این سوالات ممکن است باعث محبوبیت شما نشود، و ممکن است مدتی طول بکشد تا یک نرمال جدید درباره نحوه عملکرد هیات‌مدیره ایجاد شود، اما می‌توانند تغییرات را در سطح تک تک اعضای هیات‌مدیره و در کل هیات‌مدیره ایجاد کنند.
عضو هیات‌مدیره بودن کار آسانی نیست. شما در قبال یک شرکت مسوولیت دارید، اما ابزار‌های محدودی برای درک واقعی آن دارید و این درک اغلب با واسطه مدیریت انجام می‌شود. چقدر از آنچه واقعا در شرکتی که مسوولیت اداره آن را برعهده دارید می‌گذرد، آگاه هستید؟
عدم موفقیت شرکتی این سوالات را به ذهن می‌آورد که هیات‌مدیره چه می‌دانست و چه کار‌های بیشتری می‌توانست انجام دهد. از شما انتظار می‌رود با وجود اینکه تصمیم‌گیرنده تنها نیستید، مسوولیت را بپذیرید.
سپس باید با عواقب شهرت شخصی زندگی کنید. اعضای هیات‌مدیره معمولا فقط آنچه را که به آنها ارائه می‌شود می‌بینند و به راحتی می‌توانند به دریافت‌کنندگان منفعل برنامه‌های ایجاد شده توسط مدیران اجرایی قدرتمند و مدیران ارشد تبدیل شوند.
اما اعضای هیات‌مدیره می‌توانند با پرسیدن سوالاتی که فضایی برای تامل عمیق و تغییر استراتژیک ایجاد می‌کند، نقشی تحول‌آفرین در یک شرکت ایفا کنند - نه فقط پاسخ دادن به آنچه مدیران اجرایی ارائه می‌دهند و سپس برای مقابله با یک بحران و زمانی که شرایط دشوار می‌شود، قدم بگذارند.
این سوالات ممکن است باعث محبوبیت شما نشود، و ممکن است مدتی طول بکشد تا یک نرمال جدید درباره نحوه عملکرد هیات‌مدیره ایجاد شود، اما می‌توانند تغییرات را در سطح تک تک اعضای هیات‌مدیره و در کل هیات‌مدیره ایجاد کنند.
سوالات را می‌توان با حضور کل هیات‌مدیره و مدیران اجرایی یا در جلسه غیرعلنی هیات بدون حضور مدیران اجرایی مورد استفاده قرار داد.
همچنین می‌توانید آنها را برای مدیران مجزا یا گروه‌هایی از آنها مطرح کنید و از آنها بخواهید که به این سوالات پاسخ دهند و بازخورد خود را به هیات‌مدیره ارائه کنند.
نکته کلیدی این است که ذهنی باز داشته باشید، کنجکاو باشید و سوالات زیادی بپرسید تا زمینه، خطرات، چالش‌ها و فرصت‌هایی را که شرکت با آن مواجه است درک کنید.
مدیران اجرایی اغلب دستور جلسه را تعیین می‌کنند و وظیفه شما خواندن گزارش‌ها و پرسیدن سوالات است که باعث می‌شود به راحتی در دام منفعل بودن بیفتید.
تعیین موارد دستور جلسه از هیات‌مدیره - نه مدیران اجرایی - بخش مهمی از رهبری سازمانی و فعال بودن است. زمانی را برای ملاقات با سایر اعضای هیات‌مدیره بدون حضور مدیر تعیین کنید تا بتوانید گفتگو را شروع کنید که منجر به تنظیم دستور جلسه شما می‌شود.
ایجاد محیطی که در آن مدیران در صحبت کردن احساس راحتی کنند، در اینجا بسیار مهم است، توجه داشته باشید که هرچند وقت یک‌بار موقعیت‌ها و سوالات دشوار و چالش برانگیز را برای شما به ارمغان می‌آورند.
فقدان این موارد ممکن است نشان دهد که چیز‌هایی پنهان شده‌اند و به شما توجه نمی‌کنند. چالش در اینجا عادی‌سازی مکالمات سخت و اجازه دادن به مدیران اجرایی برای کاهش مقاومت خود بدون احساس تهدید است.
