افرادی که بیشترین فرصت‌های آموزشی و توسعه رهبری سازمانی را دریافت می‌کنند، کسانی هستند که کمترین نیاز را به آن دارند. ما نام این پدیده را، «پارادوکس توسعه رهبری سازمانی» گذاشته ایم.
Navio Kwok و Winny Shen؛ «ویکتور»، نویسنده و استاد مدیریت است. قبل از آن، بیش از دو دهه در سمت‌های مدیریتی در شرکت‌های مختلف فعالیت کرده است. طی پنج سال آخر مدیریتش، او در زمینه مهارت‌های رهبری سازمانی، پیشرفت بسیاری کرد و آموزش‌های بسیاری دید.
وی همراه با مدیران اجرایی در سخنرانی‌های نویسندگان حوزه مدیریت شرکت می‌کرد، دوره‌های طولانی تیم سازی را می‌گذراند و در گفتگو‌هایی درباره سبک‌های مختلف رهبری حضور می‌یافت.
او می‌گوید: «خوب بود. گاهی خیلی مفید بودند، گاهی هم نسبتا جالب، اما معمولا نمی‌گذاشتند به کار‌های روزمره ام به عنوان مدیر برسم.»
او وقتی به پایان فعالیت سازمانی اش نزدیک شد، ناگهان متوجه شد اگر ۲۵ سال سابقه کار دارد، در پنج سال آخر، بیشتر از ۲۰سال اول، در زمینه مدیریت آموزش دیده است. در حالی که در ۲۰ سال اول، بیشتر به آموزش نیاز داشته.
رهبران ارشد معمولا بخش اعظمی از آموزش‌های مربوط به حوزه رهبری سازمانی را طی مرحله آخر اشتغالشان دریافت می‌کنند، که در آن زمان، بیشترین تجربه را دارند.
سازمان‌ها هم هر سال کلی تلاش می‌کنند تا با اجرای برنامه‌های ارزیابی عملکرد سالانه و بررسی استعدادها، افراد دارای عملکرد و پتانسیل بالا را شناسایی کنند؛ و وقتی این افراد را پیدا کردند، به آنها آموزش‌های کافی ارائه می‌کنند.
در هر دو سناریو، افرادی که بیشترین فرصت‌های آموزشی و توسعه رهبری سازمانی را دریافت می‌کنند، کسانی هستند که کمترین نیاز را به آن دارند. ما نام این پدیده را، «پارادوکس توسعه رهبری سازمانی» گذاشته ایم.
چرا کسب وکار‌ها با توجه به محدودیت منابع، روی «بهترین ها» سرمایه گذاری می‌کنند؟ چه توجیهی دارد؟ دلیلش ظاهرا واضح است: افرادی که سابقه موفقیت داشته اند، استحقاق این را دارند که دیده شوند و مورد قدردانی قرار گیرند، نه؟
به‌علاوه، به نظر می‌رسد چنین افرادی، گزینه‌های مطمئنی هستند و قطعا از فرصت‌های توسعه رهبری، بیشترین نفع را می‌برند، چون تجربه و قابلیت‌های لازم برای رشد را دارند.
یکی از پیامد‌های جانبی پارادوکس توسعه رهبری سازمانی این است که «بقیه» از فرصت‌ها محروم می‌شوند و همین در سازمان نابرابری و حس بی‌عدالتی ایجاد می‌کند.
یکی از یافته‌های تحقیقاتی قدیمی حوزه سلامت و سیاست این است که جوامع دچار نابرابری که در آنها، شکاف عمیقی میان دارا‌ها و ندار‌ها وجود دارد، کیفیت زندگی پایین تری دارند. در سازمان‌ها هم به همین شکل است.
سازمان‌هایی که در آنها شکاف عمیق تری میان افرادی که فرصت پیشرفت دریافت می‌کنند و افراد محروم از فرصت ها، وجود دارد، مستعد نابرابری سازمانی هستند.
به‌علاوه، این استراتژی می‌تواند خلاف انتظارات کارکنان عمل کند. کارکنان عموما اعتقاد دارند که سازمان‌ها موظفند در دوران اشتغال در آن سازمان، فرصت‌های رشد و توسعه در اختیار او قرار دهند.
ناتوانی در برآورده سازی این انتظار می‌تواند پیامد‌های منفی متعددی داشته باشد، از جمله عملکرد ضعیف شغلی، کاهش تعهد نسبت به سازمان و انگیزه بیشتر برای استعفا.
در اینجا به بررسی سه فرض شایع، اما مشکل ساز می‌پردازیم که منشأ پارادوکس توسعه رهبری سازمانی هستند و استراتژی‌هایی به رهبران سازمان معرفی می‌کنیم که می‌توانند برای غلبه بر این نقاط کور به کار ببرند.
