خرد جمعی، نحوه تعامل با مشتریان، نوآوری و بسیاری از حوزه‌های شرکتی دیگر را تغییر می‌دهد و در نتیجه مشخص می‌شود که شرکت‌ها چقدر می‌توانند سود ببرند. با این روند مدیران دیگر لازم نیست از استراتژی باز در سطوح ارشد مدیریتی بترسند.
در سال ۲۰۱۴، پلت‌فرم دیجیتال «تاپ کدر» (Topcoder.com) یک فراخوان عمومی برای شرکت در یک پروژه مشترک برای عکاسی از گاومیش‌های کوهان‌دار و جمع آوری داده‌های مفید اعلام کرد. از شرکت‌کنندگان خواسته شد تا الگوریتمی ارائه دهند که از داده‌های سازمان یافته و سازمان نیافته مانند GPS یا «تایم استمپ» (ثبت زمانی دیجیتال یک رویداد) ازتصاویر آنلاین پست شده استفاده کنند تا با روش‌های تعیین دقیق الگو‌های مهاجرتی، گله‌های گاومیش در آن منطقه را توسعه دهند.
اگرچه این رقابت شبیه مسابقه‌ای بود که توسط حافظان محیط‌زیست برپا شده است، اما در واقع ترفندی از سوی ایالات متحده بود. جامعه اطلاعاتی آمریکا IC) United States Intelligence Community)، از خرد جمعی برای حل مشکلات مختلف استفاده می‌کند؛ مانند مشکلاتی، چون ردیابی فعالیت ارتش نظامی روسیه که در منطقه کریمه در جنوب اوکراین، فعالیت می‌کنند و همچنین ردیابی حرکت روزمره خودرو‌های نظامی متخاصم در آن سوی مرزها.
اگر جامعه اطلاعاتی آمریکا به طور مستقیم برای برنامه نویسان چالش ایجاد کرده بود، ممکن بود به طور ناخواسته برای افراد غیر از جامعه هدف آن‌ها هم جلب توجه ایجاد کند. مثلا جاسوسان روسی ممکن است با ارائه اطلاعات و داده‌های دستکاری شده همه الگوریتم‌ها را بر هم زده باشند. اما جامعه اطلاعاتی آمریکا می‌تواند با چارچوب بندی چالش خود به منظور برنامه‌ای برای حفاظت از طبیعت، اطلاعات مورد نیاز خود را بدون شناسایی به دست آورد.
این تجربه به وضوح نشان می‌دهد سازمان‌ها می‌توانند از روش متد‌های باز (open methods، رمزگشایی از متد‌هایی که محققان برای دستیابی به نتایج علمی و قرار دادن آن در دسترس عموم استفاده می‌کنند)، شامل دیدگاه‌های متنوع شرکت کنندگان درون سازمانی و برون سازمانی بهره ببرند. آن‌ها می‌توانند از شرکت‌کنندگان سوالات بسیار خاصی درباره ارتباط استراتژیک بپرسند. (با حفظ رازداری جزئی یا حتی کامل). اما متد‌های باز می‌توانند در سطح عمومی‌تر و راهبردی‌تر به کار روند. ما برای انجام این کار چارچوبی را توسعه داده ایم. با استفاده از این چارچوب، تحلیلگران می‌توانند از دیدگاه‌های خارجی بهره ببرند و در عین حال سطوح مناسبی از رازداری را حفظ کنند.
در قلب چارچوب ما بینش ساده‌ای وجود دارد: استراتژی در سه مرحله مجزا توسعه‌یافته است، برای اینکه تعادل بین علنی بودن و رازداری به درستی برقرار شود، هر استراتژی به راه‌حلی متفاوت نیاز دارد. بسته به اینکه آیا یک شرکت می‌خواهد برای تعیین جهت از استراتژی باز (Open Strategy، پذیرا بودن طیف گسترده‌ای از افراد برای تعیین استراتژی و رعایت شفافیت در مرحله استراتژی سازی) استفاده کند یا خیر، می‌خواهد مرحله تولید ایده را اتخاذ کند، جزئیات دقیق استراتژی خود را به کار ببرد (مرحله تدوین) یا کارکنان را حول استراتژی خود آماده کند (مرحله اجرا)، استراتژی سازی شرکت شامل افراد مختلفی می‌شود و به مقادیر متفاوتی از انواع داده‌ها نیاز دارد.
