زمانی که بدگمانی انگیزه شما را از بین ببرد و نتوانید مسیر بهبود را ببینید، انصراف دادن راحت‌تر از تغییر محیط کار به نظر می‌رسد. این اتفاق یعنی از دست دادن کارکنان شاد، مشارکت‌جو و پرانگیزه (چه از طریق استعفا و چه از طریق کاهش عملکرد آنها) که یکی از فاجعه‌بارترین پیامد‌های بدگمانی شغلی است.
فرسودگی شغلی یکی از معضلات محیط‌های کاری است که سه نشانه اصلی در مبتلایان به آن دیده می‌شود: ۱) تحلیل رفتن انرژی یا خستگی بیش از حد ۲) بدگمانی و نگاه منفی به شغل و ۳) کاهش اثربخشی شغلی فرد. نشانه یا ویژگی دوم در افراد که همان بدگمانی شغلی است، به دلیل پیچیدگی‌هایش کمتر از سایر پیامد‌های فرسودگی شناخته شده است.
به گزارش دنیای اقتصاد، بدگمانی برخلاف تحلیل انرژی و کاهش اثربخشی و بهره‌وری افراد که گونه‌ای رابطه علت و معلولی دارند، به دلایل مختلف ممکن است اتفاق افتد. همچنین به شیوه‌های گوناگونی ممکن است بروز کند (برخلاف آن دو دسته دیگر که تقریبا همواره به شیوه‌های مشابهی دیده می‌شوند). بدگمانی به شدت سلامت افراد و حتی سازمان را به خطر می‌اندازد؛ چرا که از طریق فرآیندی موسوم به «سرایت احساسی» مانند یک بیماری مسری، دیگران را هم آلوده می‌کند.
خبر خوب آن است که حتی عمیق‌ترین بدگمانی‌ها را نیز می‌توان بهبود داد یا بهتر آنکه از همان ابتدا مانع از آلودگی سازمان توسط آن شد. نویسنده این مقاله می‌کوشد استراتژی‌هایی برای معکوس‌سازی بدگمانی موجود و ایجاد یک فرهنگ ضدبدگمانی معرفی کند.
جیسون یکی از افرادی است که برای مشاوره مدیریتی به من مراجعه می‌کند. زمانی شرکت آنها تازه یک سال دشوار را به پایان رسانده بود که با جدایی ناگهانی مدیرعامل مواجه شدند. او به من گفت که اوضاع به طرز عجیبی زشت و ناخوشایند شد. بی‌اعصابی، جنگ قدرت، جلساتی که صرف ناسزا و درگیری می‌شد و حمله عمومی به شخصیت دیگران از رفتار‌های عادی افراد در شرایط جدید بود. تیم مدیریت شرکت تصمیم گرفته بود که در تنش‌های بین افراد وارد نشود و مداخله را تا زمان دستیابی آنها به اهداف پایان سالشان به تعویق بیندازد.
جیسون به جز حجم کار‌های خود، در نقش یک میانجی و صلح‌آفرین بین افراد ظاهر می‌شد، ولی در نهایت پی برد که آتش، دامن او را هم گرفته است. او که احساس می‌کرد آسیب دیده، عصبانی و بدون حامی است، به تدریج از تلاش برای صلح‌آفرینی دست برداشت؛ خود را منزوی کرد و متوجه شد که هر روز بر میزان هراس و درگیری‌های ذهنش افزوده می‌شود. زمانی که برای راهنمایی سراغ من آمد، بی‌انگیزه، بی‌تفاوت، منزوی و فرسوده شده بود.
داستان جیسون، یکی از اصلی‌ترین جنبه‌های فرسودگی شغلی را نشان می‌دهد که کمتر شناخته شده است: بدگمانی شغلی. به تازگی متوجه شده‌ام تعداد افراد مبتلا به این سندروم روانی به شدت افزایش یافته است. افراد بسیاری را دیده‌ام که رنج می‌کشند و اعتماد خود به سازمان‌هایشان را از دست داده‌اند. رهبران سازمانی باید از علل و پیامد‌های این پدیده آگاه باشند و گام‌های لازم برای ایجاد یک فرهنگ ضدبدگمانی را بردارند.