مردم معمولا اعتقاد دارند تلاش و سختکوشی فرد، منجر به موفقیت می‌شود. بر همین اساس، علت «عدم» موفقیت افراد این است که وجدان کاری قدرتمندی ندارند.
اما بیایید مشاهده‌های «راجر بارنسلی»، روان‌شناس کانادایی در دهه ۱۹۸۰ را بررسی کنیم که «ملکوم گلدول» در کتابش به نام «استثنایی ها» نقل کرده: «در تیم‌های ممتاز هاکی، تعداد زیادی از اعضا، نزدیک به اول سال متولد شده اند. یعنی نیمه اول سال. چرا این‌طور است؟».
چون در کانادا، نظام آموزشی به این ترتیب است که افراد متولد نیمه اول سال (از اول ژانویه تا می)، یک سال زودتر به مدرسه می‌روند و در قیاس با افراد هم سن نیمه دوم، یک سال بیشتر فرصت دارند که هاکی تمرین کنند.
به این ترتیب، کودکی که دوم ژانویه ۱۰ ساله می‌شود، می‌تواند کنار کسی که تا یک سال دیگر، ۱۰ ساله نمی‌شود بازی کند. آن ۱۲ ماه ناقابل، تفاوت فیزیکی بسیاری در آن سن ایجاد می‌کند.
در نتیجه، دو کودک ممکن است تلاش مشابهی داشته باشند، اما احتمال اینکه کودک بزرگ‌تر (از نظر سنی)، برای تیم ستارگان انتخاب شود بیشتر است و احتمالا زمان بازی بیشتر و تعلیم بیشتری نیز نصیبش می‌شود. یک «منفعت انباشته» به مرور زمان، که راه را برای صعود به لیگ‌های برتر هموار می‌کند.
همه کارکنان، با ترکیبی منحصر به فرد از قابلیت‌ها و تجربیات خاص خودشان وارد سازمان می‌شوند. بعضی از این ویژگی‌ها ممکن است تحت کنترل مستقیمشان نباشد و همین، در تفاوت عملکرد و سطح بازدهی شان نقش دارد.
به مرور زمان، کارکنان دارای عملکرد بالا، منفعتی نسبت به بقیه پیدا می‌کنند که تصاعدی بالا می‌رود و انباشته می‌شود: آنها بیشتر احتمال دارد که به برنامه‌های توسعه رهبری دعوت شوند، در لیست افراد دارای پتانسیل یا HiPoها قرار بگیرند و به جایگاه‌های ارشد و دارای فرصت‌های بیشتر ارتقا یابند.
پیامدش برای کارکنان باقی‌مانده، یک «ضرر انباشته» است؛ شرایطی که در آن، افراد دارای عملکرد پایین و متوسط، احتمالا یا در همان سطح عملکرد می‌مانند یا افت می‌کنند، چون از برنامه‌های توسعه عملکرد، که می‌تواند مهارت‌ها و قابلیت هایشان را بهبود دهد، محرومند، و همه این‌ها منجر به فرصت‌های کمتر برای پیشرفت حرفه‌ای می‌شود.
یک روش برای رفع این مساله، ارائه آموزش به همه کارکنان است طوری که شرایط انتخاب کارکنان بر اساس عملکرد، انعطاف پذیر باشد.
یکی از نمونه‌ها، شرکت بین‌المللی ادوبی است که برنامه‌ای تحت عنوان «کمک هزینه آموزشی» برای کارمندها در نظر گرفته. برای حمایت از آموزش مداوم و توسعه حرفه ای، «همه کارکنانی که عملکرد خوبی دارند»، واجد شرایط دریافت تا ۱۰ هزار دلار برای اخذ مدرک آموزشی و سایر گواهینامه‌ها هستند و علاوه بر آن، می‌توانند هزار دلار برای فرصت‌های آموزشی کوتاه مدت نیز دریافت کنند.
گرچه عملکرد کارکنان هنوز هم محور اصلی تصمیم‌گیری است، اما کمک هزینه آموزشی ادوبی، برابری را رعایت کرده و فقط مختص افراد دارای بهترین عملکرد نیست.
یکی از اصول اساسی روان‌شناسی این است که رفتار گذشته ما، رفتار آینده مان را پیش بینی می‌کند. بنابراین، تعجبی ندارد که سازمان‌ها به کارمند‌هایی که در حال حاضر عملکرد بالا دارند، پاداش و فرصت پیشرفت ارائه می‌کنند، چون فرضشان بر این است که این افراد، در آینده نیز کماکان عملکرد خوبی خواهند داشت. اما بیایید این دو سناریو را در نظر بگیریم که ایراد این فرضیه را نشان می‌دهند:
اولی، اصل پیتر است: در هر سیستم سلسله مراتبی ای، مثل سیستم‌های سازمانی، افراد معمولا تا سطح «بی کفایتی» خود بالا می‌روند و در آنجا متوقف می‌شوند.
