دوست داریم از مسئولان دروغ بشنویم / جامعه به اعتماد به نفس کاذب پاداش مثبت می‌دهد

تقریبا هر جنگی که می‌بینید، و بسیاری از درگیری ها، با اعتماد به نفس کاذب تغذیه می‌شوند... رهبران به دلیل اعتماد به نفس بیش از حد انتخاب می‌شوند. ما رهبری را با قاطعیت مرتبط می‌کنیم. این تصور از رهبری مردم را به تصمیم‌گیری‌های سریع وادار می‌کند تا مبادا دودل و مردد دیده شوند.

به گزارش خبرآنلاین، بخشی از دروغگویی سیاستمداران، به این برمی گردد که ما مردم علاقمند هستیم در موقعیت‌های مختلف از جمله انتخابات، آنان با استحکام تمام به ما وعده‌های دروغین بدهند. این سخن گوبلز که هرچه دروغ بزرگتر باشد، بیشتر مورد استقبال قرار می‌گیرد، از این جا نشات می‌گیرد.

در این باره دنیل کانمن، روانشناس برجسته و برنده جایزه نوبل اقتصاد، با تحقیقات بی نظیرخود در زمینه روان شناسی شناختی، و تصمیم گیری، انقلابی در فهم ما ایجاد کرد.

او در گفت و گویی که فیلم آن در یوتیوب منتشر شده تاکید می‌کند که «جامعه به اعتماد به نفس کاذب، پاداش می‌دهد، ما می‌خواهیم رهبرانمان اطمینان افراطی داشته باشند. اگر آن‌ها حقیقت را در مورد عدم اطمینان به ما می‌گفتند، آن‌ها را به نفع رهبران دیگر، کنار می‌گذاشتیم. کسانی که این تصور را ایجاد می‌کنند که می‌دانند چه کار می‌کنند. ما اعتماد به نفس کاذب را می‌خواهیم. آن را حفظ و حمایت می‌کنیم؛ و خیلی هم زیاد وجود دارد. گاهی اوقات فاجعه بار است.»

کانمن در ادامه می‌افزاید: «تقریبا هر جنگی که می‌بینید و بسیاری از درگیری‌ها، با اعتماد به نفس کاذب تغذیه می‌شوند. این یکی از اصولی است که اگر قرار باشد افراد مقدار زیادی روی پرتاب سکه قمار کنند، و اگر تا باخت ۱۰۰ دلار باقی بمانند، بار دیگر، پشنهاد قمار بالای ۲۰۰ دلار را خواهند پذیرفت. برخی از راه‌ها به طرز مضحکی ریسک گریز هستند؛ بنابراین این افراد می‌بازند و زیان می‌کنند. شما باید بین چشم انداز فرد با چشم انداز جامعه تمایز بگذارید. فکر می‌کنم برای جامعه احتمالا خیلی خوب است که کارآفرینان خوشبین زیادی داشته باشیم. کسانی که فکر می‌کنند موفق خواهند شد اگر چه بیشترشان شکست می‌خورند؛ و بیشترشان واقعا احتمالات را نمی‌دانند. این درست نیست که احتمالات را می‌دانندو با اراده ریسک را می‌پذیرند. اما احتمالا بسیاری از آن‌ها احتمالات را نمی‌دانند. از دیدگاه برخی افراد، خوشبینی همیشگی، خوب نیست. خوشبینی یک کارآفرین، شاید چیز خوبی باشد، زیرا باعث می‌شود پشتکار بیشتری داشته باشد. می‌دانیم که خوش بین بودن، در برخی شرایط مفید است. ولی در تصمیم گیری همیشه مفید نیست.»

کانمن در مصاحبه‌ای که مدیران دفتر اندیشکده مک‌کینزی در بروکسل با آنان انجام دادند، به بررسی قدرت و خطرات شهود برای مدیران ارشد پرداختند.

کانمن در این مصاحبه که در سایت پرسه منتشر شده در پاسخ به این سوال که «مدیران چه زمانی می‌توانند به احساس درونی خود اعتماد کنند؟» می‌گوید: «در برخی شرایط مجبورید به شهود خودتان اعتماد کنید. وقتی تحت فشار زمانی برای تصمیم‌گیری هستید، باید از شهود پیروی کنید. اما نظر کلی من این است که نباید شهود خود را به‌صورت سطحی بپذیرید. اعتماد به نفس کاذب منبعی قوی برای توهمات است، و عمدتاً کیفیت و انسجام داستانی که می‌توانید بسازید نقش تعیین‌کننده را دارد، نه اعتبار آن. اگر افراد بتوانند داستانی ساده و منسجم بسازند، احساس اطمینان خواهند کرد، صرف‌نظر از این‌که چقدر پا در واقعیت دارد.»

