به‌عنوان یک شرکت تاب‌آور می‌توان از خودروسازی جنرال موتورز نام برد. این شرکت در پی سونامی ۲۰۱۱ ژاپن درس مهمی آموخت: دومین و سومین حلقه‌های تامین‌کنندگان (تامین‌کنندگان مواد اولیه شما تامین‌کنندگان خود آنها) می‌توانند کل خط تولید شما را تعطیل کنند. از آن زمان، جنرال موتورز یک برنامه‌ریزی قابل اتکای مدیریت ریسک در زنجیره تامین خود پیاده‌سازی کرده است.
«کرونا» بدون آنکه تفاوتی بین شرکت‌های بزرگ و کوچک قائل شود، به اکثر فعالیت‌های اقتصادی ضربه زد. مطالعه‌ای با هدف «درس‌های یک بحران» صورت گرفته است که مشخص می‌کند مدیران شرکت‌ها برای تاب‌آوری مقابل بحران‌های مشابه کرونا باید کسب‌وکارشان را به سطحی از «مصونیت» برسانند. واکنش «جنرال‌موتورز» در عصر پاندمی، الگوی مناسبی می‌تواند باشد.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از Hbr، کمبود تجهیزات بهداشتی و حفاظت شخصی در ماه‌های ابتدایی کرونا یک موضوع مهم را گوشزد کرد: کسب‌وکار‌ها از هر زمانی باید آمادگی بیشتری برای بحران‌ها و شرایط اضطراری آینده داشته باشند. راهکار نهایی، همکاری‌های عمیق و رویکرد کنش‌گرا نسبت به شرایط غیرمنتظره‌ای است که پدید می‌آیند.
اگر قرار بر دستیابی به سطح مصونیت کامل در مقابل بحران‌ها باشد، نیاز است شرکت‌ها برای هر سناریوی احتمالی آمادگی داشته باشند، به اولین نشانه‌های شروع بحران واکنش نشان بدهند و حتی اقدام به همکاری با رقبای خود کنند! استراتژی‌هایی که در این مقاله پیشنهاد می‌دهیم، محدود به کرونا نیست و طیف گسترده‌ای از بحران‌ها را در برمی‌گیرد: از بحران‌های سلامتی و همه‌گیری بعدی گرفته تا تروریسم زیستی و حملات سایبری به زیرساخت‌ها. پیشنهاد ما از دو منبع سرچشمه می‌گیرد: همکاری با کارگروه‌های تامین تجهیزات بهداشتی و مراقبتی (که اوایل سال ۲۰۲۰ دیده شد) و همکاری مستمر با نهاد‌های قانون‌گذار در این زمینه.
کمبود محصولات بهداشتی و مراقبتی (از ماسک و واکسن گرفته تا روپوش‌های پزشکی و دستگاه‌های تهویه بیمارستانی) کسب‌وکار‌ها و شرکت‌های مختلف را درگیر خود کرد. هرچند پژوهش ما روی آمریکا متمرکز بوده، چنین مشکلی جهانی است و همچنان ادامه دارد. چنین مشکلاتی بر فعالیت بخش‌های خصوصی و دولتی و حتی صنعت تامین انرژی اثر منفی گذاشت: در بهار ۲۰۲۰ شاهد خاموشی‌های فراوان در میانه‌غربی ایالات متحده بودیم.
برای برخورداری از چنین اقلامی و بسیاری از اقلامی دیگر که در بحران‌های مختلف نیاز می‌شوند (سوخت، ژنراتور، آب و فناوری‌های ارتباطی تنها بخشی از آنها هستند)، کسب‌وکار‌ها و شرکت‌ها باید به درجه‌ای از خوداتکایی برسند. به بسیاری از سازمان‌های بزرگ‌تر توصیه می‌شود ابتدا به بررسی وضعیت داخلی موجودی‌ها و قابلیت‌های خود پرداخته و امکان مواجهه با بحران‌های مختلف را بررسی کنند. در گام نخست نیز، در خارج از سازمان به‌دنبال همکاری با شرکایی بگردند که بتوان در یک اقدام جمعی و پیش‌نگرانه نسبت به مصونیت در مقابل بحران‌های این‌چنینی اطمینان حاصل کرد.
