چارچوب مفهومی ارایه‌شده که توسط دیوید گاست مطرح شد، بر این مبنا استوار است که مجموعه‌ای از فعالیت‌های منسجم مدیریت منابع انسانی، به عملکرد عالی فردی و سازمانی منجر خواهد شد. این مدل، تفاوت مهم مدیریت منابع انسانی از مدیریت کارکنان را مورد حمایت قرار می‌دهد و بیان می‌کند که استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی، از قبیل متمایزسازی، نوآوری، تمرکز بر کیفیت و کاهش هزینه، به فعالیت‌هایی همچون آموزش، ارزشیابی، انتخاب، پاداش‌دهی، طرّاحی مشاغل، مشارکت بهتر و امنیت منتهی به دستاورد‌های با کیفیت‌تر، تعهّد و انعطاف‌پذیری منجر خواهد شد.
فاطمه اکبرشاهی، در حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی چندین ۱۳ مدل و چارچوب وجود دارد.
این مدل، نخستین بار توسط بیر و همکاران در سال ۱۹۸۴ میلادی، در مقاله‌ای تحت عنوان «مدیریت دارایی‌های انسانی» مطرح شد. در بعضی جاها، از آن به‌عنوان «مدل هاروارد» یاد می‌شود و به‌عنوان یک طرح استراتژیک، جهت هدایت کلیه مدیران در ارتباط‌شان با کارکنان عمل می‌نماید و بر جنبه‌های انسانی یا نرم مدیریت منابع انسانی تمرکز دارد. این نقشه، مبتنی بر رویکرد تحلیلی است و تعریف گسترده علّی از عوامل و پیامد‌های خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی را فراهم می‌آورد. براساس این مدل، تنوعی از ذی‌نفعان در هر سازمان وجود دارند که شامل سهامداران، گروه‌های متنوع کارکنان، دولت و جامعه می‌شوند. مدل مذکور، نشان‌دهنده منافع قانونی گروه‌ها و ذی‌نفعان اشاره‌شده متأثر از عوامل موقعیتی است و بر این فرض استوار است که تدوین استراتژی‌های منابع انسانی، منعکس‌کننده این منافع است و تأثیر ذی‌نفعان را بر استراتژی‌های منابع انسانی و در نهایت، استراتژی‌های سازمانی نمایان می‌سازد.
بیر و همکارانش اظهار می‌دارند که در بلندمدت، تلاش برای بهبود چهار عامل تعهّد، شایستگی، تجانس و اثربخشی هزینه، به کسب نتایج و دستاورد‌های مطلوبی در رفاه فردی، رفاه اجتماعی و اثربخشی سازمانی منتهی خواهد شد (یعنی پیامد‌های بلندمدت). اثربخشی سازمانی، به معنی ظرفیت سازمان در پاسخگویی و انطباق با محیط اطرافش است. تنظیم خط‌مشی مدیریت منابع انسانی، باید با نگاه بلندمدت همراه باشد.
مدل نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی در نمودار ذیل ترسیم و نمایش داده شده است.
بر اساس اطلاعات بخش اول مدل که مشهور به مدل سازگار یا جورشده است و نخستین بار توسط دانشکده کسب و کار میشیگان معرفی شد- مبنا، بر عدم قابلیت تفکیک‌پذیری مدیریت منابع انسانی، از تنظیم و اجرای اهداف استراتژیک سازمان قرار دارد. این بخش مدل، بر ضرورت «تناسب محکم» استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان و بهره‌مندی از سیاست‌ها و خط‌مشی‌های منابع انسانی، در ارتباط با دیگر اهداف سازمان تأکید دارد.
چرخه منابع انسانی که بخش دوم مدل است، توسط فومبرون و همکارانش در سال ۱۹۸۴ میلادی مطرح شد و بر رویکرد مدیریت منابع انسانی سخت، متمرکز است و این موضوع را بیان می‌کند که افراد باید به‌وسیله سایر منابع، مدیریت شوند و به‌گونه ارزان کسب شوند، به‌صرفه استفاده شوند و کاملاً توسعه یابند و از آنها بهره‌برداری گردد. همچنین، تأکید بر ارتباطات داخلی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی دارد.