داشتن موضوعاتی در دستور جلسه هیات‌مدیره که به عنوان سوالات باز طراحی شده‌اند (مانند مواردی که در این مقاله هستند) می‌تواند این کار را انجام دهد، همان‌طور که گزارش‌های هیات‌مدیره تولید شده توسط اعضای غیرموظف، جلسات غیرعلنی فقط با مدیرعامل و اعضای غیرموظف و یک نفر می‌تواند این امکان را فراهم کند. برگزاری یک جلسه با مدیران اجرایی بین جلسات هیات‌مدیره.
تمرکز داخلی برای یک شرکت (و هیات‌مدیره) آسان است. وجود متخصصان صنعت در هیات‌مدیره مهم است، اما فقدان تنوع فکری می‌تواند منجر به همگنی شود که باعث ایجاد انقباض فکری می‌شود.
اعضای هیات‌مدیره جدید را به کار بگیرید تا گروه را متنوع‌تر کنید، و افراد میهمان را بیاورید که مفروضات شما را به چالش می‌کشند و دیدگاه‌های تازه‌ای را ارائه می‌دهند.
پاسخ به این سوال دشوار است و نیاز به زمان فکری اختصاصی دارد. اما پاسخ به آن می‌تواند دیدگاه عمیقی درباره آنچه که در دستور کار هیات‌مدیره باید باشد ارائه دهد.
چیزی که ما بعد از شکست‌ها یا مشکلات بزرگ در سازمان‌ها متوجه شدیم این است که بسیاری از مردم می‌دانستند مشکلی وجود دارد، اما احساس قدرت نمی‌کنند که صحبت کنند.
آنچه در دستور جلسه هیات‌مدیره که به این اندازه مهم است، ولی در دستور جلسه پیش بینی و دیده نشده است؟ چالشی که برای یک عضو هیات‌مدیره وجود دارد این است که درباره پذیرش دستور جلسه ارائه شده و آمادگی برای به چالش کشیدن اینکه آیا موارد درست مورد بحث قرار گرفته‌اند یا خیر، آگاه باشد.
این سوال می‌تواند دیدگاهی درباره مشکلات عمیق‌تر در سازمان ارائه دهد. به جلسات قبلی هیات‌مدیره نگاهی بیندازید و متوجه شوید که کدام مسائل بار‌ها و بار‌ها بدون اینکه به طور رضایت بخشی برطرف شوند، مطرح می‌شوند.
به عنوان یک عضو هیات‌مدیره می‌توان فهمید که دلایل واقعی این امر چیست، بنابراین گفتگو را در جلسه هیات‌مدیره یا به طور خصوصی با مدیرعامل و سایر مدیران اجرایی شروع کنید تا سعی کنید بفهمید چه اتفاقی می‌افتد.
این شکل از مداخله می‌تواند بهترین اعضای هیات‌مدیره را نشان دهد، متوجه آنچه در یک چرخه میان‌مدت تا بلندمدت اتفاق می‌افتد و مشاهداتی ارائه می‌کند که منجر به گفتگو‌های درست و اقدامات درست می‌شود.
به عبارت دیگر، آیا هیات‌مدیره به جای کار‌هایی که باید انجام دهد، زمان کافی را صرف کار‌هایی می‌کند که واقعا مهم هستند؟ هیات‌مدیره‌ها، به دلیل تعهدات قانونی و نظارتی اختیاری برای تعیین کامل دستور جلسه خود ندارند.
سایر فعالیت‌های مورد نیاز، مانند بررسی استراتژی و چرخه حسابرسی نیز به صورت دوره‌ای انجام می‌شود. این موارد مهم اغلب می‌توانند سایر موضوعاتی را که باید مورد بحث قرار گیرند، تحت الشعاع قرار دهند، به‌ویژه اگر کنار آمدن با آنها برای هیات‌مدیره و اجرایی دشوار و ناراحت‌کننده باشد.
این وظیفه هیات‌مدیره است که این سوالات دشوار را بپرسد و اطمینان حاصل کند که دستور جلسه با «روزمرگی کسب و کار» پر نشده است.