به طور کلی، شرکت‌ها از گنجاندن جمعیت زیادی از شرکت‌کنندگان مختلف برون‌سازمانی در اولین مراحل تدوین استراتژی، بیشترین سود را می‌برند. تا حدی به این دلیل که تفکر جدید را ارائه می‌دهد. اما مهمتر از آن، ایده‌ای جدید را تصدیق می‌کند و در نتیجه به مدیران کمک می‌کند تا حول یک جهت خاص متحد شوند.
خوشبختانه، شرکت‌کنندگان در طی پردازش ایده برای جریان یافتن ایده‌ها نیازی به اطلاعات خاص شرکت ندارند، حفظ رازداری در این مرحله آسان‌تر است. به عنوان مثال، نیروی دریایی ایالات متحده یک بازی آنلاین چندنفره را راه اندازی کرد تا ایده‌هایی برای استراتژی هوانوردی جدید به دست بیاورد.
۶۰۰ شرکت کننده - از جمله شرکای صنعتی، دانشگاهیان و سایرین که بخشی از نیروی دریایی نیستند - بیش از ۵هزار ایده را پست کردند و به آن رأی دادند. نیروی دریایی برای اعمال کنترل بر ایده‌ها به چهار عنصر حیاتی متکی بود. ۱- آن‌ها قبلا آزمایش را به طور آشکار به روشی محدود و کم خطر انجام دادند، به عنوان مثال، در یک بازی می‌پرسد: چگونه به مساله دزدان دریایی واکنش نشان می‌دهید؟ این شیوه به آن‌ها کمک کرد تا بفهمند استراتژی باز چگونه کار می‌کند و یک سیستم قوی و غیرقابل نفوذ بسازند.
۲- آن‌ها می‌توانند بر فرهنگ رازداری (که هر سازمانی باید در عصر رسانه‌های اجتماعی برای خود بسازد) تکیه کنند.
۳- آن‌ها نظر یک وکیل حقوقی را جویا شدند تا اطمینان حاصل کنند که هیچ مشکلی در این رویکرد ایجاد نمی‌شود.
۴- آن‌ها آگاه بودند که برای خلق ایده‌های جدید لازم نیست آنچه را قبلا انجام داده اند و آنچه را که در آینده برنامه‌ریزی می‌کنند به اشتراک بگذارند. پس از اتمام پروژه بازی آنلاین، آن‌ها گزارشی را ارائه کردند که در آن ۱۲۷ ایده تعیین شده بود. این امر کنجکاوی شرکت‌کنندگان را پاسخ داد، بدون افشا کردن اینکه نیروی دریایی واقعا چه کاری انجام خواهد داد.
در طول مرحله دوم (تدوین استراتژی)، برای استراتژی باز باید اطلاعات قابل توجهی را به منظور دستیابی به نتایج معنادار و ارزشمند منتشر کنید. در نتیجه، اساسا بیشتر شرکت‌ها می‌خواهند کارکنان خود یا گروه‌های کوچک‌تری از افراد خارج از سازمان را انتخاب کنند که قرارداد‌های عدم افشا (NDA) را امضا کنند. آن‌ها دستچین شده اند. بر حسب تجربه ما دریافتیم که توازن تعداد کارمندان و افراد خارج از سازمان بسیار سودمند است.
شرکت اروپایی سازنده سیستم‌های فناوری ترمز BWP یک سرمایه‌گذاری بزرگ در این زمینه انجام داده است. این کسبوکار ۵/ ۱ میلیارد یورویی می‌دانست که دیجیتالی شدن یک چالش قابل توجه است. این موضوع بیش از آنکه یک مساله فناوری باشد، نشان‌دهنده ناتوانی در جدا شدن از مدل‌های ذهنی قدیمی بود. زمانی که این شرکت فناوری جدیدی ارائه کرد که رانندگان کامیون را قادر می‌ساخت تا به طور مداوم نیرو‌های روی یک تسمه ایمنی بار را کنترل کنند، رویکرد استراتژی باز را انتخاب کرد.
از آنجا که جزئیات فناوری باید به اشتراک گذاشته می‌شد، آن‌ها از یک مدل کارگاهی استفاده کردند که شامل مجموعه‌ای متنوع، اما منتخب از شرکت‌کنندگان درون و برون سازمانی بود. در طول سه روز چند مدل کسبوکار رقابتی به وجود آمدند و در دوره‌های ارزیابی، اصلاح شدند و با ارائه نهایی برای رهبران ارشد به پایان رسیدند.
واکنش‌های اولیه مشتریان به آزمایش‌های اولیه محصول جدید - به نام i.Gurt - بسیار مثبت بوده است. این شرکت با داشتن یک مدل تجاری متفاوت از مدل کسبوکار اصلی BWP، انتظار بازگشت سرمایه‌های خود را در کمتر از سه سال دارد.