طبق این مدل، انتخاب، ارزشیابی، توسعه و پاداش، در جهت عملکرد سازمانی به‌کار برده می‌شوند. از مفهوم محیط و فاکتور‌های وضعیتی، اغماض شده و منافع ذی‌نفعان و مفهوم انتخاب استراتژیک را در نظر نمی‌گیرد. از ترکیب خط‌مشی‌های داخلی منابع انسانی با استراتژی خارجی کسب و کار حمایت می‌کند. مزیت مدل، بر پیوندش با عملکرد بازار و رشد سازمانی استوار است. همچنین، به کاهش و حداقل‌سازی هزینه برای کارکنان که به کسب سایر منابع ارزان‌تر توجه دارد، منتهی می‌شود. بههرحال، عیب اصلی این مدل، احتمال ناکامی در بازار، به‌دلیل نادیده‌پنداشتن محیط‌ها است. به‌علاوه، برنامه‌ریزی مدیریت منابع انسانی تضمین می‌کند که الزامات استخدامی فعلی و آتی سازمان، با تمرکز بر کسب و کار و نه بر منبع انسانی حداقل باشد.
چارچوب مفهومی ارایه‌شده که توسط دیوید گاست مطرح شد، بر این مبنا استوار است که مجموعه‌ای از فعالیت‌های منسجم مدیریت منابع انسانی، به عملکرد عالی فردی و سازمانی منجر خواهد شد. این مدل، تفاوت مهم مدیریت منابع انسانی از مدیریت کارکنان را مورد حمایت قرار می‌دهد و بیان می‌کند که استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی، از قبیل متمایزسازی، نوآوری، تمرکز بر کیفیت و کاهش هزینه، به فعالیت‌هایی همچون آموزش، ارزشیابی، انتخاب، پاداش‌دهی، طرّاحی مشاغل، مشارکت بهتر و امنیت منتهی به دستاورد‌های با کیفیت‌تر، تعهّد و انعطاف‌پذیری منجر خواهد شد. به‌دنبال‌آن، بر عملکرد، اثرگذار خواهد بود که بهره‌وری افزایش خواهد یافت، نوآوری حاصل می‌شود و غیبت‌ها کاهش خواهند یافت، جابجایی نیروی کار کم خواهد شد، تعارض‌ها یا شکایت‌های مشتری نیز تقلیل خواهد یافت.
پیامد‌های مالی این کار، سودآوری و بازگشت سرمایه است. در مجموع، این مدل پیشنهاد می‌کند که اگر اَهرُم‌های کلیدی سمت راست به‌طور‌صحیح مورد استفاده قرار گیرند، بنابراین، چهار دستاورد کلیدی نشان‌داده‌شده در مدل، می‌توانند به دستاورد‌های سازمانی ارایه‌شده در سمت چپ مدل ختم شوند که عوامل رهبری، فرهنگ و استراتژی نیز حاضر هستند و سیستم منابع انسانی را حفظ و پایدار نگه می‌دارند.
مزایای مدل مقایسه‌ای گاست توسط بردویل و همکاران عنوان شده است که نوآوری بلندمدت، برون‌داد حاصل از تعامل نزدیک کارکنان، هماهنگی، به‌عنوان گروه‌ها و یکپارچگی در توسعه مهارت‌ها با اهداف استراتژیک سازمان می‌باشد. همچنین افزایش کیفیت که آنها عنوان کرده‌اند، زاییده شرح مشاغل شفاف و نسبتاً ثابت، مشارکت بالای کارکنان، رفتار عدالت‌جویانه و تمرکز نسبی بر کمیت منطبق با رویکرد‌های کلاسیک است. بههرحال، مدل گاست، در نشان‌دادن سازگاری و تنظیم خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی، با اهداف سازمانی که ادغام عمودی نامیده می‌شود، ناکام مانده است.
این مدل، توسط آنالوی مطرح شد که در سه سطح منابع داخلی (سازمان)، منابع فردی (افراد) و منابع خارجی (محیط)، تلاش در تدوین خط‌مشی‌ها و چارچوب‌های مدیریت منابع انسانی در بخش اجرایی و ارشد سازمان دارد؛ پیاده‌سازی خط‌مشی‌های و چارچوب‌ها را به سطح مدیریت عملیات و سطح وظیفه‌ای می‌سپارد و با تعریف شاخص‌هایی همچون تغییر، بهبود عملکرد، اثربخشی، کیفیت زندگی کاری و شخصی و ...، به بررسی نتایج فردی/ سازمانی و اجتماعی حوزه مورد بررسی می‌پردازد.
مؤلف مذکور، مزایای مدل منتخب را چنین عنوان می‌کند:
۱) این، یک مدل یکپارچه و فراگیر است که درک بهتری از عوامل فردی، سازمانی و محیطی در تنظیم خط‌مشی‌های منابع انسانی فراهم می‌آورد.