اگر چنین است، چگونه و ترتیب اولویت چیست؟ در دهه گذشته، این سوال مطرح شد که «چرایی ما چیست؟» و در دستور کار بسیاری از شرکت‌ها قرار گرفته است.
این در پاسخ به تعدادی از عوامل، مانند بحران‌های مالی، وضعیت اضطراری آب و هوا و افزایش شکاف بین غنی و فقیر بوده است. شرکت‌ها همچنین باید به نحوه جذب، حفظ و ایجاد انگیزه در کارکنان خود فکر کنند.
هدف اغلب در قلب این امر قرار دارد و تفکر درباره مجموعه گسترده‌تری از سهامداران اغلب نقطه شروع است. همه ذی‌نفعان داخلی و خارجی شرکت را فهرست کنید و آنها را در اولویت قرار دهید. این سوال را آشکار می‌کند که این شرکت چرا و برای چه کسی در حال فعالیت است.
زمان‌های بحران یا تغییرات شدید، مانند پاندمی کرونا، اغلب می‌تواند منجر به تمرکز بیش از حد در کوتاه‌مدت شود. چالش‌هایی مانند توسعه مدیریت و جانشین‌پروری، تهدیدات رقابتی و فناوری طولانی‌مدت و مسائل محیطی و مقرراتی می‌توانند در شلوغی‌های روزمره گم شوند.
هیات‌مدیره‌ها به عنوان یک گروه کاری، باید یکدیگر را بشناسند و به یکدیگر اعتماد کنند. پرسیدن این سوال آسان است، اما پاسخ به آن دشوار است.
فقدان اعتماد و درک اغلب می‌تواند به شکل درگیری‌های مکرر ناکارآمد ظاهر شود یا افراد به طور خصوصی احساس کنند که شنیده نمی‌شوند و نمی‌توانند مشارکتی را که می‌خواهند انجام دهند. اگر بخواهند هیات‌مدیره‌های مختلف با هم در جهت یک هدف مشترک کار کنند، این امر به طور فزاینده‌ای اهمیت می‌یابد.
آیا همه ما آن را به یک شکل توصیف می‌کنیم، و آیا فرهنگ در سراسر شرکت سازگار است؟ تعریف فرهنگ نیز مانند اعتماد بسیار دشوار است. با این حال، وقتی به برخی از شکست‌های شرکت‌ها در دهه گذشته نگاه می‌کنیم، فرهنگ فساد و عدم اعتماد اغلب در قلب مشکل قرار دارد.
آنچه آسان‌تر شده است، توانایی یافتن داده‌ها برای درک فرهنگ است. در حال حاضر سازمان‌های زیادی وجود دارند که خدماتی را ارائه می‌دهند که می‌توانند بازخوانی دقیقی از یک فرهنگ و درک مکان و چگونگی تغییر آن ارائه دهند.
این گزارش‌ها می‌توانند موضوعاتی مانند قلدری، رفتار‌هایی که سازمان را مستعد رفتار غیراخلاقی و حتی تقلب می‌کنند و فقدان تنوع و شمول را برجسته کنند. اینجاست که یک هیات‌مدیره واقعا می‌تواند با حمایت از تیم اجرا در ایجاد تغییرات عمیق کمک کند، اما تنها در صورتی که گزارش‌هایی از این نوع به آن توجه شود.
هیچ یک از این سوالات آسان نیستند، عمدتا به این دلیل که شرکت‌ها برای مقابله با تغییرات مخرب و دیدن وسعت و پیچیدگی کامل تاثیری که بر جامعه گسترده‌تر می‌گذارند با چالش مواجه هستند و به طور کلی، مردم دوست ندارند درباره چیز‌های دشوار صحبت کنند.
پرسیدن این سوالات و پاسخ به آنها با وجود دشوار بودن در آن زمان، می‌تواند منجر به پیامد‌های تحولی شود و از تبدیل شدن ریسک‌های موجود به بحران‌های موجود جلوگیری کند.
منبع: HBR
مترجم: سیدمحمداعظمی نژاد
