کارآفرینی درون‌سازمانی عبارت است از ایجاد کسب و کار‌ها و فعالیت‌های جدید در درون سازمان‌های جاافتاده و گام برداشتن در جهت توسعه و رشد سازمانی از طریق ایجاد بخش‌ها، دپارتمان‌ها و زیرمجموعه‌های جدید.
رهبران شرکت‌ها مدتی بعد از شروع کسب‌وکار، سراغ «توسعه فعالیت» -محصول جدید یا خدمات متفاوت- می‌روند. اما این، «انتخاب» است یا «ضرورت»؟ تجربه‌های «شکست» و «موفقیت» برندها، جواب این پرسش را داده است؛ «ضرورت دارد، اما نه به قیمت تخریب سرمایه ارزشمند موجود در شرکت». «کارآفرینی از درون» اگر کورکورانه پیاده شود مثل «تیغ دولبه» عمل می‌کند.
کارآفرینی درون‌سازمانی به همان اندازه برای سازمان‌ها و شرکت‌ها اهمیت دارد که شنا کردن برای کوسه‌ها. کارآفرینی درون‌سازمانی عبارت است از ایجاد کسب و کار‌ها و فعالیت‌های جدید در درون سازمان‌های جاافتاده و گام برداشتن در جهت توسعه و رشد سازمانی از طریق ایجاد بخش‌ها، دپارتمان‌ها و زیرمجموعه‌های جدید.
به‌طور کلی می‌توان کارآفرینی درون‌سازمانی را یک نوع ارزش‌آفرینی منسجم و هدفمند دانست که در درون ساختار‌های جاافتاده و قدیمی اتفاق می‌افتد.
بسیاری از شما ممکن است فکر کنید کارآفرینی درون‌سازمانی باید بیشتر در استارت‌آپ‌ها و در مراحل اولیه پیدایش و رشد سازمان‌ها و شرکت‌ها اتفاق بیفتد حال آنکه لزوما چنین نیست و هر شرکتی در هر مرحله از عمرش می‌تواند و باید دست به کارآفرینی درون‌سازمانی بزند.
آن هم از طریق ارزش‌آفرینی با کمک تولید محصولات جدید یا ارائه خدمات متفاوت‌تر نسبت به گذشته یا ابداع روش‌های جدیدی برای انجام کار‌ها و کنترل وضعیت موجود و تغییر دادن آن‌ها به سمت مطلوب.
در واقع در تمام سازمان‌ها و شرکت‌ها تعدادی کارآفرین درون‌سازمانی حضور دارند که منشأ اثر بوده و سازمان‌ها به آن‌ها نیاز دارند و تفاوتشان با کارآفرینان دیگر در این است که آن‌ها کارآفرینی را از درون سازمان و با استفاده از منابع موجود دنبال می‌کنند.
آن‌ها مثل کارآفرینان دیگر نیستند که به دنبال ایجاد یک شرکت یا ساختار کاملا جدید باشند که قبلا اصلا وجود نداشته است بلکه تلاش می‌کنند چیز‌هایی را به وضعیت موجود اضافه کرده و کاری را که در یک ساختار انجام نمی‌شده یا درست انجام نمی‌شده به درستی انجام دهند.
اریک فون هایپل، استاد برجسته موسسه تکنولوژی ماساچوست (MIT) مثال ساده‌ای برای تشریح مفهوم کارآفرینی درون‌سازمانی می‌زند: یک شرکت تولیدکننده ساعت‌های مچی را در نظر بگیرید که دهه‌هاست ساعت‌های مکانیکی مشهور و پرطرفداری را تولید می‌کند و لوازم یدکی ساعت‌های مکانیکی را نیز تولید و توزیع می‌کند و در این صنعت بسیار موفق است.
