‌افزایی‌های طرف مشتری تمرکز کرد. این شرکت تصمیم گرفت در هر فرصت رشد، منافعی برای مشتریان کنونی خود ایجاد کند. در عوض مشتریانش را متقاعد کرد که تمام نیازهایشان را از طریق زیرمجموعه‌های این شرکت یا رویکردی به نام «خرید با یک بار توقف» تامین کنند. به این صورت، مانع مهمی برداشته شد (دیگر نیازی نبود که برای هر کدام از شرکت‌های زیرمجموعه، مشتریان جداگانه‌ای پیدا کند) و با سرعتی بیشتر رشد کرد.
گوگل نمونه دیگری از شرکت‌هایی است که با ادغام و ترکیب خدمات جدید برای مشتریان، کار آن‌ها را ساده کرد. این شرکت، فعالیت خود را با یک ابزار جست‌وجو شروع کرد. زمانی که جی‌میل در سال ۲۰۰۴ معرفی شد، موتور جست‌وجو در کنار آن بود و کاربران در محیط هر کدام از آن‌ها که بودند، فقط یک کلیک با دیگری فاصله داشتند. گوگل‌مپ در سال ۲۰۰۵ راه‌اندازی شد و به کاربران اجازه می‌داد با مشاهده یک آدرس در جی‌میل روی موقعیت جغرافیایی آن کلیک کرده و تصویر واضحی از آن را در نقشه ببینند.
چند سال بعد، گوگل‌فلایتز امکان خرید بلیت را به کاربران داد؛ باز هم با یک کلیک و بدون نیاز به ورود کاربر یا کپی و پیست اطلاعات بین وب‌سایت‌ها. گوگل تمام زنجیره ارزش مشتری در خرید بلیت هواپیما را پوشش داد و از زمان و تلاش مورد نیاز آن‌ها برای گشتن در چند وب‌سایت کاست. معرفی مواردی مانند درایو ابری و یوتیوب و بسیاری از بستر‌های ارتباطی و آنلاین به کاربران گوگل تجربه دلچسب‌تر در زنجیره‌های ارزششان را داد.
همان‌طور که گفته شد، دیدگاه سنتی نظریه‌پردازانی مانند پورتر بر شناسایی بازار‌های مجاور و نقاط سودآور بالقوه بود. در ساده‌ترین حالت، می‌توان یک شرکت صنایع غذایی را تصور کرد که کارخانه‌ای در فاصله ۱۰۰ کیلومتری یک کلان‌شهر دارد.
این شرکت، شاید به دلیل دسترسی به منابع محلی مانند مزارع یا حتی قوانین دولتی تصمیم به انتخاب این نقطه برای ساخت کارخانه‌اش گرفته است. در نتیجه نیاز به یک ناوگان حمل‌ونقل یا دست‌کم کرایه آن‌ها برای توزیع محصولاتش در کلان‌شهر هدف دارد. چنین شرکتی ممکن است در بررسی پتانسیل‌های رشد خود، با روش امثال پورتر به شناسایی فرصت‌های دیگر بگردد و متوجه شود که دو فرصت ساده برایش فراهم است.
فرصت اول آن است که با اتکا به ناوگان حمل‌ونقل و قابلیت‌های لجستیک خود، محصولاتش را به شهر کوچکی که در فاصله ۵۰ کیلومتری‌اش واقع است، برساند. چنین بازاری، نسبت به بازار کنونی بسیار کوچک‌تر است، اما با توجه به آنکه در مسیر حرکت به سمت کلان‌شهر قرار دارد و فاصله‌اش نیز کمتر است، احتمالا هزینه توزیع کمتری خواهد داشت. دیگر فرصت‌های رشد شناسایی شده این شرکت، ممکن است معرفی یک نوشیدنی جدید به بازار یا عرضه یک محصول غذایی دیگر در کنار سایر محصولات کنونی باشد.
تمام این طرح‌ها علاوه بر هم‌افزایی و امکان رشد متوسط برای چنین شرکتی به راحتی پیاده‌سازی خواهد شد. اما شرکت‌هایی که قصد رشد از طریق استراتژی‌های هم‌افزایی طرف مشتری را دارند، وارد بازار‌های کاملا جدیدی می‌شوند که به رغم ظرفیت رشد بالاتر، چالشی بزرگ برای آن‌ها هم هست.
چالش نخست، نیاز به منابع مالی بیشتر و چالش دوم نیاز به مجموعه مهارت‌ها و توانمندی‌های کاملا جدیدی در شرکت دارد. بر خلاف استراتژی‌های شرکت غذایی در مثال ما که از همان ناوگان حمل‌ونقل یا تامین‌کنندگان مواد اولیه‌اش استفاده می‌کرد، شرکت‌هایی مانند علی‌بابا یا گوگل با معرفی و راه‌اندازی هر کسب‌وکار جدید، باید مهارت‌ها و قابلیت‌های جدیدی داشته باشند. به عنوان مثال، با راه‌اندازی یک شرکت پرداخت الکترونیک، نیاز به مهارت‌های جدیدی خواهند داشت که کارکنان فعال در بخش موتور جست‌وجو به آن‌ها مجهز نیستند.
در این حالت، سه انتخاب پیش‌روی شرکت‌ها است: کسب مهارت‌ها و قابلیت‌ها، قرض گرفتن آن‌ها و در نهایت خریداری و تملک. در اکتساب، شرکت‌ها به تدریج مهارت‌ها و قابلیت‌های لازم را برای استراتژی مدنظرشان ایجاد خواهند کرد.
این روش هزینه کمتری دارد، اما زمانبر است و در برخی مواقع می‌تواند به بهای عقب افتادن از رقبا باشد (هرچند هدف نخست استراتژی‌های رشد مشتری‌محور، بهبود تجربه مشتری است). روش قرض گرفتن، می‌تواند به معنای همکاری با شرکت‌ها و فعالان دیگر بازار باشد. در این حالت، دو شرکت می‌توانند در قالب یک پروژه سرمایه‌گذاری مشترک از مجموع توانمندی‌های خود در پروژه جدید بهره‌مند شوند و منافع حاصل را تقسیم کنند.
شاید هم در قالب یک پروژه پیمانکاری از توانمندی‌ها و مهارت‌های دیگر فعالان بازار استفاده کنند که البته باید توجه داشت این برون‌سپاری نباید در فعالیت‌ها و عملیات‌های استراتژیک شرکت باشد. در نهایت، اگر شرکتی به این نتیجه برسد که دو گزینه نخست، مناسب شرایطش نیست، می‌تواند اقدام به خریداری و تملک مهارت‌ها و توانمندی‌های مورد نیازش کند. این روش شاید هزینه بالاتری داشته باشد، اما در شرایطی که مساله زمان نسبت به هزینه اولویت بالاتری دارد، مناسب است. چنین روشی معمولا در خریداری استارت‌آپ‌های دانش‌بنیان و کوچکی که به یک فناوری نوین و تحول‌آفرین (و البته مورد نیاز برای استراتژی رشد) دست یافته‌اند، استفاده می‌شود.
