برای کسب بیشترین منافع از استراتژی نوآوری و تکامل مستمر سازمان یا شرکت خود، بخشی از تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات اجرایی را به واحد‌ها واگذار کنید؛ بیشترین ایده‌های ممکن را از منابع بیرونی (مانند مشتریان) دریافت کنید؛ بودجه و منابع اختصاص یافته برای فعالیت‌های غیراستراتژیک و ایده‌های هر واحد را مشخص کنید.
بسیاری از مدیران ارشد همچنان در طراحی یک استراتژی نوآوری موثر برای عصر دیجیتال با مشکل مواجهند. در زیر، کریستف لوچ و استلیوس کاوادیاس روش‌های تدوین و اجرای استراتژی نوآوری موثر را توضیح می‌دهند.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از european business review، پیش از هر بحثی باید به این سوال پرداخت که «نوآوری چیست»؟ جوزف شومپیتر این مفهوم را این‌گونه تعریف می‌کند: «نوآوری بهره‌برداری تجاری از ایده‌های جدید است.» مفهوم نوآوری نه تنها اشاره به محصولات یا خدمات جدید دارد، بلکه فرآیند‌های جدید (مانند سیستم تولید تویوتا)، ساختار‌های جدید (مثل بازار آزاد شرکت اینوسنتیو برای توسعه ایده‌ها) یا روش‌های جدید جذب و تعامل با مشتریان (مانند مدل کسب‌وکار کرایه خودروی شرکت اوبر) را هم شامل می‌شود. واضح است که نوآوری در تمام جنبه‌های ادامه کسب‌وکار، ممکن است.
سازمان‌ها به روش‌های مختلفی نوآوری می‌کنند. برخی از آنها از گام‌های کوچک اصلاح و بهبود بهره می‌برند (مانند پروژه‌های بهبود ۶ زیگما یا کارگروه‌های کیفیت در واحد‌های عملیاتی). برخی دیگر از سازمان‌ها از طریق گام‌های بزرگ در بهبود‌های چشمگیر و به‌روزرسانی محصولات و خدمات خود، نوآوری می‌کنند (این روش نوآوری، همان است که اغلب با عنوان تحقیق و توسعه، بودجه می‌گیرد). در نهایت و به ندرت، شاهد نوآوری‌های بنیادین از طریق فناوری‌های تحول‌آفرین یا ورود به بازار‌های کاملا ناشناخته هستیم.
با آنکه میزان ریسک این روش‌های نوآوری با یکدیگر تفاوت دارد (نوآوری‌های بنیادین بسیار پرهزینه‌تر هستند و احتمال شکستشان زیاد است)، تمام آنها با ویژگی ذاتی ابهام مواجه هستند. در حقیقت نوآوری در علم مدیریت و کسب‌وکار، مشابه فرآیند تکامل در زیست‌شناسی یا فرهنگ جامعه است. این سخن به معنای آن است که یک سازمان باید ایده‌های متنوعی تولید کند (بیشتر آنها به نتیجه نخواهند رسید) که در نهایت بتواند از منافع قوی‌ترین ایده‌هایی که ظرفیت معرفی به بازار یا بهبود محصولات/ خدمات کنونی را دارند، بهره‌مند شود. آن‌طور که لینوس پاولینگ، شیمیدان برنده جایزه نوبل می‌گوید، «بهترین راه برای داشتن یک ایده خوب، داشتن ایده‌های بسیار است.»
تمام سیستم‌های نوآوری شامل سه گام اساسی می‌شوند: سازوکاری برای تنوع‌بخشی به ایده‌پردازی (نه از طریق فقط یک منبع ایده‌پردازی بلکه از طریق منابع بسیاری که بیشتر آنها هم خارج از سازمان واقع هستند)، سازوکاری (پس از ارزیابی و آزمایش اولیه) برای انتخاب نویدبخش‌ترین ایده‌های مطرح شده در گام نخست و در نهایت سازوکاری برای پروراندن ایده‌های انتخابی، بهبود آنها و پیگیری آنها تا رسیدن به نتیجه.
