«استراتژی درمانی» مهم‌تر از برنامه‏‌ریزی استراتژیک

بسیاری از مدیران، استراتژی را موضوع پیچیده‏‌ای می‏‌دانند. اما استراتژی در بطن خود متشکل از سه سوال است: الان کجا ایستاده‏‌ایم؟ می‏‌خواهیم کجا برویم؟ مسیر معقول و معتبر رسیدن به آن هدف کدام است؟ هرکسی که بخواهد از این سوالات به‏‌درستی در ترسیم مسیر استفاده کند، باید با خود صریح و درباره موقعیت کنونی بی‏‌رحمانه صادق باشد.

به گزارش دنیای اقتصاد، همین‏‌که شرکتی موقعیت کنونی‏‌اش را درک کند، می‌تواند نقشه راهی ترسیم کند تا به پیشنهاد متمایزی دست یابد که ارزش اقتصادی تولید می‏‌کند. فصل برنامه‏‌ریزی استراتژیک سالانه فرارسیده. برای اکثر شرکت‌ها، این فرآیند کاملا نمایشی است و هر بخشی به دنبال غنیمتی جنگی برای واحد خود است و هر واحد کسب و کاری معتقد است تافته جدا بافته است. همه می‏‌دانند که این نمایش شرکتی هزینه مالی و زمانی بسیاری در بر دارد. کارکنان به‌رغم اینکه می‏‌دانند تصمیمات اصلی در نشستی پشت پرده و جلسات خصوصی گرفته‏ شده، این جلسات را تحمل می‏‌کنند. مدیران عامل هم رقابت و حیله و نیرنگ تیم‏‌ها برای کسب بودجه را به تماشا می‏‌نشینند؛ با اینکه گزارش سود و زیان و ارزش سهام شرکت درنهایت یکی است.

برای حل این مشکل، لازم است تلاش کنید سازمان خود را از رویکرد برنامه ریزی استراتژیک به سوی «استراتژی درمانی» هدایت کنید. برنامه ریزی استراتژیک عملی منطقی، بیشتر بیرونی و تجزیه و تحلیلی است که تمرکزش روی بازار است. راه حل دستیابی به فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سالم‌تر و کارآمدتر تجزیه وتحلیل بیشتر نیست، بلکه صداقت بیشتر است و اینجاست که استراتژی درمانی وارد میدان می‌شود. استراتژی درمانی عمل هیجانی و بیشتر داخلی است که روی خودآگاهی تمرکز می‌کند.

منظورمان از استراتژی درمانی تیم سازی و بازی سقوط اعتماد یا حتی چیزی دقیقا موازی روان درمانی سنتی نیست، بلکه از حرکتی به سوی شفافیت و حقیقت صحبت می‌کنیم. استراتژی درمانی از همان تجزیه وتحلیل‌ها و چارچوب‌های برنامه ریزی استراتژیک استفاده می‌کند. فقط رهبران سازمان را وادار به گفتگو‌های سختی می‌کند که دلشان نمی‌خواهد داشته باشند.

اجازه بدهید اول برنامه ریزی استراتژیک را ساده سازی کنیم. خود کلمه استراتژی پیچیده به نظر می‌رسد، چون دانشگاهیان، مشاوران و سایر متخصصان از این تصور که استراتژی چیز پیچیده‌ای است سود می‌برند. اما استراتژی به سادگی پاسخ دادن به این سه پرسش به صادقانه‌ترین حالت ممکن است:

۱- الآن کجا هستیم؟

۲- می‌خواهیم به کجا برویم؟

۳- مسیر معقول و معتبر برای رسیدن به هدف چیست؟

یکی از دلایلی که بیشتر شرکت‌ها همان ابتدا شکست می‌خورند، این است که به سوال «الآن کجا هستیم؟ " واقعا صادقانه پاسخ نمی‌دهند. بسیاری از رهبران بازار درک درستی از علت شماره یک بودنشان ندارند؛ آن هم غالبا به این دلیل که بسیاری از مدیرانی که کسب و کار‌های پیشتاز را اداره می‌کنند، آن تجارت و تسلطشان بر بازار را به ارث برده اند. آن‌ها همان قدر می‌توانند علت موفقیتشان را توضیح دهند، که کودکی که به واسطه ثروت انبوه پدرش حساب بانکی پروپیمانی دارد می‌تواند روش‌های جذب ثروت را توضیح دهد. یعنی قدرت کسب و کارشان بیش از آنکه به دست خودشان ساخته شده باشد، به آن‌ها ارث رسیده و به همین علت ممکن است نتوانند آن نقطه قوت اصلی را به درستی درک و به آن اشاره کنند.

رهبرانی که بازار را در مشتشان ندارند هم همین پیش فرض را به صورت عکس دارند. آن‌ها هم اسیر گذشته هستند. فکر می‌کنند از همه نظر از رهبران مسلط به بازار ضعیف ترند و حتی اگر به توانمندی هایشان باور داشته باشند هم، فاقد ذهنیت بلندپروازانه برند رقیب هستند و تصورشان این است که احتمال شکستشان بیش از موفقیت است.