با این حال مدتی است که سر و کله ساعت‌های هوشمند و دیجیتالی در بازار پیدا شده است که فعلا کسی آن‌ها را جدی نمی‌گیرد و ورود آن‌ها به بازار لطمه‌ای جدی به کسب و کار شما نمی‌زند چرا که این شرکت همچنان هر سال میلیون‌ها ساعت مکانیکی و قطعات و لوازم یدکی آن‌ها را تولید می‌کند و آن‌ها را به راحتی می‌فروشد.
با این همه افزایش رواج ساعت‌های هوشمند زنگ‌های خطر را برای رهبری شرکت به صدا درآورده و آن‌ها را به تکاپو انداخته است. بعد از مدتی بحث و گفتگو درباره راه‌حل برون‌رفت از این وضعیت به وجود آمده تصمیم بر این می‌شود تا یک واحد کوچک در شرکت ایجاد شود که به طراحی و تولید ساعت‌های هوشمند بپردازد و نیرو‌هایی که در این واحد جدید مشغول به کار هستند نه از بین کارکنان شرکت بلکه از طریق جذب نیرو‌های جدید تامین شده‌اند.
آنچه در این میان رخ داده همان کارآفرینی درون‌سازمانی است که در نتیجه تغییر و تحولات بیرون از سازمان اتفاق افتاده و موجب اضافه شدن یک بخش به بخش‌های پیشین شرکت شده است و در بلندمدت باعث می‌شود شرکت از نوآوری‌های مرتبط با صنعتی که در آن فعالیت می‌کند عقب نماند.
شما به عنوان رهبر یک سازمان یا مدیر یک شرکت باید به یاد داشته باشید که قرار نیست کارآفرینی درون‌سازمانی در تمام شرکت‌ها و در کلیه صنایع و بخش‌ها اتفاق بیفتد و نمی‌توان در هر شرکتی یکسری استارت‌آپ‌های داخلی را ایجاد کرد.
به عنوان مثال کارآفرینی درون‌سازمانی در بخش‌های زیربنایی و استراتژیک مانند انرژی یا هواپیمایی به سادگی امکان‌پذیر نیست و به سال‌ها برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری نیاز دارد در حالی که انجام این نوع کارآفرینی در صنایع دیگری که چابک‌تر و پویاتر هستند سریع‌تر و راحت‌تر انجام می‌شود.
با این همه باید دانست اجرای فرآیند کارآفرینی درون‌سازمانی به آسانی شروع یک استارت‌آپ نیست چرا که در زمان ایجاد یک استارت‌آپ شما می‌خواهید چیز جدیدی را روی هیچ چیز بنیان گذارید و از این جهت مشکلی با سنت‌ها و ساختار‌های جاافتاده پیشین ندارید و به همین دلیل هم روند ایجاد استارت‌آپ‌ها معمولا به سرعت به پیش می‌رود.
حال آنکه درباره کارآفرینی درون‌سازمانی چنین چیزی صدق نمی‌کند و شما باید کارآفرینی مورد نظرتان را در بستر ساختار‌های جاافتاده و قدیمی پیاده‌سازی کنید.
با این همه می‌توان در مسیر اجرای فرآیند کارآفرینی درون‌سازمانی در شرکت‌های جاافتاده از مزیت‌هایی همچون وجود سرمایه و نقدینگی کافی، وجود مشتریان آماده و وفادار و فراهم بودن زیرساخت‌های عملیاتی و فنی بهره برد و کارآفرینی درون‌سازمانی را با قدرت و صلابت بیشتری به پیش برد.
به هر حال، چه بخواهیم و چه نخواهیم، در زمان پیاده‌سازی اقدامات مرتبط با کارآفرینی درون‌سازمانی ما با معما‌ها و پیچ‌راهه‌هایی مواجه خواهیم شد که عبور از آن‌ها به آسانی میسر نیست به‌ویژه در زمانی که سازمانی که قرار است کارآفرینی درون‌سازمانی در آن انجام شود.
از انعطاف‌پذیری لازم در پذیرش نوآوری‌ها برخوردار نباشد و هزینه‌های احتمالی ناشی از این نوع کارآفرینی در آنجا بالا باشد که در این حالت شما باید به کارآفرینان درون‌سازمانی‌تان این اطمینان را بدهید که در هر شرایطی پشت سر آن‌ها خواهید ماند و تحمل تلاطم‌های احتمالی ناشی از ورود بخش یا بخش‌های جدید به سازمان را خواهید داشت.