همان‌طور که در مقالات فراوان یک سال گذشته تشریح شد، بحران کرونا مشکلاتی در شبکه تامین شرکت‌ها هم پدید آورد. بسیاری از آنها به‌دلیل قطع راه‌های ارتباطی با مختل شدن فعالیت تامین‌کنندگان خود از دسترسی به مواد اولیه یا ملزومات تولید بازماندند. بسیاری از آنها برای عبور از این بحران، به روش‌های نوینی برای کاهش این ریسک، مدیریت شبکه‌های تامین و همکاری با تامین‌کنندگان بیشتر روی آوردند. در مقالات دیگر به این موضوع اشاره شد که برخی شرکت‌ها به کمک تامین‌کنندگان غیرقابل جایگزین خود شتافتند تا از همکاری مستمر با آنها اطمینان یابند.
این مقاله از دو جنبه با سایر مقالات پیشین تفاوت دارد: ۱) تمرکز ما بر منابع اضطراری و حیاتی است تا کسب‌وکار‌ها و شرکت‌ها از هر نوعی بتوانند به فعالیت خود ادامه دهند و کارکنان آنها ارتباطاتی ایمن در شرایط بحرانی داشته باشند؛ ۲) ما کسب‌وکار‌ها و شرکت‌ها را برای رسیدن به سطحی از «مصونیت و آسیب‌ناپذیری» توصیه می‌کنیم تا به‌طور مداوم نیازمند برنامه‌ریزی و مدیریت بحران نباشند.
در راستای این اهداف، چهار سطح از آمادگی برای کسب‌وکار‌ها و شرکت‌ها تعریف می‌شود تا بتوانند در مواجهه با بحران‌های سلامتی به فعالیت خود ادامه دهند. سه سطح نخست، ترکیبی از دو جنبه است: حساسیت و آگاهی. حساسیت به معنای برخورداری از برنامه‌های کافی یک سازمان برای بحران و امکان اجرای سریع آن برنامه در صورت نیاز است. آگاهی نیز به معنای سطح دانش سازمانی از زنجیره تامین و ریسک‌های اختلال در آن است. سطح ۴ آمادگی که آن را «مصونیت» می‌نامیم، شامل درجه بالایی از روابط متقابل داخلی (عمودی و افقی) به همراه درک اختلال در شبکه تامین از طریق منابع اطلاعاتی آگاه است.
هر چند نمی‌توان انتظار داشت که تمام کسب‌وکار‌ها و شرکت‌ها بتوانند به سرعت مصونیت به دست آورند، دست‌کم می‌توانند با اقداماتی به سمت تاب‌آوری بیشتر (از طریق ذخیره ملزومات) و حساسیت بالاتر (توانایی واکنش سریع به بحران‌ها و استفاده از ذخایرشان) حرکت کنند.
شرکت‌های این سطح از حساسیت و آگاهی بی‌بهره‌اند. آنها برنامه‌ریزی پیش‌نگرانه برای بحران‌های سلامت ندارند. آنها به تجهیزات و اقلام مورد نیاز در زمان بحران و شیوه استفاده از آنها فکر نمی‌کنند. زمانی که شرایطی اضطراری ظهور می‌کند، کارکنان بخش تدارکات این شرکت‌ها شروع به جست‌وجو در اینترنت و نوشتن درخواست‌های شتاب‌زده برای تامین‌کنندگان مختلف می‌کنند. از منظر آگاهی، کار خاصی برای ردیابی یا بررسی شرایط بازار برای محصولات حیاتی انجام نمی‌دهند؛ چه برسد به نظارت بر رویداد‌های جهانی که می‌توانند به کمبود تجهیزات و مواد منجر شوند. اغلب آنها از زیرساخت‌های آی‌تی (فناوری اطلاعات) منسوخ‌شده، کمبود کارکنان یا فقدان تخصص رنج می‌برند.
بسیاری از سازمان‌های دولتی در سطح واکنش‌گری قرار دارند. متاسفانه این موضوع حتی در بسیاری از سازمان‌های خط مقدم مبارزه با بحران‌های سلامت هم دیده می‌شود. چنین وضعیتی (در نهاد‌های بهداشت و درمان آمریکا) باعث می‌شود بودجه و برنامه کافی برای تامین تجهیزات بهداشتی/ مراقبتی، آموزش افراد یا تصمیم‌گیری‌های به‌موقع وجود نداشته باشند. آنها همچنین نمی‌توانند اطلاعات لازم درباره وضعیت بحرانی و میزان تجهیزات موجود را به‌دست آورند.