هرچند موقعیتی که جیسون در آن قرار گرفت مانند یک میدان جنگ شده بود و سرعت فرسودگی او را افزایش داد، اما اکثر اوقات چنین سرعتی وجود ندارد.
بیشتر افراد در نتیجه دورانی طولانی از استرس‌های کاری مزمن و مدیریت‌نشده به فرسودگی دچار می‌شوند. حتی بسیاری از آنها هم شرایطی به وخاومت جیسون تجربه نخواهند کرد. با این حال، دلیل نمی‌شود که تجربیات آنها رنج کمتری به دنبال داشته باشد و فوریت در آن مشاهده نشود. بیماری‌های قلبی عروقی، درد‌های ماهیچه‌ای و استخوانی، بی‌خوابی، افسردگی، خستگی، کاهش عملکرد سیستم ایمنی و سردرد از فراگیرترین مشکلاتی است که ارتباط آن با فرسودگی شغلی مشخص شده است. همچنین کارکنان فرسوده به احتمال بیشتری غیبت غیرموجه، رضایت شغلی پایین و عملکرد ضعیف خواهند داشت.
در زیر، توصیف برخی از مراجعان من، شرکت‌کنندگان درکنفرانس‌هایم و مشارکت کنندگان در پژوهش‌هایم از شرایطشان را مشاهده می‌کنید:
- «من فعلا روی شرایطم سرپوش گذاشته‌ام. نمی‌خواهم تا قبل از ترفیع گرفتن همسرم، افسردگی خود را نشان دهم. ولی وقتی ترفیع گرفت، استعفا خواهم داد.»
- جاچن، مدیر محصول
- «تلاش چه فایده دارد؟ فکر نمی‌کنم هر کاری هم که انجام دهم، تغییر معناداری ایجاد کند.» - آدریانا، متخصص یک سازمان خیریه
- «کاری که ما انجام می‌دهیم، در نهایت هیچ اهمیتی ندارد. ما به طور دائم آدم‌های بد را دستگیر می‌کنیم، ولی مسوولان قضایی کارشان را درست انجام نمی‌دهند و آنها را به خیابان‌ها بازمی‌گردانند. انگیزه آدم را از بین می‌برند.»
- تونی، گروهبان پلیس
- «انتظارات والدین و سرپرستان از معلمان به سطوح غیرممکن و غیراخلاقی رسیده است. اکنون کار‌هایی را از روی اجبار و با بی‌حوصلگی انجام می‌دهم که زمانی عاشقشان بودم.» -مالیندا، معلم کلاس هشتم در حالی که هنوز یک تعریف واحد و همگانی از «فرسودگی» ارائه نشده است، بیشتر کارشناسان آن را یک سندروم شغلی می‌دانند که سه ویژگی اصلی دارد: خستگی و تحلیل انرژی فرد، بدگمانی و نگرش‌های منفی نسبت به شغل خود و در نهایت، کاهش بهره‌وری و اثربخشی شغلی (گاهی حتی خود فرد احساس می‌کند که دیگر بهره‌وری کافی ندارد یا عملکردش در بهینه‌ترین حالت ممکن نیست).
ویژگی بنیادین دوم، یعنی بدگمانی مبهم‌ترین جنبه از فرسودگی شغلی است. بدگمانی برخلاف دو ویژگی دیگر، به دلیل آنکه علل و پیامد‌های روشنی ندارد، چندان شناخته‌شده نیست. بدگمانی ممکن است توسط عوامل مختلفی در محل کار ایجاد شود و خود را در احساسات و رفتار‌های مختلف کارکنان نشان دهد.
در ابتدا، پژوهش‌هایی که روی فرسودگی شغلی انجام می‌شد، جوانب مربوط به بدگمانی را به عنوان «زوال شخصیت» می‌شناخت. منظور از زوال شخصیت، ازهم‌گسیختگی و فقدان پیوند با افرادی است که فرد در حال خدمت به آن‌هاست. به عبارت دیگر، فرد چنان از نظر ذهنی و روانی خود را از دیگران جدا می‌بیند که به تدریج فردیت و انسانیت خود را هم از دست می‌دهد.