در مرحله سوم استراتژی سازی، شرکت‌ها باید دانش خاص خود را به اشتراک بگذارند تا از مزایای اصلی، درک استراتژی و خرید از کسانی که استراتژی را اجرا می‌کنند، بهره ببرند. این اشتراک گذاری، رازداری را دشوار می‌کند. خوشبختانه، مزایای استراتژی باز در اینجا بسیار بیشتر از خطرات آن است.
اگرچه رقبا ممکن است برنامه‌های شما را یاد بگیرند، اما در این مرحله به برنامه‌های خود متعهد هستند. از آنجا که شرکت‌کنندگان اصلی در این مرحله بهتر است کارمندان و شرکای تجاری باشند تا افراد خارجی، رازداری موضوع پراهمیتی نیست.
شرکت Telefónica چند سال است که از یک ابزار شبکه اجتماعی داخلی برای بسیج نیروی کار خود حول ابتکارات استراتژیک استفاده کرده است. مقیاس استفاده از این ابزار به تدریج، به آن‌ها این امکان را داد تا راهی مناسب برای به اشتراک گذاشتن حجم مناسب اطلاعات پیدا کنند. رازداری در واقع چندان نگران‌کننده نبوده است، زیرا همواره هدف اصلی به مرحله اجرا رساندن استراتژی بوده است.
همان‌طور که در نمودار «درخت تصمیم‌گیری استراتژی باز» نشان داده شده است، ما چارچوبی را برای کمک به مدیران برای تعیین هر یک از سه مرحله استراتژی ایجاد کرده ایم. ۱-آیا شرکت‌کنندگان باید منحصرا از داخل شرکت بیایند یا باید فقط برون‌سازمانی باشند؟ ۲-آیا آن‌ها باید گروه‌های بزرگی از افراد تصادفی را انتخاب کنند یا افرادی را که خود انتخاب کرده اند، استخدام کنند یا تعداد کمی از افراد دستچین شده را هدف قرار دهند؟ در هر مورد، ما مکانیز م‌های استراتژی باز مناسب برای تعامل با شرکت کنندگان خارجی را شناسایی می‌کنیم. این مکانیزم‌ها عبارتند از:
معمولا زمانی که چالش‌های استراتژیک پیچیده یا جدید هستند، زمانی که رویکرد‌های روش برتر وجود نداشته باشد و زمانی که شرکت‌ها نمی‌دانند ترکیب دقیقی از مهارت‌ها یا زمینه‌های تخصص برای موفقیت لازم است، مسابقات آنلاین بیشترین سود را برای شرکت‌ها به ارمغان می‌آورند. از آنجا که اطلاعاتی که باید در مرحله ایده پردازی افشا کنید محدود است، بهتر است تعداد زیادی را انتخاب کنید. این امر شانس تشخیص ناهنجاری‌ها را افزایش می‌دهد، به ایده‌های جدید مشروعیت می‌بخشد و تصمیم‌گیری جمعی را تسهیل می‌کند.
زمانی که شرکت کنندگان رای‌ها و نظرات را به عنوان شکلی از محرک‌های خرد دریافت کردند، منطقی است که برای حفظ مشارکت، مسابقه را به بازی تبدیل کنیم، همان کاری که نیروی دریایی آمریکا انجام داد. قابلیت‌های تحلیلی بسیاری از این پلت‌فرم‌ها به شما کمک می‌کند تا روند و همچنین ناهنجاری‌ها را شناسایی کنید.
فرآیند منطق رادار یک چارچوب ارزیابی پویا و یک ابزار مدیریتی قدرتمند است تا عملکرد سازمان را به‌طور نظام‌مند مورد پرسش قرار دهد. از منطق رادار RADAR در فرآیند ارزیابی EFQM و خودارزیابی EFQM جهت امتیازدهی به توانمند‌ساز‌ها و نتایج استفاده می‌شود.
این رویکرد با تکیه بر خرد جمعی به شما امکان می‌دهد درک مشترکی از تحولات در حال ظهور به‌دست آورید. اگر به دنبال ایده‌های جدیدی هستید که نیاز به اشتراک‌گذاری دانش حساس داخلی دارد، این روند بسیار مفید است. زیرا این ابزار با هدف دستیابی به حداکثر تنوع با تعداد نسبتا کم شرکت‌کنندگان انتخاب و طراحی شده است.
