فروش موثر نیازمند این است که بدانیم مشتریان کجا هستند، چگونه بین جریانات کاری مختلف حرکت می‌کنند و چه زمانی می‌توان با آنها تعامل کرد. بیشتر محصولات و خدمات بخشی از یک سیستم کاربرد گسترده‌تر هستند که بر تصمیم‌گیری‌های خرید اثر می‌گذارند.
پاندمی کرونا و رکود ناشی از آن، ورشکستگی‌ها، بدهی‌ها، کسری بودجه و تصمیم‌گیری‌های خرید طولانی را موجب شده است. بعد از اینکه بحران تمام شود و رونق شروع شود، اثربخشی تلاش‌های فروش برای شرکت‌ها اهمیت استراتژیک خواهد داشت. با این حال، خیلی از رهبران ارشد شرکت‌ها از فعالیت‌های کارکنانی که با مشتری سروکار دارند بی‌خبرند و نمی‌دانند مدل‌های فروش آنها به‌شدت به به‌روزرسانی نیاز دارد.
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، در طول ۲۵ سال گذشته، با پیچیده‌تر شدن کسب‌وکارها، تعداد مدیران ارشدی که به مدیرعامل گزارش می‌دهند به‌طور میانگین دو برابر شده است. اما بیشتر این مدیران، تخصص‌هایی مثل IT، مالی، مهندسی یا حقوقی دارند و بیشتر مدیران در سطوح ارشد (از جمله خود مدیر عامل) بدون تجربه عمیق در فروش به این جایگاه رسیده‌اند. آنها به جای اینکه نماینده هنر به حداکثر رساندن سود باشند، اغلب فروش را یک جعبه سیاه مرموز می‌بینند که اهداف تعیین شده فصلی آن باید محقق شوند، اما در گفتگو‌هایی که در مورد استراتژی می‌شود، جایی ندارد و خیلی از مدیران فروش، همین روال را ترجیح می‌دهند، چون کارشان را آسان‌تر می‌کند.
اما وقتی رهبران ارشد سازمان، در مورد فروش اطلاعات کافی ندارند، توانایی خود را برای توسعه و اجرای یک استراتژی مرتبط با بازار به خطر می‌اندازند. این عدم ارتباط، خیلی رایج است؛ همان‌طور که نظرسنجی از ۷۰۰ مدیر ارشد، مدیر فروش و نماینده فروش در سال ۲۰۱۶ نشان داد. مدیران به ما گفتند که بر اولویت‌های استراتژیک تاکید محکمی دارند، اما در بیشتر فعالیت‌های فروش مثل آموزش، بررسی عملکرد، مربی‌گری، ابزارها، استخدام و هماهنگ‌سازی نمایندگان و مدیران فروش با نقش‌هایشان، دچار کاستی‌هایی هستند. کارکنان فروش هم به نوبه خود گفتند مدیران ارشد، نه از مدل فروش سر درمی‌آورند و نه از وظایف ضروری فروش.
این عدم ارتباط، فقط به مدیران ارشد و بخش فروش محدود نیست. تعداد شرکت‌هایی که مدل فروش خود را به اندازه کافی با تغییرات اساسی در روش تصمیم‌گیری خرید مشتریان سازگار می‌کنند، خیلی کم است. خرید کردن مدت‌ها است که بر حسب مدل «سلسله‌مراتب اثرات» (hierarchy of effects) چارچوب‌بندی می‌شود که طبق آن، مشتری از آگاهی به سمت علاقه و سپس تمایل و سپس عمل حرکت می‌کند.
البته این فرمول که ناخودآگاه در فعالیت‌های فروش خیلی از شرکت‌ها رعایت می‌شود، به‌تدریج کاربرد خود را از دست می‌دهد، چون خریداران هنگام تصمیم‌گیری جریانات کاری موازی خودشان را پیش می‌برند. فرض کنید می‌خواهید یک خودرو بخرید. داده‌ها نشان می‌دهد در آمریکا، خریداران این روز‌ها حدود ۱۳ ساعت به‌صورت آنلاین در مورد خودرویی که می‌خواهند بخرند تحقیق می‌کنند و فقط ۵/ ۳ ساعت قبل از نهایی کردن خریدشان در نمایندگی‌های فروش وقت می‌گذرانند. با اینکه بیشتر خودرو‌ها هنوز از نمایندگی‌های فروش خریداری می‌شوند، اما انتظارات مشتری از این نمایندگی‌ها تغییر کرده است. خریداران حالا به اطلاعات قیمت، نظرات سایر کاربران در مورد محصول و جزئیات دیگر مجهز هستند و بیش از ۵۰ درصد آنها می‌گویند اگر قبل از اینکه فروشنده قیمت بدهد از آنها بخواهد ماشین را تست کنند، نمایندگی را ترک می‌کنند.
حدود ۴۰ درصد مشتریان اگر وب‌سایت یک نمایندگی لیست قیمت‌ها را نداشته باشد، از آن نمایندگی خرید نمی‌کنند و حدود ۴۰ درصد هم اگر قیمت‌ها روی خودرو‌ها در نمایندگی نخورده باشد، آنجا را ترک می‌کنند. با این حال، خیلی از نمایندگی‌ها هنوز به نیرو‌های فروش خود آموزش می‌دهند که تا زمانی که مشتری خودرو را تست نکرده، به او قیمت ندهند؛ کاری که نارضایتی مشتری را افزایش می‌دهد و به درآمد آسیب می‌زند.