نوآوری چه در واحد تحقیق و توسعه باشد یا در واحد‌های بازاریابی یا تولید، این گام‌ها را می‌توان به نحوی مشاهده کرد؛ در غیر این‌صورت نوآوری‌ها نمی‌توانند به نتیجه برسند. در هر صورت، سیستم‌های نوآوری موفق، نه تنها این سه گام را دارا هستند، بلکه چنان سطح بالایی از هماهنگی و انطباق بین آنها ایجاد کرده‌اند که بتوانند همگام و یکپارچه با یکدیگر عمل کنند.
به گفته توماس ادیسون «نوآوری ۹۹ درصد تلاش است و یک درصد الهام (و القا)». از این‌رو، منطقی است که شرکت‌ها از فرآیند‌هایی برای پیشبرد نوآوری‌های خود استفاده کنند. ایجاد روش‌های استاندارد و مدون برای انجام کارها، آنها را قادر می‌سازد تا اقدامات را به‌طور مکرر و با قابلیت اتکا انجام دهند و نتایج را به شانس یا توانمندی‌های افراد واگذار نکنند.
ترکیب نوآوری با استاندارد و رویه‌های مدون، کاری متناقض به‌نظر می‌رسد؛ اگر این‌طور نبود، چرا بسیاری از افراد نمی‌توانند در سازمان‌ها و شغل‌های ثابت خود نوآوری کنند و به‌عنوان مثال برای دست زدن به کارآفرینی، ابتدا استعفا می‌دهند؟ به‌رغم منطقی بودن چنین استدلالی، ترکیب نوآوری و رویه‌های استاندارد ممکن است.
براساس تجربیات مستند ده‌ها سازمان، فرآیند‌های موفق نوآوری را به‌طور کلی می‌توان در دو دسته بالا به پایین یا پایین به بالا قرار داد. فرآیند‌های بالا به پایین، با استراتژی شروع می‌شوند (به‌عنوان مثال، بازار‌های هدف شناسایی‌شده یا تهدید‌های رقابتی)، سپس اهداف نوآوری را مشخص می‌کنند (که اولویت هرکدام از آنها در پرتفوی نوآوری مشخص می‌شود) و در گام‌های پایانی، اقدامات تقویت خلاقیت ساختاریافته (مثلا دعوت از مشاوران طراحی بیرونی) و اجرای مراحل رسمی فرآیند انجام می‌شود. نمونه‌ای معروف از این فرآیند نظام‌مند، روش موسوم به مرحله-دروازه است.
فرآیند‌های بالا و پایین برای زمانی مناسب است که به اصطلاح می‌گوییم «حرکت بعدی» ما چیست. در این شرایط، دقیقا می‌دانیم چه باید بکنیم یا به‌عنوان مثال کدام نقص محصول باید برطرف شود و به همین دلیل می‌توان از بالا به پایین برای رسیدن به آن نوآوری برنامه‌ریزی کرد. مشکل این فرآیند نوآوری، نوسازی ناکافی آن است.
مدیران ارشد اغلب به‌دلیل خلاقیت‌شان منصوب نمی‌شوند و دلیل انتصاب آنها نتیجه‌گیری سریع است و به همین دلیل گاهی از جدیدترین اخبار بازار یا روند‌های فناوری غافل می‌مانند. به‌عنوان مثال، نسل کنونی مدیران عامل، رسانه‌های اجتماعی و تاثیر آنها بر شیوه رفتار مصرف‌کنندگان را درک نمی‌کنند.
یکی از نمونه‌های شاخص، شرکت زیراکس است که یک واحد تحقیقاتی معروف با نام پارک (پالو آلتو ریسرچ سنتر) دارد. این واحد تحقیقاتی به صورت بالا به پایین طراحی شده بود تا بتواند به همان نوآوری‌های دلخواه و تعیین‌شده دست یابد. اما در نهایت، همین موضوع به بهای بقایش تمام شد.