۲) واقعیت این است که برنامه‌ریزی و پیش‌بینی دقیق در مرحله ورودی و توجه به موضوعات قابل‌ملاحظه‌ای، همچون فرهنگ سازمانی، ادراکات فردی و تحلیل سهامداران، نگاهی پیش‌گیرانه و غیرواکنشی را به مدیریت کارکنان ایجاد می‌کند؛ بنابراین این مدل، مدل سازگاری (اقتضایی) است که چارچوب نقشه قلمرو مدیریت منابع انسانی هاروارد را توسعه می‌دهد و بدون حداقل‌سازی تلاش‌ها در جهت کیفیت، مشارکت کارکنان و مدیریت بالای تعهّد، روابط ویژه‌ای را با بستر‌ها و زمینه‌های داخلی و خارجی برقرار می‌کند.
۳) مدل، بیانگر مدیریت استراتژیک منابع انسانی، با دید بلندمدت است. کارگران، به‌عنوان هزینه نگریسته نمی‌شوند؛ بلکه، به‌عنوان سرمایه دیده می‌شوند و شامل سه سطح ارشد، مدیریت عملیاتی و افراد در مدیریت منابع انسانی است. به تعبیر دیگر، این مدل، نشان‌دهنده تفویض واحدی و بالا به پایین است، با این فرض که کارکنان، عوامل فعال در طراحی و نیل به اهداف سازمانی هستند. تلاش در جهت بهبود عملکرد، معمولاً با نیروی کار سازگار، پایین به بالا و ساختار منعطف اُرگانیک پیوند می‌خورد که در مدل منتخب مورد حمایت قرار داده شده است؛
۴) از‌آنجایی‌که توجهات به زمینه‌های داخلی و خارجی مدیریت منابع انسانی معطوف می‌شود، مدل خوبی برای تحلیل مداخلات محیطی می‌باشد.
۵) سرانجام، آن، مدیریت منابع انسانی مؤثر است، چون‌که، توانایی یک سازمان، در برآورده‌نمودن خواسته‌ها و انتظارات ذی‌نفعان مختلف را نشان می‌دهد.
شکل زیر، مدل منتخب مدیریت استراتژیک منابع انسانی آنالوی را به تصویر کشیده است:
این مدل، توسط پِماوانگدهین، در مقاله‌اش با عنوان «ساختن مدیریت افراد»، به‌عنوان یک هدف استراتژیک سازمانی در مؤسسه مدیریت رویال در بِهوتان به چاپ رسید. چارچوب ارایه‌شده توسط مؤلف، ارتباط دستاورد‌های منابع انسانی و دستاورد‌های سازمان را نشان می‌دهد که چنین ارتباط و پیوستگی را ضروری می‌داند و این به‌هم‌پیوستگی را، کلیدی برای توسعه کلیه سیستم‌های منابع انسانی معرفی می‌کند.
این مدل که به‌نوعی معرف اجزای سازمانی است، عوامل اثرگذار درون و برون سازمانی مؤثر بر تاکتیک‌ها، خط‌مشی‌ها و استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی را به نمایش می‌گذارد. عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها در این مدل، چهار دسته‌اند که توضیحات آن در ادامه آورده شده است:
دسته اول، که نشان‌دهنده فعالیت‌های وظیفه‌ای مانند کاریابی، توسعه، آموزش، نگهداشت، پاداش‌دهی، تعیین مسیر شغلی، ارزشیابی عملکرد، بازنشستگی و امثال این موارد است، درواقع، مسؤولیت محوری بخش منابع انسانی در سازمان‌ها می‌باشد.
دسته دوم، شامل طیفی از عواملی است که خارج از کنترل مستقیم سازمان‌ها است. عواملی، چون سیاست‌های دولت، روند‌های اجتماعی، عوامل تکنولوژیکی و مانند این موارد که به‌طور‌معناداری، عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند و با توجه به هوشیاری و مهیا بودن شرایط سازمان، نحوه و شدت واکنش مناسب به آنها متفاوت است.
دسته سوم، عوامل درونی هستند که به‌طور‌بالقوّه، قابلیت کنترل بیشتری دارند، مانند ارزش‌های سازمان، سبک‌های رهبری، نظام حاکمیت و مانند این موارد.