کلید پاسخ به پرسش «الآن کجا هستیم» با فرمان استراتژی درمانی این است که در خصوص باور‌های نهادینه خود درباره استراتژی و قدرت حقیقی محصولات، شرکت و حوزه کاریتان بی رحمانه صادق باشید. اولین گام این است که بپذیرید مشکل دارید. سه سوال فرعی هم وجود دارد که رهبران سازمان را وادار می‌کنیم از خود بپرسند:

۱- آن یک چیزی که کسب و کار ما را متمایز می‌کند چیست؟

محصولتان؟ اگر این طور است، به خاطر مزایا، تجربه یا قیمتش است؟ یا شرکت؟ آن هم به واسطه بازاریابی، فروش یا زنجیره تامین؟ نکند نه محصولتان خاص و نه شرکتتان متمایز است و صرفا در زمان درست در حوزه درستی قرار داشتید؟ تمرین فوق العاده دردناکی است. کدام تولیدکننده‌ای دلش می‌خواهد اعتراف کند که محصولش چیز خاصی نیست و به خاطر زنجیره تامین فوق العاده اش پیروز میدان است؟ کدام بازاریابی می‌خواهد اعتراف کند که بازاریابی اش خاص و منحصربه فرد نیست و به خاطر اینکه تیم فروش محشری دارند موفق است؟

بازخورد رهبرانی که این فرآیند را طی کرده اند حاکی از این است که اگر همان ابتدا با این درد مواجه شوید، کل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سریع تر، روان‌تر و ساده‌تر پیش می‌رود. چون همه صادق اند و می‌دانند کجا قرار دارند و قرار است به کجا برسند.

۲- آن یک چیزی که کسب و کار ما را متمایز می‌کند، چقدر خاص است؟

فقط، چون محصول شما برای شرکتتان خاص است، به این معنی نیست که برای حوزه کاریتان هم خاص باشد. اگر تمرین‌های برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک برای استخراج حداکثر صداقت مورد استفاده قرار بگیرند، می‌توانند برای پاسخ به این سوال خیلی به دردبخور باشند.

کشش قیمتی بیانگر حقیقت محصول یا خدمات شماست. می‌توانید همین فردا قیمت را ۱۰‌درصد افزایش دهید و مشتری چندانی از دست ندهید؟ فقط فکر کردن به این مساله لرزه بر اندام بیشتر مدیران می‌اندازد. اگر نمی‌توانید فرمان اضافه بها را صادر کنید، ادعا نکنید که محصول شما در حوزه خودتان خاص است. مدل سازی آمیخته بازاریابی (Marketing mix modeling، تکنیکی است که به واسطه آن، اثر ورودی‌های بازاریابی بر فروش و سهم بازار‌سنجیده می‌شود) بیانگر واقعیت بازاریابی شماست. در حوزه بازاریابی برنده جایزه‌ای شده اید؟ خوش به حالتان! اما آیا محاسبات نشان می‌دهند که صرف یک دلار هزینه برای بازاریابی به کسب بیش از یک دلار سود ناخالص منجر می‌شود؟ بازاریابی که درآمد و سرمایه بازاری تولید نکند، صرفا هنر و کاردستی است. محک زدن میزان تبلیغات هزینه شده برای فروش بیانگر واقعیت محصول و برند شماست.

اگر محصول و برند شما این قدر که ادعا می‌کنید خاص است، چرا باید میلیارد‌ها دلار صرف تبلیغات کنید تا مشتریان را متقاعد کنید که محصول شما یک چیز دیگر است؟ رابرت استفنز، بنیان‌گذار شرکت بین‌المللی خدمات سرویس تجهیزات الکترونیک «گیک اسکواد» حق مطلب را ادا می‌کند: «تبلیغات مالیاتی است که برای معمولی بودن می‌پردازید.» تجزیه وتحلیل‌های داده‌های فروش، بیانگر میزان تمایز محصول، شرکت و حوزه کاری شماست. سال گذشته سهم بازارتان افزایش یافت؟ خیلی هم عالی؛ اما این سهم از کجا آمد؟ اگر از سهم رقبا به شما اضافه شده باشد، مشتریان دارند به شما می‌گویند که قابل جایگزینی هستید. شاید هم در حال افزودن دسته کاملا جدیدی از مشتری به حوزه کاریتان هستید؛ مثل بازی‌های کامپیوتری که آرام آرام افراد میان سال را هم با بازی‌های معمولی و روزمره جذب می‌کنند؟ در این صورت کار متفاوتی انجام می‌دهید.