به عنوان مثال، ما با یک شرکت صنعتی بزرگ کار کردیم که ۹۴ نفر از کارکنان خود را با ۹۵ نفر شرکت‌کننده از ۱۲ سازمان دیگر گرد هم آورد. آن‌ها ۱۵۹ فرضیه در مورد آینده ارائه کردند و از جمعیت بیشتری خواستند تا قبل از گروه بندی در گرایش‌های بزرگ‌تر به آن‌ها رأی دهند.
این کار لزوما امر جدیدی نبود، اما همان‌طور که یکی از مدیران ارشد توضیح داد، به هر حال هرگز این امر تنها هدف ما نبود. ایجاد درک مشترک از چالش‌هایی که این گرایش‌ها ایجاد می‌کنند و توافق در مورد کار‌های بعدی، ارزش واقعی مورد نظر بود.
هنگام اتخاذ تصمیمات استراتژیک، رهبران معمولا بر محل رقابت (صنایع و بازارها) تمرکز می‌کنند. در نظر گرفتن شایستگی ها، منابع و زنجیره‌های ارزشی که آن‌ها برای مرحله اجرا نیاز دارند، کنار گذاشته می‌شوند. مسابقه منطق کسبوکار به رهبران سازمان کمک می‌کند تا در مورد «چرایی» و «چگونگی» استراتژی با هم فکر کنند.
تمرکز صورت گرفته، تضمین می‌کند که یک شرکت به طور جمعی درگیر توسعه یک پیشنهاد منحصر به فرد است که به طور منسجم برای آن‌ها کار می‌کند. یک مدل کارگاهی مجموعه‌ای نسبتا کوچک، اما متنوعی از افراد را به منظور جلوگیری از افشای اطلاعات اختصاصی گرد هم می‌آورد.
در این رویکرد برای آماده‌سازی نیروی کار باید جمعیت زیادی از کارمندان مشارکت داشته باشند. از شبکه‌های اجتماعی داخلی می‌توان به طور موثری استفاده کرد. شماری از اقدامات ساده به ایجاد حرکت کمک می‌کند: بر عنصر اجتماعی تاکید کنید، قوانین واضحی برای کاهش رفتار نامناسب وضع کنید، ارتباط برقرار کنید تا متوجه شوید دقیقا با مشارکت‌ها چه اتفاقی می‌افتد و مهمتر از همه، مدیران قوی داشته باشید.
رهبران سازمانی نیز باید نظر شخصی کارمندان را مورد توجه قرار دهند. هنگامی که آن‌ها به نظرات اهمیت می‌دهند، به طور قابل توجهی پذیرش، رضایت و مشارکت کارکنان، افزایش می‌یابد.
آیا شعار معروف پیتر دراکر را به خاطر دارید؟ از پیتر دراکر، بنیان گذار علم مدیریت مدرن نقل قول مشهوری است که می‌گوید: «فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه می‌خورد!» دراکر مستقیما پیشنهاد می‌کند که استراتژی فقط در صورتی شانس موفقیت دارد که مردم به طور فعال در آن سهیم شوند و آن را حمایت کنند.
یک رویداد آنلاین که می‌توان آن را رویداد جمعی استراتژی نامید، فرصتی را برای گروه‌های بزرگی از مردم فراهم می‌کند تا در بحث‌های تعدیل شده استراتژی شرکت کنند. برای مثال، در سال۲۰۱۲ شعبه غیرتجاری بانک بارکلیز در بریتانیا از این رویکرد استفاده کرد، زیرا می‌دانست که بانکداری دیجیتالی‌تر خواهد شد.
شرکت کردن ۳۰ هزار کارمند یک واحد در رویداد جمعی، به این معنی بود که همه آن‌ها می‌توانستند بفهمند این تغییر برای آن‌ها چه معنایی دارد. اما با اینکه کاربرد اصلی این رویداد‌های جمعی بسیج کردن افراد است، می‌تواند اثرات جزئی تری هم داشته باشد: اندکی پس از شرکت در گروه، بارکلیز اولین اپلیکیشن موبایل خود را راه اندازی کرد که امروزه یکی از موفق‌ترین محصولات فناوری مالی بریتانیا است.
مدیرانی که با ریسک‌های استراتژی باز مواجه می‌شوند، به راحتی می‌توانند مانع آن‌ها شوند. خرد جمعی، نحوه تعامل با مشتریان، نوآوری و بسیاری از حوزه‌های شرکتی دیگر را تغییر می‌دهد و در نتیجه مشخص می‌شود که شرکت‌ها چقدر می‌توانند سود ببرند. با روندی که ما تشریح کردیم، مدیران دیگر لازم نیست از استراتژی باز در سطوح ارشد مدیریتی بترسند.
مترجم: اشکانه خلج – دنیای اقتصاد
منبع: HBR