و سرانجام، دسته چهارم، چارچوب فوق را از طریق کیفیت و اثربخشی ارتباطات درون و برون سازمانی کامل می‌نماید. تصویر زیر مدل عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی را نمایش داده است.
در مدل دیگر که به چرخه منابع انسانی ویلسون مشهور است، به اجزای داخلی سازمان در حوزه منابع انسانی پرداخته شده است ویژگی خاص این چرخه آن است که تقدم و اولویت کارکرد‌های منابع انسانی را نیز مورد بررسی قرار داده است. به‌طور‌خلاصه، چرخه مذکور شامل سه بخش می‌باشد. کارکرد‌های مربوط به توسعه منابع انسانی، کارکرد‌های مربوط به مدیریت منابع انسانی و کارکرد‌های مشترک توسعه و مدیریت منابع انسانی.
چارچوب دیگری که می‌توان از طریق آن، اجزای سازمانی را به تصویر کشید، مدلی است که به‌منظور آسیب‌شناسی و شناخت و توسعه عملکرد سازمانی توسط مرکز پژوهش توسعه بین‌المللی (IDRC) و گروه مدیریت یونیورسالیا، همراه با شاخص‌های مربوط، در شکل زیر ارایه شده است. براساس این مدل، شناخت و ارزیابی عملکرد سازمانی که خود، متشکّل از ابعاد کارآیی، اثربخشی و مانند آن است، به سایر ابعاد سازمانی، چون انگیزش سازمانی (با تعریف جامع)، ظرفیت سازمانی و محیط بیرونی آن وابسته است.
در ارتباط با عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی، مدلی دیگری نیز ارایه شده است. در این مدل، به متغیر‌های ضمنی و آشکاری که در حوزه مدیریت منابع انسانی باید مورد نظر قرار گیرند، توجه شده است. مدل مذکور، در مطالعه نظام‌مند عملکرد سازمانی مؤثر است. بر اساس این مدل، عوامل اشاره‌شده به سه دسته تقسیم می‌شوند: محیط بیرونی سازمان، محیط درونی سازمان و دستاورد‌های سازمانی.
در یکی از کامل‌ترین مدل‌ها که توسط میرسپاسی در سال ۲۰۰۶ میلادی مطرح شد، اجزای سازمانی در چارچوب الگویی سیستمی به نمایش درآمده است که در آن، چگونگی تحقّق منافع سازمان، کارکنان و جامعه، در گرو تدابیر استراتژیک مناسب و ملحوظ‌داشتن تعاملات اجزای این سیستم و تبادل اطلاعات سیستم با محیط خارج آن، از طریق بازخورد‌ها و نهاده‌های اطلاعاتی صورت می‌گیرد؛ به‌همین‌منظور، آن را مکتب تلفیقی نامیده‌اند.
۱) هدف یا برون‌داد سیستم: تحقّق منافع فرد، سازمان و جامعه را برحسب اولویتی که نظام ارزشی و مدیریتی جامعه تعیین می‌کند، شامل می‌شود؛
۲) فرآیند یا میان‌داد عملیات: اقدامات در چهار حوزه استخدام، آموزش، نگهداری و به‌کا‌رگیری مؤثر منابع انسانی، که چگونگی تبدیل درون‌داد‌های سیستم را به برون‌داد برنامه‌ریزی می‌کند؛
۳) نیازمندی‌ها، نهاده‌ها یا داده‌های سیستم: علاوه بر منابع انسانی و مالی، ارزش‌ها و خط‌مشی‌های کلی را تأمین و دیکته می‌کند.
۴) شرایط محیط درون و برون سازمانی: تهدیدها، فرصت‌ها و نقاط ضعف و قوت را برای تبیین استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌های اجرایی مشخص می‌کند.
۵) بازخورد یا دریافت عکس‌العمل:از محیط خارج و دریافت اطلاعات از محیط، پیش‌از این‌که نتیجه عملیات فرآیندی سیستم، به محیط بیرونی آن منعکس شود.
مدل ارایه‌شده توسط این دفتر، فعالیت‌های وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی را در هفت حوزه ترسیم نموده است که قوانین و مقررات و اهداف و مقاصد سازمانی، به‌عنوان نهاده‌های آن و کالا‌ها وخدمات با کیفیت، نیروی کار ماهر و بازگشت سرمایه، به‌عنوان ستاده‌های این مدل، با رویکردی مرحله‌ای و فرآیندی می‌باشند و فعالیت روابط کارکنان بر شش فعالیت دیگر مدیریت منابع انسانی که گام به گام هستند، حاکم است و آنها را احاطه نموده است. این دفتر، در وب‌سایت اختصاصی‌اش، تقسیم‌بندی خوبی در رابطه با مدل مذکور انجام داده است و برای هر یک از فعالیت‌های وظیفه‌ای مدیریت منابع انسانی، عناوین مقصود مدیریت، پیشینه، تعاریف، خلاصه فرآیند و معیار‌های ارزیابی را به تفصیل آورده و شرح داده است.