با تغییر محیط و نسل محصولات الکترونیکی بازار، فرآیند پایین به بالای شرکت‌های رقیب در تولید کامپیوتر، رابط کاربری گرافیکی، محاسبات توزیع‌شده و بسیاری از فناوری‌های دیگر نتیجه بسیار بهتری داد. این وضعیت درحالی بود که تمام این فناوری‌ها در صورت نظام‌مند نبودن فرآیند نوآوری زیراکس، در دسترسشان بود؛ به هر حال، شباهت‌های فراوانی بین آنها و حوزه فعالیت زیراکس وجود داشت و حتی بسیاری از چنین ایده‌هایی از پایین به سطوح بالای شرکت پیشنهاد شده بود.
در هر صورت، زیراکس رویکردی محدودتر درباره کسب‌وکار و استراتژی خود داشت و ایده‌های تحول‌آفرین را در مرکز تحقیقات خود رد می‌کرد. در انتهای دهه ۱۹۹۰، شرکت زیراکس به بحران عمیقی دچار شد و به‌دلیل منسوخ و ضعیف شدن کسب‌وکارش، چاره‌ای به‌جز تغییر ساختار نیافت. مرکز تحقیقاتی شرکت هم با شروع قرن جدید بسته شد و شرکت‌های رقیب از ایده‌های نشات گرفته از آن بهره‌مند شدند (در بین آنها شرکت اپل و بسیاری از دیگر شرکت‌های فناوری دره سیلیکون وجود داشتند). نگاه محدود تیم مدیریتی زیراکس به استراتژی، این بهای سنگین را برایشان داشت.
الگوی دوم برای فرآیند‌های نوآوری، الگوی پایین به بالا است که در آن نوآوری و ایده‌پردازی از کارکنان شروع می‌شود. این ایده‌ها معمولا جدیدتر هستند، گاهی برخلاف استراتژی شرکتند و از همان ابتدا نمی‌توان حدس زد که نوآوری بعدی چه خواهد بود. از این مدل نوآوری معمولا برای بهبود‌های فرآیندی در خدمات و خطوط تولید کارخانه‌ها استفاده می‌شود.
کارکنان عملیاتی به‌دلیل آنکه دانش فنی بیشتری نسبت به مدیران ارشد دارند، ایده‌ها و نظرات خود را برای مواردی مانند بهبود کیفیت یا کاهش ضایعات یا بهبود رضایت مشتریان ارائه می‌دهند که منجر به بهبود‌های اغلب کوچک و متعدد می‌شود. شرکت‌هایی که به خوبی بتوانند این مدل نوآوری را اجرا کنند، گاهی می‌توانند به ۱۰ درصد بهبود سالانه در بهره‌وری دست یابند که به خودی خود یک مزیت رقابتی فوق‌العاده است.
نوآوری‌های پایین به بالا همچنین می‌توانند به نوآوری‌های تغییردهنده کسب‌وکار بینجامند. به‌عنوان مثال، شیرین‌کننده مصنوعی اسپرتیم به صورت تصادفی در آزمایش‌های یک شیمیدان شرکت سیرل کشف شد. همین کشف باعث شد شرکت سیرل، مدل تجاری خود را از داروسازی به محصولات غذایی و مصرفی تغییر دهد.
برگه‌های یادداشت برچسبی هم در دهه ۱۹۸۰ باعث تغییر مدل کسب‌وکار شرکت تری‌ام شد، اما پیش از آن برخی از ارزیاب‌های نوآوری با آن طرح مخالفت کرده بودند. حتی تغییر اساسی استراتژی شرکت آی‌بی‌ام در دهه ۱۹۹۰ از یک شرکت سخت‌افزاری با خدمات جانبی به یک شرکت خدماتی با واحد‌های سخت‌افزاری به‌عنوان تامین‌کننده داخلی، نتیجه پیشنهاد یک مدیر میان‌رتبه در این شرکت بود.
او توانست مدیران شرکت را متقاعد کند چنین تغییری در مدل کسب‌وکار به‌رغم ریسک‌هایش، بهترین تصمیم ممکن است (البته که باید از تیم مدیریت آن هم به‌دلیل تغییر استراتژی قدردانی کرد). به‌طور مشابه، تغییر اساسی استراتژی شرکت اینتل از ساخت تراشه‌های حافظه به ساخت تراشه‌های پردازشگر، توسط مدیریت میانی آن پیشنهاد شد؛ فردی که خط تولید و مسیر نوآوری‌ها را برای این محصول جدید بازطراحی کرد.