او در پاسخ به این سوال که «آیا شهود تحت شرایط خاصی قابل اعتمادتر است؟» گفت: «من نسبت به شهود کارشناسان محتاط‌ترم، مگر وقتی که با چیزی مواجه می‌شوند که قبلاً بار‌ها با آن مواجه شده‌اند. برای مثال، جراحان بسیاری از عمل‌های جراحی خاص را انجام می‌دهند و می‌آموزند که با چه مشکلاتی مواجه خواهند شد. اما وقتی مشکلات منحصربه‌فرد هستند، یا تقریباً منحصربه‌فرد، کمتر از گری به شهود اعتماد می‌کنم. یکی از مشکلات تخصص این است که افراد در برخی حوزه‌ها تخصص دارند و در دیگر حوزه‌ها، خیر؛ بنابراین کارشناسان دقیقاً نمی‌دانند مرز‌های تخصص‌شان کجاست.»

کانمن در ادامه گفت: «در تصمیمات استراتژیک، من واقعاً نگران اعتماد به نفس کاذب هستم. اغلب جنبه‌های کاملی از مشکل وجود دارد که نمی‌توانید ببینید. برای مثال، آیا نادیده می‌گیرم که رقبا ممکن است چه کنند؟ ممکن است یک مدیر احساس شهودی بسیار قوی به امیدبخشی یک محصول خاص داشته باشد، بدون توجه به این احتمال که رقیب از پیش در حال توسعه همان محصول بوده است. اضافه می‌کنم که مدیران به مقدار موفقیت چندانی نیاز ندارند تا اعتماد به نفس کاذب کسب کنند. برخی با گرفتن شهرت برای موفقیت‌های بزرگ، در واقع فقط ریسک‌هایی را پذیرفته‌اند که افراد منطقی چنین نمی‌کردند.»

این برنده جایزه نوبل اقتصادی در پاسخ به این سوال که «برای رهبران، فرآیند‌های انتخاب، به جای آنکه به نفع خردمندان باشد، به نفع کسانی است که شانس آورده‌اند و ریسک کرده‌اند؟» می‌گوید: «این یکی از خطرات واقعی انتخاب رهبر در بسیاری از سازمان‌ها است: رهبران به دلیل اعتماد به نفس بیش از حد انتخاب می‌شوند. ما رهبری را با قاطعیت مرتبط می‌کنیم. این تصور از رهبری مردم را به تصمیم‌گیری‌های سریع وادار می‌کند تا مبادا دودل و مردد دیده شوند.

کانمن در ادامه با اشاره به این که «وقتی که یک مدیر تصمیم استراتژیک مهمی می‌گیرد، چه چیزی را باید در چک‌لیست قرار دهد؟» می‌گوید: «من درباره کیفیت و استقلال اطلاعات سؤال خواهم کرد. آیا اطلاعات از منابع متعدد می‌آید یا فقط یک منبع که به روش‌های مختلفی بازگو شده است؟ آیا امکان وجود تفکر گروهی فراهم شده است؟ آیا رهبر نظری دارد که به نظر برسد بر دیگران تأثیر می‌گذارد؟ می‌خواهم بدانم هر عدد از کجا آمده و سعی می‌کنم تا جایی که ممکن است، اتفاق‌نظر گروه را به تأخیر بیندازم. تجزیه مشکلات و حفظ استقلال قضاوت‌ها کمک می‌کند تا همبستگیِ اشتباهات قضاوت کاسته شود.»

او در باره اشتباهات همبسته می‌گوید: «البته. آزمایشی کلاسیک وجود دارد که از افراد می‌خواهید تعداد سکه‌ها در یک شیشه شفاف را تخمین بزنند. وقتی افراد به‌صورت مستقل این کار را انجام می‌دهند، به‌طور میانگین، دقت قضاوت با تعداد تخمین‌ها افزایش می‌یابد. اما اگر افراد تخمین‌ها را از یکدیگر بشنوند، نفر اول بر دومی تأثیر می‌گذارد، دومی بر نفر سوم تأثیر می‌گذارد و همین‌طور ادامه می‌یابد. این چیزی است که من آن را خطای همبسته می‌نامم. صادقانه بگویم، شگفت‌زده می‌شود که گروهی معقول و کاملاً مطلع داشته باشید – فرض کنید که همه اعضا تمام مطالب زمینه‌ای را خوانده باشند –، اما آنچنان متداول نباشد که ابتدا هر کسی نتیجه‌گیری‌هایش را روی تکه‌ای کاغذ بنویسد. اگر این کار را نکنید، بحث مقدار بسیار زیادی از تبعیت را ایجاد خواهد کرد که به کاهش کیفیت قضاوت می‌انجامد.»