که اگر چنین نکنید شرکت تحت رهبری شما هم به جمع شرکت‌های محافظه‌کاری اضافه خواهد شد که در آن‌ها یک نوع «آنتی بادی» در برابر نوآوری و مدل‌های جدید کاری موج می‌زند و هر عنصر نوطلبی که بخواهد وارد ارگانیسم موجود شود را خواهد کشت.
بنابراین شما باید همیشه به یاد داشته باشید که اگر می‌خواهید شرکت تحت رهبری‌تان به شرکت‌های بزرگ و جاافتاده و کم‌تحرکی شبیه نباشد که جنبه نو شدن و پوست‌اندازی را ندارند باید آستین‌ها را بالا بزنید و عرصه را برای کارآفرینان درون‌سازمانی باز نگه دارید و در همه حال و به هر شکلی که شده پشتیبان آن‌ها باشید.
حال سوال اینجاست برای تحریک و انگیزه‌بخشی به کارآفرینی درون‌سازمانی چه اقداماتی را باید صورت داد؟ در پاسخ به این سوال کلیدی باید گفت یکی از بهترین راه‌ها برای تقویت بنیان‌های کارآفرینی درون‌سازمانی، طراحی و اجرای برنامه‌های جامع انگیزشی و حمایتی است که در قالب اقداماتی مانند برگزاری نمایشگاه‌های ایده و کارگاه‌های پرورش ایده‌های مطرح شده در سازمان قابل اجراست. در چنین نمایشگاه‌ها و کارگاه‌هایی است که کارآفرینان درون‌سازمانی این فرصت را پیدا می‌کنند.
تا ایده‌های خود را که در قالب‌ها و ساختار‌های کنونی شرکت‌ها نمی‌گنجند آزادانه مطرح کرده و از آن‌ها دفاع کنند و پس از متقاعدسازی دیگران درباره مفید و اجرایی بودن ایده‌های‌شان بتوانند به عنوان یک کارآفرین درون‌سازمانی شرایط را به گونه‌ای تغییر دهند که باعث شود یک بخش یا فعالیت جدیدی به بخش‌ها و فعالیت‌های پیشین شرکت اضافه شود.
پس از برگزاری چنین رویداد‌هایی و به موفقیت انجامیدن آنهاست که می‌توان امیدوار بود سرمایه‌گذاری‌های بیشتر و نگاه‌های جدی‌تری به سمت کارآفرینی درون‌سازمانی جلب شود.
یکی از واقعیت‌های غیرقابل انکار درباره کارآفرینی درون‌سازمانی این است که این نوع کارآفرینی شمشیری دولبه است که هم می‌تواند باعث جهش‌های بزرگ و بی‌سابقه‌ای در عملکرد و موفقیت شرکت‌ها و سازمان‌ها شود و هم می‌تواند موجبات سقوط آزاد و شکست‌های فاحشی را فراهم آورد.
کافی است نمونه‌هایی مانند شکست شرکت پپسی در تولید پپسی شفاف یا شکست شرکت کوکاکولا در معرفی کوکای جدید را به یاد بیاورید. مواردی از این نوع که همگی از یک واقعیت پرده برمی‌دارند و آن اینکه ورود کورکورانه و عجولانه به عرصه کارآفرینی درون‌سازمانی می‌تواند حتی برای شرکت‌های نامدار زمانه ما هم اتفاق بیفتد و عبرتی باشد برای سایر شرکت‌هایی که می‌خواهند به هر قیمت ممکن با نوآوری‌های سریع وارد کارزار کارآفرینی درون‌سازمانی شوند.
در واقع، همان‌طور که محصولات مشهوری همچون پلی استیشن، آی پد و جی‌میل نمونه‌های برجسته‌ای از کارآفرینی درون‌سازمانی در شرکت‌های سونی و اپل و گوگل به حساب می‌آیند.