شرکت‌های قرارگرفته در سطح ۲ و پاسخگو، قابلیت‌های خوبی برای پاسخ دادن به بحران‌های پیش‌رو دارند. به‌عنوان مثال، ایالت یوتای آمریکا با شیوع کرونا توانست واکنش سریع و موثری برای تامین تجهیزات بهداشتی/ مراقبتی داشته باشد. دلیلش آن بود که مسوولان این ایالت، به مدیران بخش تدارکات مسوولیت و اختیار تصمیم‌گیری در زمان‌های بحرانی را داده بودند. این اختیار عمل باعث شد تا مدیران تدارکات به سرعت شروع به ارتباط با سازمان‌های دولتی کرده و با دریافت بودجه موردنیاز، تجهیزات بهداشتی/ مراقبتی کل ایالت را خریداری کنند.
البته سازمان‌های این دسته، همچنان آگاهی به نسبت پایینی دارند. آنها به‌رغم برخی تحلیل‌های ریسک برای شناسایی ضعف زنجیره تامین، درک دقیقی از اتفاقات بیرونی در بازار‌های تجهیزات و ملزومات بهداشتی/ مراقبتی ندارند. همچنین نمی‌توانند تشخیص دهند بحران‌ها چه زمانی بروز می‌کنند.
به‌عنوان مثالی از یک سازمان به‌شدت پاسخگو می‌توان سازمان صلیب سرخ آمریکا را نام برد. توانایی این سازمان برای پاسخگویی به بحران‌ها پس از توفان ماریا (سپتامبر ۲۰۱۷) افزایش یافت که باعث شده بود تنها مرکز ذخایر خون آن در پورتوریکو تعطیل شود. صلیب سرخ آمریکا از آن فاجعه درس گرفت و یک شورای مدیریت تامین در بحران تشکیل داد و سیاست‌ها و رویه‌هایی کاری برای شرایط اضطراری در پیش گرفت. این سازمان روی یک بستر نظارت و هشدار ریسک سرمایه‌گذاری کرد تا از اختلال‌های احتمالی در زنجیره تامین آگاه شود و مانع از اثرگذاری آن روی فعالیت‌های خود در پی رویداد‌های جهانی (مانند توفان‌ها و سیل‌ها) شود. آنها متوجه بودند که چنین بحران‌هایی می‌توانند فعالیت تامین‌کنندگان کلیدی‌شان را به حال تعلیق درآورند.
شرکت‌های این دسته، به‌طور معمول از آگاهی بالایی برخوردارند، اما بزرگ و کند هستند. به همین دلیل، در واکنش سریع به بحران‌ها و استفاده از منابع و توانمندی‌هایشان عملکرد خوبی ندارند. برای افزایش واکنش‌ها و بسیج افراد و امکانات می‌توان از توصیه‌های زیر بهره گرفت:
به‌عنوان یک شرکت تاب‌آور می‌توان از خودروسازی جنرال موتورز نام برد. این شرکت در پی سونامی ۲۰۱۱ ژاپن درس مهمی آموخت: دومین و سومین حلقه‌های تامین‌کنندگان (تامین‌کنندگان مواد اولیه شما تامین‌کنندگان خود آنها) می‌توانند کل خط تولید شما را تعطیل کنند. از آن زمان، جنرال موتورز یک برنامه‌ریزی قابل اتکای مدیریت ریسک در زنجیره تامین خود پیاده‌سازی کرده است.
زمانی که ویروس کرونا منتشر شد، جنرال موتورز از طریق کارخانه‌هایش در چین از موضوع اطلاع یافت. از آنجا که تجربه سونامی ژاپن یادداده بود که نباید فعالیت هیچ‌کدام از زنجیره‌های تامین متوقف شود، شرکت به شناسایی اقلام ضروری و پیش‌نیاز‌های ادامه فعالیت آنها پرداخت. مشخص شد که برای ادامه فعالیت تامین‌کنندگان مختلف نیاز به تجهیزات و لوازمی مانند ماسک‌های N ۹۵ است؛ بنابراین شرکت برنامه تولید آنها در چین را تدوین کرد و پس از تولید، اقدام به ارسال و توزیع آن به تمام شرکت‌های زنجیره تامین در آمریکا در سایر کشور‌ها کرد.