وقتی کارمندی در یک جایگاه، عملکرد خوبی دارد، معمولا به یک جایگاه پیچیده‌تر ارتقا می‌یابد. این سیکل «عملکرد-ارتقا» آنقدر ادامه می‌یابد تا نهایتا، کارمند به یک جایگاه نهایی ارتقا پیدا می‌کند که در آن، دیگر نمی‌تواند عملکرد خوبی داشته باشد.
بنابراین، وقتی ارتقای شغلی، صرفا بر اساس عملکرد صورت می‌گیرد، هر جایگاهی در سازمان در نهایت توسط فردی گرفته می‌شود که ممکن است نتواند در آن، عملکرد بالایی از خود نشان دهد.
دومی، دگرگونی آینده عرصه کار است. در گزارش سال ۲۰۲۰ مجمع جهانی اقتصاد، تحت عنوان آینده مشاغل، تخمین زده شده که تا سال ۲۰۲۵، اتوماسیون و پیشرفت‌های تکنولوژی، جایگزین ۸۵ میلیون شغل خواهد شد و همچنین، ۹۷ میلیون شغل جدید ایجاد خواهد کرد.
در نتیجه، سازمان‌ها به شکلی فزاینده با یک چالش جدید مواجهند: شناسایی و آموزش و توسعه افراد برای جایگاه‌هایی که هنوز تعریف نشده اند، و این باعث می‌شود هنگام پیش بینی عملکرد کارکنان در یک جایگاه در آینده، عملکرد فرد در جایگاه فعلی اش، تنها یک قطعه از یک پازل بزرگ‌تر باشد.
یک رویکرد برای رفع این نقطه کور، این است که به جای آنکه فقط عملکرد را محور اصلی تصمیم‌گیری قرار دهیم، ویژگی‌هایی را بسنجیم که نشان می‌دهند آیا یک فرد، پتانسیل رشد و توسعه برای نیاز‌های سازمانی آینده را دارد یا نه.
۱. سرعت یادگیری، که نشان‌دهنده تمایل فرد و توانایی او در یادگیری و اجرای قابلیت‌های جدید است.
۲. مشارکت فکری، که بیانگر میل گسترده فرد به مشارکت و درک جهان است.
ابزار‌های خودسنجی طراحی شده اند که این ویژگی‌ها را اندازه بگیرند، اما علاوه بر آن، می‌توانید این ویژگی‌ها را از طریق مصاحبه و مشاهده نیز بسنجید، مثلا بررسی این سوال که «آخرین باری که فرد، یک مهارت جدید کسب کرده و توانسته آن را در یک جایگاه جدید به کار ببرد، کی بوده؟» یا «وقتی زمانش را صرف انجام علایق و سرگرمی هایش می‌کند، چقدر در آن غرق می‌شود؟»
به‌طور گسترده تر، باید تکنیک‌های سنجش قدرتمندی در سازمان‌ها اجرا شود تا مطمئن شوند برای توسعه و پیشرفت، روی افراد مناسب سرمایه گذاری کرده اند، از جمله ابزار‌های معتبر و قابل اتکا، درک بستر سازمانی و کسب وکار و کارشناسان شایسته برای تفسیر نتایج سنجش.
گرچه این توصیه‌ها جدید نیست، اما شواهد نشان می‌دهد بسیاری از سازمان‌ها در این راستا کم کاری می‌کنند. در یکی از مطالعات معیار که روی ۸۴ شرکت انجام شده بود، معلوم شد از هر چهار شرکت، تنها یکی از آنها از متد‌های سنجش برای شناسایی افراد دارای پتانسیل رشد استفاده می‌کند.
وقتی سازمان‌ها کارکنانشان را برای برنامه‌های توسعه رهبری انتخاب می‌کنند، هدف نهایی شان این است که فرد، عملکرد بهتری از قبل پیدا کند.
به‌این منظور، مدیر معمولا افرادی را انتخاب می‌کند که فکر می‌کند بیشترین نفع را از آموزش می‌برند، یعنی کارکنانی که عموما انگیزه یادگیری دارند یا ذاتا به رهبری علاقه دارند و در نتیجه، از نظر مدیر، «آماده توسعه» تلقی می‌شوند. در نتیجه، افرادی که بیشترین «فضا» برای رشد را دارند، یعنی افرادی که بیشترین نیاز به توسعه را دارند، معمولا از فرصت‌ها محروم می‌شوند.