نمونه‌های ذکر شده در بالا را نیز باید به عنوان شکست‌های مشهور در عرصه کارآفرینی درون‌سازمانی مد نظر داشت و به خاطر سپرد که فقط زمانی باید وارد کارزار حساس کارآفرینی درون‌سازمانی شد که تمام جوانب امر در نظر گرفته شده باشد و آمادگی لازم برای اضافه کردن یک بخش یا محصول یا سرویس به ساختار‌های جاافتاده پیشین وجود داشته باشد.
درآمد شرکت گوگل در سال ۲۰۱۵ حدود ۷۴ میلیارد دلار بود که تقریبا همه آن از محل تبلیغات حاصل شد و فقط ۴۴۸ میلیون دلار آن به سایر منابع درآمدی گوگل اختصاص داشت.
در حال حاضر یعنی سال ۲۰۲۱ نیز بیش از ۹۰ درصد درآمد گوگل از محل جست‌وجو‌ها و تبلیغات به دست می‌آید و این وضعیت اصلا خوب نیست و رهبران گوگل هم به خوبی از این خطر آگاه هستند و به همین دلیل هم هست که از سال‌ها قبل در حال سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی برای ایجاد کسب و کار‌ها و بخش‌های جدید برای خود است تا از وابستگی شدید به حوزه تبلیغات و جست‌وجو‌های اینترنتی بکاهد.
با این همه باید دانست بسیاری دیگر از شرکت‌های بزرگ و نامدار از خطری که به واسطه وابستگی بیش از حدشان به یک منبع درآمدی تهدیدشان می‌کند آگاهی ندارند یا اینکه اقدامی در راستای برطرف ساختن این نقطه ضعف خطرناک انجام نمی‌دهند.
این همان اشتباهی بود که شرکت‌هایی مانند لمن برادرز یا کداک که زمانی نه چندان دور قدرتمندترین بازیگر صنایع خود بودند به آن توجه نکردند و امروزه دیگر نامی از آن‌ها باقی نمانده است.
علاوه بر این چنین خطری شرکت‌های نامداری، چون جنرال الکتریک را که همچنان در برابر کارآفرینی درون‌سازمانی گسترده مقاومت می‌کنند به‌شدت تهدید می‌کند و اگر رهبران این غول صنعتی آمریکا و جهان به رویه نادرست خود ادامه دهند و در برابر کارآفرینی درون‌سازمانی عمیق و همه‌جانبه مقاومت کنند دیر یا زود باید شاهد فروپاشی این ابرشرکت نیز بود.
به هر حال باید پذیرفت کارآفرینی درون‌سازمانی نه تنها آسان و ساده نیست بلکه فرآیندی پیچیده و به‌شدت ضروری است که اجتناب از آن یا مقاومت کردن در برابر آن به معنای مرگ تدریجی شرکت‌ها خواهد بود و به همین دلیل هم هست که باید این نقل قول مشهور از داروین را کاملا مد نظر داشت که گفته است: «این قوی‌ترین‌ها نیستند که بقا پیدا می‌کنند، این باهوش‌ترین‌ها نیستند که زنده می‌مانند، بلکه فقط آن‌هایی زنده می‌مانند و به بقای خود ادامه می‌دهند که از انعطاف‌پذیری بیشتری برخوردار باشند و به شکل بهتری خود را با تغییرات سازگار می‌سازند.»
در دنیای کسب و کار هم موفقیت و ماندگاری نصیب شرکت‌های پویایی می‌شود که با نوآوری و کارآفرینی درون‌سازمانی به پویایی می‌رسند و با عدم وابستگی به یک محصول یا منبع درآمدی خود را در برابر نوسانات پیش‌بینی نشده و موج‌های خروشان دنیای به‌شدت دگرگون و توفانی امروز و فردا بیمه می‌کنند.
منبع: MIT
مترجم: سید حسین علوی‌لنگرودی