به عنوان مثالی از زوال شخصیت، می‌توان به یک کارمند خدمات انسانی اشاره کرد که موکلان خود را مانند زنجیره‌ای از پرونده‌های بدون چهره می‌بیند. شاید هم برخی مدیران کارکنان خود را فقط اعداد یا یک کدپرسنلی در صفحات گسترده بدانند و هیچ احساس و واکنش عاطفی-ذهنی به آنها نداشته باشند. پژوهش‌های جدیدتر نشان داده است که چنین تجربیاتی ممکن است بسیار گسترده‌تر یا نامناسب‌تر شود.
فرد ممکن است احساسات و نگرش‌هایی منفی نسبت به موکلان، مشتریان، همکاران و مدیران یا شغل خود پیدا کند. زودرنجی در محل کار، بی‌تفاوتی، روگردانی و بی‌احساسی نسبت به شغل نیز از دیگر شیوه‌های بروز بدگمانی است. زمانی که بدگمانی شروع می‌شود، به نظر می‌رسد که فرد بی‌انگیزه و منفی‌باف شده و ویژگی‌هایی مانند تسلیم شدن، جداافتادگی، بی‌تفاوتی، استیصال، خشم، بی‌حسی، کاهش عملکرد، ناتوانی در تصمیم‌گیری یا از دست دادن اعتماد در او دیده می‌شود. با تمام این‌ها باید به یاد داشت که بدگمانی شغلی، به دلیل ایرادات شخصیتی یا تمرکز افراد بر نیمه خالی لیوان نیست. مشکل بدگمانی را باید در محیط کاری جست‌وجو کرد نه در افراد.
در حقیقت، بسیاری از کارشناسان اعتقاد دارند که بدگمانی شغلی یا حذف جنبه‌های انسانی و شخصیتی از کار، یک واکنش دفاعی است. کارکنان بدبین (که گاه در گذشته بسیاری از آنها به شدت سختکوش بوده‌اند) برای حفاظت از خود و حفظ انرژی جسمی و روانی‌شان تلاش کرده‌اند فاصله‌ای بین خود و شغل‌هایشان ایجاد کنند. اما حتی خوش‌بینانه‌ترین اقدامات حفاظتی در صورت ادامه یافتن استرس و تلطیف نشدن فضا شکست خواهند خورد.
بدگمانی هم برای سلامت افراد و هم برای سلامت سازمان مشکل‌ساز می‌شود. بدگمانی می‌تواند به سرعت بر افکار ما سایه بیندازد و ما را درگیر منفی‌گرایی، زودرنجی و منفی‌بافی کند. مواردی از شغل یا محل کارمان که پیش از این به ما انرژی و شوق می‌دادند، ملال‌انگیز و به شدت دشوار می‌شوند.
روابط انسانی نیز ممکن است ضعیف، غیرقابل اعتماد و حتی در مواردی مانند تجربه جیسون و همکارانش، تبدیل به نبرد و کشمکش شود. پژوهش‌ها نشان داده‌اند افراد در آستانه بدگمانی، اعتماد کمتری به همکاران، مدیران و سازمان‌هایشان دارند، عملکرد شغلی ضعیف‌تری ثبت می‌کنند، قدرت درآمدزایی خود را از دست می‌دهند و در نهایت تمایل بیشتری به استعفا دارند.
با شدت یافتن بدگمانی افراد، آنها به جای حداکثر تلاش خود به کمترین‌ها بسنده می‌کنند. در حقیقت، شاید فقط به قدری کار کنند که اخراج نشوند. این کاهش مشارکت به تنهایی ۸-۷ تریلیون دلار در سال به اقتصاد جهان آسیب می‌زند. بدگمانی همچنین مسری است. این عارضه از طریق پدیده‌ای که آن را «سرایت احساسی» می‌نامند، به سرعت در بین اعضای مختلف تیم‌ها و سازمان‌ها گسترش می‌یابد.