این مدل، توسط کارشناسان و خبرگان دفتر پرسنل دولتی ایالت کارولینای شمالی طراحی گردید که استراتژی دولت، در پایین نمودار مشاهده می‌شود که نشان از رویکرد مشارکت‌جویانه با بخش‌های دانشگاهی و حوزه‌های سازمانی در تدوین استراتژی دارد که پس از جرح و تعدیل و اعمال نقطه‌نظرات دو قسمت اشاره‌شده، به سازمان‌ها و سایر نهاد‌ها ابلاغ گردیده و در آنجا نیز، با اِعمال نظرات و پیشنهادات ذی‌نفعان، استراتژی سازمان یا دانشگاه یا. تدوین می‌گردد و استراتژی منابع انسانی، بر مبنای این استراتژی قابل تهیه و تدوین است و چرخه عمر مدیریت کارکنان، بر پایه استراتژی‌های وظیفه‌ای منابع انسانی استوار می‌شود که شامل پنج بخش برنامه‌ریزی نیروی کار، کارگزینی، توسعه، انگیزش، حفظ و نگهداری می‌شود؛ با اعتقاد راسخ به اجرای صحیح این چرخه، فرهنگ عملکرد در سطوح مختلف سازمان و نهاد‌ها شکل گرفته که تبعات و نتایج چشمگیر و قابل توجه این کار، به فرد، سازمان و جامعه باز خواهد گشت. این نمودار، مدل تشریح‌شده را نمایش می‌دهد.
مدل راهکار‌های عملکرد، عملاً نقش پررنگی را در تغییر، به‌عنوان ابزاری برای کارآ و مؤثرنمودن فعالیت‌های دولتی ایفا می‌کند. هدف اصلی این مدل، همان‌طور‌که عنوان گردید، کسب نتایج چشمگیر و قابل توجه است و در حقیقت، حفظ یا بهبود سبْکِ زندگی شهروندان.
این مدل که توسط بانک بارودا، یکی از بانک‌های بین‌المللی کشور هند، انتخاب شده است، مشارکت و تجانس مأموریت و رسالت سازمانی منابع انسانی را نشان می‌دهد و تمرکز مدل، بر دستیابی به اهداف سازمانی بلندمدت است.
رهبری بسیار قوی سازمانی در سطوح مختلف، پیوند کلیدی با مدل دارد که عبارتند از:
رهبری استراتژیک- سطح شرکت
رهبری کسب و کار- سطح ناحیه‌ای و منطقه‌ای
رهبری عملیاتی- سطح واحد کسب و کار، یعنی شعبه‌ها
دو خرده‌سیستم حیاتی منابع انسانی، یعنی خرده‌سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت منابع انسانی و خرده‌سیستم توسعه منابع انسانی مبتنی بر شایستگی، محیط بسیار حیاتی عملکرد را در بانک مذکور شکل می‌دهند که توسعه توانمندسازی کارکنان را تسهیل می‌نماید. به‌واسطه نهاده‌های کامل توسعه‌ای، نگرش مثبت و بینش صحیح بین افراد ایجاد می‌شود. از طریق رسانه‌های ارتباطی کامل و فرهنگ سازمانی تسهیم، آزادی، همکاری و مواجهه، استقلال و ...، افراد در سازمان قادر به ارایه بهترین ستاده (عملکرد) هستند. مدل، به‌اندازه‌کافی، به‌وسیله یک طرح یادگیری مناسب که دانش صحیح را بیان می‌کند و یادگیری را، میان کارکنان (وظیفه‌ای، رفتاری و ...) ارتقا می‌بخشد، حمایت می‌شود تا این‌که شایستگی‌های‌شان افزایش یابد و توانایی‌های بالقوه‌شان، بتوانند به‌طور‌صحیح در جهت اثربخشی فردی و سازمانی سوق داده شوند. اینها، انگیزش کامل را در کارکنان فراهم می‌آورد که نهایتاً، دستیابی به اهداف را تسهیل می‌نماید. مدلی که در بالا تشریح گردید.