۳- برای اینکه آن یک چیز را حقیقتا خاص و متمایز کنیم، حاضریم تا کجا پیش برویم؟

خاص و متمایز بودن سه مرحله دارد: بهتر بودن، بهترین بودن، منحصربه فرد و متفاوت بودن. اغلب قریب به اتفاق رهبران سازمانی به جای اینکه آرزو داشته باشند بهترین یا متفاوت باشند، به بهتر بودن قناعت می‌کنند. بهتر بودن یعنی در رقابت برنده شدن و شکست دادن رقبا. بزرگ‌ترین هدفش پیشتاز بودن در سهم بازار است. اینجا کاهش هزینه و صرفه جویی حاصل از مقیاس از مزایای مصرف‌کننده و نوآوری مهم‌تر است. درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک هم تحت‌تاثیر حجم و اهرم عملیاتی است. بهترین بودن یعنی بهبود و افزایش قیمت. اینجا تحقیق و توسعه، نوآوری و برند در اولویت است. درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک هم تحت‌تاثیر قیمت گذاری و درآمد ناخالص است. متفاوت بودن یعنی طراحی و متفاوت سازی. این شرکت‌ها مشکلی مربوط به حوزه را شناسایی و دیدگاه به شدت متفاوتی عرضه می‌کنند. اینجا تمرکز اصلی تلاش‌ها روی محصول، مدل کسب و کار و نوآوری داده است. تحقیقات نشان داده است که «متفاوت بودن» شرکت را بسیار سودده‌تر می‌کند. با این حال اغلب شرکت‌ها ناخواسته استراتژی «برنده بودن» را انتخاب می‌کنند؛ غالبا هم به این دلیل که صرفا این گونه یاد گرفته اند. بسیاری از مدیرانی که ما با آن‌ها برخورد داشته ایم بر این باورند که استراتژی بازی بردوباخت است؛ یعنی برای اینکه آن‌ها برنده باشند رقیب باید ببازد. جای تعجب هم ندارد، چون تفکر استراتژیک کلاسیک برخاسته از استراتژی‌های جنگی است. حتی نام یکی از مشهورترین کتاب‌های حوزه استراتژی به قلم مایکل پورتر «استراتژی رقابتی» است.

اما آیا این تفکر واقعا درست است؟ اپل و مایکروسافت سر سیستم عامل‌ها با هم رقابت کردند و حالا شرکت‌های تریلیون دلاری مکمل یکدیگر هستند، چون تصمیم گرفتند ویژگی‌های متفاوتی طراحی و متمایزسازی کنند.

غریزه رقابت کردن می‌تواند سوالات مهم‌تر و عمیق‌تر را در استراتژی بپوشاند. آیا واقعا می‌خواهیم سهم بازار را از شرکت دیگری بگیریم؟ مطمئن نیستیم که توانایی مان در نوآوری حقیقتا به دیگران می‌رسد؟ تویوتا در پی این است که «موفق‌ترین و مورد احترام‌ترین شرکت خودروسازی» باشد (برنده بودن). گروه بی ام دبلیو می‌خواهد «موفق‌ترین و ماندگارترین سرآمد تولید خودرو‌های شخصی» باشد (بهترین بودن). ماموریت تسلا افزایش سرعت گذار دنیا به انرژی تجدیدپذیر است.

واضح است که این یکی استراتژی «متفاوت بودن» را دارد. تسلا شبکه شارژش را به روی برند‌های دیگر باز کرده، الگوهایش را در اختیار همه گذاشته و پیشنهاد کرده حق امتیاز استفاده از نرم افزار کاملا خودرانش را در اختیار دیگران بگذارد. متد کسب و کاری خوبی است؟ احتمالا بله، اما در درازمدت. در کوتاه مدت هزینه بر است. تویوتا و بی ام دبلیو حاضر می‌شدند چنین کاری انجام دهند؟ انتخاب بهتر، بهترین یا متفاوت بودن به باور‌های دیرینه یک رهبر سازمانی برمی گردد که به عقیده اش در دنیا قحطی همه چیز است یا فراوانی. رهبرانی که تصور پیش فرضشان این است که قحطی همه چیز است اغلب در پی سهم بازار می‌دوند و توجهی به نتایج درازمدت ندارند.

رهبران سازمانی که پیش فرض ذهنی شان فراوانی و زیادی همه چیز است، عاشق نوآوری و طراحی و خلق آینده‌ای تازه می‌شوند که مشکلات کنونی غیرقابل حل را رفع می‌کند. اغلب مدیران هرگز ریشه باورهایشان را کندوکاو نکرده اند. دقیقا به همین علت هم استراتژی درمانی مهم‌تر از برنامه ریزی استراتژیک است. استراتژی درمانی به صداقت محض و پذیرش باوری به ظاهر ساده انگارانه درباره فراوانی و وفور نعمت می‌پردازد. صداقت ابرقدرتی است که در اختیار همه قرار دارد و فراوانی احتمالات جدید و بهترین استراتژی‌ها را پدید می‌آورد.