کارکنان به احتمال زیاد، نگرش‌ها و دیدگاه‌های منفی همکاران نزدیک را به خود گرفته و آنها را تکرار می‌کنند. به این صورت همه آنها دچار افزایش استرس، اثربخشی پایین‌تر و شکنندگی بیشتر نسبت به فرسودگی شغلی می‌شوند. از بین سه مولفه اصلی فرسودگی شغلی، بدگمانی دقیق‌تر از بقیه می‌تواند احتمال استعفای کارکنان را هشدار دهد. البته جای تعجب هم ندارد.
زمانی که بدگمانی انگیزه شما را از بین ببرد و نتوانید مسیر بهبود را ببینید، انصراف دادن راحت‌تر از تغییر محیط کار به نظر می‌رسد. این اتفاق یعنی از دست دادن کارکنان شاد، مشارکت‌جو و پرانگیزه (چه از طریق استعفا و چه از طریق کاهش عملکرد آنها) که یکی از فاجعه‌بارترین پیامد‌های بدگمانی شغلی است.
با آنکه بدگمانی، وضعیتی بسیار وخیم به نظر می‌رسد، خبر خوب آن است که حتی ریشه‌دارترین بدگمانی‌ها را نیز می‌توان بهبود بخشید. حتی می‌توان از ابتدا اقداماتی پیشگیرانه انجام داد که مانع از بروز و گسترش آن در سازمان شود. در زیر استراتژی‌هایی برای معکوس‌سازی پدیده بدگمانی و ایجاد یک فرهنگ سازمانی ضدبدگمانی ارائه می‌شود.
رهبران سازمانی باید به خودآگاهی کافی برای نظارت بر احساسات و رفتارهایشان برسند. در این صورت می‌توانند احساسات و رفتار‌های مثبتی که قصد رواج آن را در سازمان دارند، ابتدا در خودشان نهادینه کنند. اگر متوجه شدید که منفی‌گرایی، بدگمانی یا بی‌تفاوتی به آرامی در شخصیت شما ریشه می‌دواند، اقداماتی موثر برای بازگشت به خوش‌بینی و امید را آغاز کنید. کاهش مصرف اخبار و رسانه‌های اجتماعی، نوشتن چیز‌هایی که قدردانشان هستید، گفتگو با یک مشاور مورد اعتماد درباره احساسات منفی، صرف زمان بیشتر در طبیعت یا در کنار عزیزان، تمرکز بر خوبی‌های انسان‌ها به جای توجه به خطاهایشان، همگی راه‌هایی برای تضعیف بدگمانی هستند.
جیسون برای آنکه روحیه منفی خود را تغییر دهد، فهرستی از نقاط قوت و ویژگی‌های تحسین‌برانگیز همکارانش فراهم کرد. این کار باعث می‌شد که خاطرات مثبت او با همکارانش زنده شده و میل ادامه ارتباط با آنها را به او بدهد.
۲- حلقه سرایت احساسات منفی را متوقف کنید
اگر متوجه شدید که دیگران درگیر نگرش‌ها و رفتار‌های بدبینانه شده‌اند (مانند منفی‌گرایی، چشم گرد کردن، غیبت، سرزنش و…) بلافاصله پیش از سرایت آن به دیگران، به فکر راه چاره بیفتید. جلسه‌ای خصوصی با آن فرد ترتیب دهید تا بتوانید انتظارات خود را بیان کرده و دلیل رفتارش را جویا شوید. اغلب گوش دادن عمیق و صادقانه به حرف‌های طرف مقابل می‌تواند احساسات بدبینانه را کاهش دهد. با همکاری و مشارکت کارکنان، شرایط محیطی منجر به آن رفتار‌ها را تغییر دهید.
همدردی برخلاف بدگمانی ما را تشویق می‌کند که جهان را از دریچه نگاه دیگران ببینیم (به همین دلیل آن را گاهی نقطه مقابل بدگمانی می‌نامند). در طرف مقابل، هنگام بدگمانی، نگاه محدود به قضایا و پدیده‌ها داریم و به همین دلیل فقط بدترین جنبه‌های افراد و تجربیات خود را می‌بینیم. ایجاد یک محیط شغلی مبتنی بر همدردی و همدلی را می‌توانید از طریق افزایش شناخت خود از کارکنان، استقبال از دیدگاه‌های دیگران و توجه به نظرات آنها انجام دهید. نگرانی‌های آنها را نادیده نگیرید؛ کاری برایش انجام دهید.