برای رسیدن به مصونیت از کمبود اقلام بهداشتی/ مراقبتی و همچنین تجهیزات و مواد اولیه‌ای که فعالیت‌هایتان به آنها وابسته است، باید وارد همکاری‌های فراسازمانی شوید. کسب‌وکار‌ها و شرکت‌ها به این صورت می‌توانند به‌صورت شفاف اطلاعات خود را با شرکایشان به اشتراک بگذارند و در مورد کمبود‌های احتمالی و منابع تامین تجهیزات تصمیم‌گیری کنند. شرکت‌هایی که در این سطح قرار دارند، می‌دانند تمام شرکایشان در زنجیره تامین باید همکاری شفاف و هماهنگی داشته باشند تا مانع از اختلال در فعالیت هر کدام از آنها شوند. این شبکه‌های تامین می‌توانند به هر دو صورت افقی و عمودی فعالیت کنند:
در حالت عمودی، شرکت بالاسر مطمئن می‌شود که تمام شرکت‌های پایین‌دست به اقلام و تجهیزات مورد نیاز برای فعالیت مداوم دسترسی دارند. بهترین حالت آن است که شرکت تمام تامین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان محصولاتش را ملزم به تشکیل تیم‌های مدیریت بحران اختصاصی کند؛ تیم‌هایی که حتی با برگزاری مانور و بازی‌های شبیه‌سازی میزان آمادگی خود برای مقابله با بحران‌های آینده را افزایش دهند. نتایج این تمرین‌ها در قالب گزارش‌هایی تنظیم شده و تبدیل به منابع اطلاعاتی مهمی در زمان وقوع بحران‌های واقعی خواهند بود.
در حالت افقی، شرکت‌های تامین‌کننده اقلام اساسی (مانند غذا، دارو، آب و برق و...) باید به توافق‌های دوجانبه با رقبای خود برسند. این نوع همکاری چندان هم عجیب نیست و هم‌اکنون به‌صورت غیررسمی در صنعت صنایع هوایی دیده می‌شود: خطوط هوایی در صورت نیاز سایر رقبای خود، تجهیزات و قطعات ضروری را از انبارشان به آنها می‌دهند؛ چراکه می‌دانند ممکن است در آینده خودشان به چنین قطعاتی نیاز پیدا کنند.
در دوران اوج‌گیری کرونا شاهد تعویض دستگاه‌های تهویه هوا در بیمارستان‌های ایالات‌متحده بودیم. زمانی که بیمارستان‌های یک ایالت با افزایش تعداد مبتلایان به کرونا مواجه می‌شدند، سایر بیمارستان‌هایی که اندکی از بار بیمارانشان کاسته می‌شد، این تجهیزات را قرض می‌دادند. دولت آمریکا همچنین به‌دنبال تدوین یک قانون اشتراک‌گذاری لحظه‌ای اطلاعات بیمارستان‌ها است تا بتوان مشخص کرد که هر بیمارستان در کدام اقلام و تجهیزات کمبود دارد و اولویت‌دارترین بیمارستان‌ها در بحران‌هایی مانند کرونا، کدام‌یک هستند.
سازمان‌های دولتی باید به این شکل به‌دنبال اشتراک‌گذاری اطلاعات خود با دیگران باشند. زمانی که یک بحران شروع می‌شود، هر سازمان در شبکه یاری‌سازی دوجانبه، نه تنها باید ببیند که تجهیزات و اقلام مورد نیازش را در کجای شبکه می‌تواند پیدا کند، بلکه باید قادر باشد شدت نیاز و اولویت هر سازمان را در دستیابی به آن تجهیزات و قطعات هم مشاهده کند. البته رسیدن به این سطح از همکاری و مصونیت نسبت به بحران‌ها، نیازمند قانون‌گذاری، شفافیت بی‌بدیل و تعاملات سازنده است.
شاید رویاپردازانه به‌نظر برسد، اما در بسیاری از بحران‌ها شاهد چنین تغییر نگرش‌هایی بوده‌ایم. به‌عنوان مثال، در مارس ۲۰۲۰ مدیرعامل جنرال موتورز متوجه شد بیمارستان‌های میشیگان با کمبود تجهیزات و لوازم پزشکی مواجه شده‌اند. او در مکاتبه با نهاد‌های دولتی اطمینان داد که از طریق کارخانه‌های تولیدی شرکت در چین می‌تواند این تجهیزات و لوازم پزشکی را برایشان ارسال کند. چندی بعد نیز که فرودگاه شانگ‌های با افزایش بی‌سابقه ترافیک تبدیل به عامل کندساز این همکاری شد، مسیر دیگری استفاده شد: انتقال تجهیزات و لوازم پزشکی ضروری با قایق به کره‌جنوبی، ارسال هوایی آنها به آمریکای شمالی و سپس حمل با کامیون به میشیگان.