کانمن «فراتر از چک‌لیست‌ها» توصیه اش این است که «تا جای ممکن، شهود را به تعویق بیندازید. به‌عنوان مثال یک خرید را در نظر بگیرید. در نهایت، به یک عدد منتهی می‌شود؛ شرکتِ هدف شما چقدر هزینه خواهد داشت. اگر خیلی زود به اعداد خاصی برسید، به آن‌ها تکیه می‌کنید و اعتبار مازاد برای آن قائل می‌شوید. تا جای ممکن تکالیف خود را انجام دهید که شهود به‌اندازه کافی آگاهانه باشد. وقتی که تصمیم می‌گیرید چه اطلاعاتی باید جمع‌آوری شود. این مرحله کاملاً ضروری است. اگر با یک فرضیه شروع می‌کنید و قصد جمع‌آوری اطلاعات را دارید، مطمئن شوید که فرآیند به‌صورت سیستماتیک انجام می‌شود و اطلاعات کیفیت بالایی دارند. این باید نسبتاً زود انجام شود. اضافه می‌کنم که اگر سازمان جواب مورد نظر رهبر را بداند، آزمایش فرضیه می‌تواند کاملاً آلوده شود. شما می‌خواهید این امکان را ایجاد کند افراد بتوانند در اوایل بازی بد بودن ایده‌ای را کشف کنند، پیش از اینکه کل دستگاه به آن متعهد شود.»

کانمن در ادامه در پاسخ به این سوال که چقدر خوش بین است افراد بتوانند خود را از تعصب خلاص کنند؟ می‌گوید: «من واقعاً خوش‌بین نیستم. بیشتر تصمیم‌گیرندگان به شهود خود اعتماد می‌کنند، زیرا فکر می‌کنند که وضعیت را به‌وضوح می‌بینند. تردید به شهود، خودش یک تمرین ویژه است. به نظر من تقریباً تنها راهی که می‌توان یاد گرفت که چگونه خود را از تعصب رها کرد، این است که بیاموزیم دیگران را نقد کنیم. من به این "شایعه آموزشی" می‌گویم. اگر بتوانیم به واسطه مطالعه روی اشتباهات، اصطلاحاتی مانند "تکیه کردن" را به زبان سازمان‌ها وارد کنیم و به این شیوه شایعه درباره تصمیم‌گیری را ارتقا دهیم، مردم می‌توانند درباره اشتباهات دیگران دقیق‌تر صحبت کنند. واضح است. آن‌ها می‌دانند که هر روشی که در پیش بگیرند باعث می‌شود قضاوت آن‌ها زیر سؤال برود. چه کاملاً آگاه باشند یا خیر، واقعاً نمی‌خواهند تصمیمات و انتخاب‌هایشان زیر سؤال برود.»

کانمن در پایان در پاسخ به این سوال که «مدیران ارشد می‌خواهند تصمیمات خوبی بگیرند. آیا برای آن‌ها در این مسیر حرف آخر یا توصیه‌ای دارید؟» می‌گوید: «توصیه من این است که کیفیت جلسات را بهبود بدهید. این مسئله به‌طور استراتژیک به بهبود کیفیت تصمیم‌گیری کمک می‌کند. مردم زمان زیادی را در جلسات سپری می‌کنند. شما می‌خواهید جلسات کوتاه باشند. افراد باید اطلاعات زیادی داشته باشند و می‌خواهید اشتباهات را از هم تفکیک کنید. آنچه مرا نگران می‌کند، گرایش به کنار گذاشتن افرادی است که در جلسات با شما مخالفند. عدم تحمل چالش بسیار زیاد است. به‌عنوان یک رهبر، می‌توانید چیز‌های درستی بگویید، مثلاً این‌که همه باید نظرات خود را به اشتراک بگذارند. اما مردم خیلی باهوش‌تر از آن هستند که چنین کاری بکنند، زیرا خطرناک است. بنابراین، وقتی افراد ایده‌ای مطرح می‌کنند که از نظر شما به‌عنوان یک رهبر، بی‌معنی به نظر می‌رسد، به‌جای اینکه بپرسید مشکل آن‌ها چیست، باید کنجکاو باشید که چرا چنین موضعی گرفته‌اند. وقتی مردم اظهاراتی نامحبوب می‌کنند، کنجکاوی، نیروی متقابل تحقیر است.»