البته هیچ‌کدام از این رویکرد‌های نوآوری کاملا متناقض با دیگری نیستند؛ بلکه می‌توان برای رسیدن به یک نتیجه بهتر ترکیبی از آنها را پیش برد. رویکرد بالا به پایین، فرآیند مدیریت را بهبود می‌بخشد و رویکرد پایین به بالا، ایده‌های متنوع‌تر و تحول‌آفرین‌تری به‌بار می‌آورد. در حقیقت، براساس پژوهش اخیری که روی یک شرکت صنعتی داشتیم، مشخص شد ۵۰ درصد از پروژه‌های استراتژیکی که تیم مدیریت درحال نظارت بر پیشبرد آنها بودند، از ایده‌های کارکنان خط تولید ناشی شده بود.
البته بسیاری از شرکت‌ها درک نمی‌کنند که ترکیب این رویکرد‌ها تا چه اندازه اوضاع را غیرنظام‌مند می‌کند (موضوعی که به خودی خود بد نیست). مدیران برای دستیابی به نوآوری بالاتر باید اندکی از کنترل خود بر اوضاع و رویه‌های سازمانی بکاهند. در حقیقت، نوآورترین سازمان‌ها گاهی کار‌هایی انجام می‌دهند که مدیرعامل آنها را درک نمی‌کند یا نمی‌پسندد. به همین دلیل است که در سایر سازمان‌ها، بسیاری از ایده‌های عالی و تلاش‌های نوآوری در نطفه خفه می‌شوند.
یک سازمان نوآور سه سطحی را تصور کنید که هر دو رویکرد نوآوری را با هم ترکیب کرده است. در این شرکت، سطح نخست، مدیرعامل و تیم مدیریت ارشد است، سطح دوم مدیران میانی و سطح پایین مدیران عملیاتی و کارکنان آنها. در رویکرد بالا به پایین، اهداف هر تیم و واحد عملیاتی مشخص می‌شود. این اهداف براساس اهداف و چشم‌انداز‌های شرکت است که از طریق منابع مرسوم (مانند روندیابی بازار) تعیین شده است.
متعاقب آن برای هر واحد و مدیر عملیاتی، بودجه‌ها و کارکنان مورد نیاز اختصاص می‌یابند. اما از آنجا نوآوری پایین به بالا هم شروع می‌شود. واحد‌ها در راستای اهداف خود می‌توانند به لطف دانش فنی بالاتر، نوآوری‌های دیگری داشته باشند و در شیوه صرف منابع و بودجه خود تصمیم‌گیری کنند.
آنها همچنین می‌توانند ایده‌های منابع بیرونی (مشتریان، فروشندگان و تامین‌کنندگان) را دریافت کنند، فرآیند‌های تولیدی را بهبود ببخشند و خلاقیت‌هایی در محصولات و خدمات ارائه دهند. حتی برخی شرکت‌ها ممکن است مانند شرکت تری‌ام برای افزایش خلاقیت و نوآوری کارکنان، اجازه دهند ۱۰ تا ۱۵ درصد از زمان روزانه را به‌کار کردن روی پروژه‌ها و ایده‌های خود اختصاص دهند.
این همزیستی بین فعالیت‌های پایین به بالا و بالا به پایین فقط در صورت وجود دو پیش‌نیاز ممکن است: نخست آنکه باید ساختار سازمانی و رویه‌های اداری از نوآوری حمایت کنند و ایده‌های کارکنان پذیرفته شود. این ایده‌ها قرار نیست الزاما توسط مدیرعامل یا یک مدیر خاص بررسی و تایید شوند؛ بلکه بهترین حالت آن است که هر واحد به صورت مجزا به بررسی و آزمایش ایده‌های خود بپردازد و بودجه اندکی را به این کار اختصاص دهد.