اما وقتی این افراد را از فرصت‌های آموزشی محروم می‌کنیم چه اتفاقی می‌افتد؟ چقدر از آموزش‌های رسمی رهبری سازمانی یاد خواهند گرفت؟
ما در تحقیق اخیرمان که در مجله «لیدرشیپ کوارترلی» چاپ شده به بررسی این سوال پرداختیم.۲۴۰ کارآموز را در برنامه‌ای مطالعه کردیم (این برنامه، یک طرح آموزشی ملی برای جوانان بین ۱۲ تا ۱۸ سال در کاناداست که شعارش، یادگیری، خدمت‌رسانی و پیشرفت است و هدفش، تقویت یکسری ویژگی‌ها در جوانان است، از جمله شهروندی، مدیریت سازمانی، ارتقای تناسب فیزیکی و شکوفایی علاقه جوانان به فعالیت‌های دریایی، هوایی و زمینی نیرو‌های ارتش کانادا).
این جوانان، در حال گذراندن یک دوره شش هفته‌ای فشرده و ادامه دار بودند که محور آن، بهبود قابلیت‌های رهبری‌شان بود. درست مثل برنامه‌های توسعه رهبری که در سازمان‌ها به کارکنان ارائه می‌شود، این دوره نیز به شکل رو در رو صورت می‌گرفت و شامل روش‌های تئوریک و عملی بود و سنجش و بازخورد نیز ارائه می‌کرد.
طی دوره آموزش، ما تغییر در «کارآمدی رهبری» سازمانی شرکت کننده‌ها را بررسی کردیم، که همان اعتماد به نفس در رهبری دیگران است.
علت اینکه این نتیجه را بررسی کردیم این است که برای یک رهبر سازمانی موثر بودن، افراد باید به قابلیت‌های رهبری خود اعتماد داشته باشند و تحقیقات قبلی نشان داده کارآمدی رهبری سازمانی می‌تواند عملکرد رهبر سازمان را پیش بینی کند.
بررسی‌های ما نشان داد افراد «نیازمند توسعه»، یعنی همان‌هایی که معمولا انگیزه کمتری برای یادگیری داشتند و ذاتا علاقه‌ای به رهبری سازمانی نداشتند، دو برابر بیشتر از افراد «آماده توسعه»، رشد در اعتماد به نفس رهبری سازمانی را تجربه کردند.
در پایان دوره، شکاف اعتماد به نفس رهبری سازمانی میان این دو گروه، حدود ۳۵ درصد کاهش یافت. پس افرادی که ظاهرا انگیزه یادگیری یا راهبری نداشتند، در واقع از سرمایه گذاری در برنامه‌های توسعه رهبری سازمانی، بیشتر نفع بردند و اگر به صورت مطلق در نظر بگیریم، بیشترین بهره را از این تجربه بردند.
بنابراین، یکی از روش‌ها که رهبران سازمان می‌توانند برای غلبه بر این نقطه کور استفاده کنند، انتخاب «یک به ازای یک» کارکنان برای برنامه‌های توسعه است. به عبارت دیگر، به ازای هر فردی که از افراد آماده توسعه انتخاب می‌کنند، یک نفر هم از گروه نیازمند توسعه انتخاب کنند.
به این ترتیب، اطمینان حاصل خواهد شد که شکاف شایستگی راهبری بین این دو گروه، افزایش نخواهد یافت و نابرابری سازمانی نیز تا حدی مهار خواهد شد. گرچه بعضی از برنامه‌های خاص، ممکن است برای هر دو گروه یکی نباشد، چون اهداف توسعه‌ای آنها ممکن است متفاوت باشد، اما هر دو نیاز به دریافت آموزش دارند.
این به شما اطمینان خاطر می‌دهد که سازمانتان، «نیمکت» استعداد‌های قدرتمندتری دارد (منظور از نیمکت استعدادها، کارکنانی هستند که آماده گرفتن جایگاه‌های رهبری سازمان و سایر جایگاه‌ها در آینده اند.
وقتی مدیری از جایگاه کلیدی خود استعفا می‌دهد، مقصود از قدرت نیمکت، توانایی سازمان در پر کردن فوری آن جایگاه با نیرو‌های داخلی است)؛ و سخن آخر اینکه، باید حواستان باشد پارادوکس توسعه رهبری در سازمان اتفاق نیفتد، چون موفقیت سازمان‌ها همان‌قدر که وابسته به اقلیت با استعداد است، به افراد دارای استعداد متوسط نیز وابسته است.
در بحبوحه جنگ بر سر استعدادها که حالا دیگر از مرز‌های جغرافیایی فراتر رفته و ظاهرا قصد فروکش ندارد، با سرمایه گذاری روی «بقیه کارمندها» نیمکت قدرتمندی خواهید داشت و در دوران استعفای بزرگ، از «ریسک پرواز» یا خطر کارکنانی که احتمال رفتنشان هست در امان خواهید بود.
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: HBR