شاغلان در شرکت‌های پر از اعتماد، عنوان کرده‌اند که ۷۴درصد استرس کمتر، ۱۰۶درصد انرژی بیشتر در محل کار، ۵۰درصد بهره‌وری بالاتر، ۷۶درصد مشارکت بیشتر و ۴۰درصد فرسودگی پایین‌تر نسبت به افرادی دارند که در شرکت‌های فاقد اعتماد به یکدیگر کار می‌کنند.
یک محیط کاری امن (از نظر روانی) برای کارکنان فراهم سازید؛ جایی که بتوانند صادقانه نظرات خود را بگویند، احساسات و ایده‌های خود را بروز دهند و بدون شرم یا ترس، اشتباه کنند. (چنین شرایطی باعث می‌شود که روحیه نوآوری آنها نیز تقویت شود.) از مدیریت بیش از حد و دخالت در هر جزئیاتی اجتناب کنید. چنین رویه‌ای خلاف اعتماد است و منافع احتمالی بالا را از سازمان شما می‌رباید.
شرکت مشاوره مدیریت دیلویت (Deloitte) در یک نظرسنجی متوجه شد که فقدان ارتباطات شفاف، دلیل کلیدی نیمی از کارکنان بدگمانی بوده است که استعفا داده‌اند. هیچ‌کس دوست ندارد در تاریکی سردرگم بماند؛ به‌ویژه هنگام تصمیم‌گیری‌هایی که بر سرنوشت آنها نیز اثر می‌گذارد. بنابراین، تصمیمات سرنوشت‌ساز را با کارکنان در میان بگذارید و ارتباط شفاف و روشن با آنها را حفظ کنید. زمانی که با موانع یا اشتباهات مواجه می‌شوید، با وضوح و به طور جمعی آنها را مدیریت کنید؛ به جای آنکه پنهان‌کاری یا انکار کنید.
بدگمانی و منفی‌گرایی اغلب به دلیل درماندگی و فقدان آزادی و قدرت تصمیم‌گیری بروز می‌کند. اگر کارکنان احساس کنند که هیچ کنترلی بر زمان، مکان و چگونگی انجام کار خود ندارند، قدرت فعالیت و انرژی خود را از دست می‌دهند. همچنین امید آنها برای بهبود امور تحلیل می‌رود. هر جا که ممکن است، برنامه و تمهیدات کاری انعطاف‌پذیر به آنها ارائه کنید. کارکنان را تشویق کنید که ایده‌پردازی کرده و مسیر حرکت را تعیین کنند. همچنین آنها را مسوول نقش‌آفرینی‌هایشان برای سازمان کنید.
ابهام یکی از بزرگترین دلایل استرس و اضطراب است. ابهام درباره اهداف (برنامه‌ها و دلایل آنها) منجر به احساس بی‌هدفی و بی‌ارزشی در کارکنان می‌شود. اطمینان یابید که ماموریت سازمان شما و همچنین دستور کار افراد، روشن و قابل دستیابی است. همچنین اجازه دهید کارکنان بدانند چه انتظاراتی می‌توانند از شما داشته باشند.
تغییر کل فرهنگ سازمان ممکن است کاری غیرممکن باشد، ولی می‌توان اقدامات کوچکی برای بهبود روابط، مشارکت و روحیه کارکنان انجام داد. به طور حضوری از افراد تشکر کنید. برای تیم خود ناهار بخرید. موفقیت‌ها را جمعی جشن بگیرید. یکباره ساعت ۳ بعدازظهر اعلام کنید که کار تمام است و همه را به تفریح یا ورزشی چندساعته ببرید.
همچنین می‌توانید اقدام جیسون را تقلید کنید که هرازگاهی یک یادداشت تشکر بر میز همکارانش می‌گذاشت. تیم او با این کار احساس می‌کردند مورد توجه و قدردانی هستند. به این صورت حس مثبتی در آنها پدید می‌آمد که اجازه ترمیم روابط آسیب‌دیده را فراهم می‌ساخت.
مترجم: مهدی نیکوئی
منبع: hbr