این ایده‌ها در صورت موفقیت در آزمایش‌های اولیه به سطح بالاتر سازمان پیشنهاد شده و در نهایت ممکن است به‌عنوان پروژه‌هایی استراتژیک مدنظر قرار گیرند. همان‌طور که گفته شد، در شرکت صنعتی تحت بررسی ما، ۵۰ درصد از پروژه‌های نوآوری استراتژیک از ایده‌های پایین به بالا نشات گرفته بودند. حتی در برخی از شرکت‌ها دیده شده است که ۳۰ تا ۴۰ درصد از زمان روزانه کارکنان عملیاتی به فعالیت‌های بهبود اختصاص می‌یابد نه تولیدات روزانه.
پیش‌نیاز دوم برای ترکیب دو رویکرد اصلی نوآوری، وجود ارتباطات و همکاری‌های افقی در سازمان است. برای آنکه واحد‌های موازی یک سازمان به هماهنگی و همکاری برسند، اهداف واحد‌ها هم باید هماهنگ با یکدیگر باشند. کارکنان هر واحد باید درک کنند که فعالیت‌های آنها چه نقشی در اهداف کلان سازمان دارد و چگونه بر فعالیت‌های سایر تیم‌ها و واحد‌ها اثر می‌گذارد.
زمانی که این درک و احساس مسوولیت نسبت به اثرات فعالیت بر واحد‌های موازی صورت گیرد، ایده‌هایی مطرح خواهد شد که در راستای اهداف کلان شرکت و هماهنگ با فعالیت‌ها و برنامه‌های سایر واحد‌ها باشد. همچنین به‌طور ضمنی باید ذهنیت‌هایی مانند «گرگ تنها» کنار گذاشته شود و فرهنگ ارتباط و مذاکره با سایر واحد‌ها و تیم‌ها نهادینه شود.
ایجاد توازن مطلوب بین فرآیند‌های بالا به پایین و پایین به بالای نوآوری، این سوال را به ذهن متبادر می‌کند که نقش استراتژی نوآوری در چنین ساختار سازمانی به نسبت آشفته چیست.
اصل نخست آن است که مدیریت ارشد باید استراتژی نوآوری را به‌عنوان بخشی اساسی از استراتژی کسب‌وکار خود بدانند. استراتژی کسب‌وکار، وضعیت رقابتی شرکت را تعیین می‌کند (محصولات/ خدمات، مشتریان، بنیان‌ها، ترکیب ارزش و ترکیب تامین‌کنندگان داخلی و بیرونی).
استراتژی تجارت (strategic proposition) بر شیوه عمل در بازار تمرکز دارد و با توجه به تغییرات محیطی باید به‌روز شود. در بیشتر صنایع امروز، عمر این استراتژی‌ها به سه سال یا کمتر رسیده است. با این حساب، استراتژی نوآوری باید متمرکز بر بخش پویا و متغیر موقعیت استراتژیک شرکت باشد.
اصل دوم، تغییر ذهنیت است. باید این نکته را درک کرد که یک استراتژی درحال تکامل را نمی‌توان به‌طور کامل برنامه‌ریزی کرد. البته که مدیران ارشد باید برنامه‌ریزی کنند، اما باید بدانند که بخشی از برنامه‌های آنها فقط فرضیه هستند. استراتژی درحال تکامل، در طول مسیر بالغ می‌شود و برخلاف یک برنامه مدون، از همان ابتدا تمام نقاط ضعف و قوت مشخص نیست. نوآوری به‌عنوان هسته یک استراتژی درحال تکامل به بهبود مداوم آن کمک می‌کند.
برای کسب بیشترین منافع از استراتژی نوآوری و تکامل مستمر سازمان یا شرکت خود، بخشی از تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات اجرایی را به واحد‌ها واگذار کنید؛ بیشترین ایده‌های ممکن را از منابع بیرونی (مانند مشتریان) دریافت کنید؛ بودجه و منابع اختصاص یافته برای فعالیت‌های غیراستراتژیک و ایده‌های هر واحد را مشخص کنید؛ هر سال به بازنگری در استراتژی کسب‌وکار با همفکری تمام کارکنان و واحد‌ها بپردازید و در نهایت هدف خود را نه تنها بهره‌وری در تولید محصولات و خدمات کنونی، بلکه بازنگری در فعالیت‌ها برای انطباق با محیط درحال تغییر قرار دهید.