فروش موثر نیازمند این است که بدانیم مشتریان کجا هستند، چگونه بین جریانات کاری مختلف حرکت می‌کنند و چه زمانی می‌توان با آنها تعامل کرد. بیشتر محصولات و خدمات بخشی از یک سیستم کاربرد گسترده‌تر هستند که بر تصمیم‌گیری‌های خرید اثر می‌گذارند.
در بازار‌های B ۲ B، خریداران اغلب باید تصمیم‌گیری خرید را در حین رقابت بر سر بودجه محدود با خریداران دیگر در سازمان خود، توجیه کنند. بخشی از این ترکیب اقتصادی، یکپارچه‌سازی، کاهش ریسک و سیاست سازمانی، با مشتریان آنلاین قابل مدیریت است. اما بیشتر سفر‌های خرید نیازمند کمک فروشنده‌هایی با دانش کامل است. به عبارت دیگر، فروش راه‌حل و مدیریت مشتری هنوز هم مهم است، اما فعالیت‌هایی که دربرمی‌گیرد، در حال تغییر است.
به‌عنوان مثال، بخش نظرات مشتریان هنوز مهم است، اما لیست‌های سنتی که فروشنده از چند مشتری راضی معدود ارائه می‌کند، دیگر به درد نمی‌خورد. مشتریان این روز‌ها به سایت‌های مرجع دیگر مراجعه می‌کنند تا نسخه‌های متحدتری از نظرات دیگران را ببینند و فروشنده را مجبور می‌کنند اظهارنظر‌های متقاعدکننده‌تری ارائه کند.
با وجود پیشرفت تکنولوژی، بیشتر مدل‌های فروش، تجمیع چند سال تصمیم واکنشی مدیران متعدد به‌صورت رندوم است که اهداف مختلفی را دنبال کرده‌اند. هر چقدر شرکت‌ها تلاش می‌کنند سود و درآمد خود را در خلال رکود بازسازی کنند، هیچ تاکتیک فردی‌ای به کمکشان نمی‌آید. رهبران ارشد باید شرایط بنیادی برای تغییر تعیین کنند؛ یعنی طراحی یک مدل فروش که خرید و فروش را در یک فرآیند سازمانی همگام می‌کند، نه ترتیب دادن معامله‌ای یک‌باره.
هر مدل فروشی، مثل کالا‌های داخل خواربارفروشی‌ها یک تاریخ مصرف دارد. در یک چرخه عمر بازار، مشتریان معمولا در ابتدای کار کلی‌گرا هستند و در طول زمان سلیقه خاص پیدا می‌کنند. هر چقدر استاندارد‌ها به‌تدریج تکامل پیدا می‌کنند و تازه‌وارد‌های جدید ظاهر می‌شوند، خریداران انتخاب‌های بیشتری دارند و توقع آنها از کیفیت و عملکرد افزایش می‌یابد. شرکت‌هایی که نمی‌توانند خود را با انتظارات متغیر مشتری تطبیق دهند، از رقابت بازمی‌مانند. درست کردن و حفظ یک مدل فروش کارآمد- که همه مدیران ارشد و کارکنان فروش از آن سر دربیاورند- مهم‌ترین روش برای پاسخگویی شرکت‌ها به تغییرات بازار است.
مدل فروش، کارکرد‌هایی فراتر از مشتری دارد، چون ناگزیر بر تخصیص منابع در کل کسب‌وکار اثر می‌گذارد. به‌عنوان مثال، شرکت‌ها اغلب بر سیستم‌های «مدیریت روابط مشتری» (CRM) متکی هستند که تعداد مشتریان احتمالی را حساب می‌کند و با فرض اینکه تعداد مشخصی از این مشتریان احتمالی به خریداران واقعی تبدیل می‌شوند، میزان فروش را پیش‌بینی می‌کند. اما فواید یک قرارداد امضا شده، لزوما با افزایش تعداد مشتریان احتمالی در فرآیند خرید، بیشتر نمی‌شود و این یعنی خیلی از پیش‌بینی‌های درآمدی شرکت‌ها احتمالا اشتباه از آب درمی‌آیند. یا مدیریت مالی را در نظر بگیرید.
در بیشتر شرکت‌ها، بزرگ‌ترین محرک ورودی و خروجی نقدی، چرخه فروش است و حساب‌های دریافتنی عمدتا با آنچه فروخته می‌شود، سرعت فروش و قیمت فروش مشخص می‌شوند. شرکت‌هایی که مدل‌سازی مالی آنها بر اساس یک فرآیند فروش است که دیگر کارآیی ندارد، با تصویر‌های مالی اشتباهی مواجه می‌شوند- مشکلی که خیلی فراتر از کارکرد فروش است.
یک مدل فروش منسجم سه جزء اصلی دارد:
۱- معیار‌های انتخاب مشتری. تصمیم‌ها در مورد حدود وظایف یا جایگاه نقش شما در یک بازار، برای هر استراتژی کسب‌وکار و مدل فروشی مهم است. زمانی که صرف اهداف اشتباه شود، هزینه‌های فروش، عمومی و اداری را افزایش می‌دهد؛ زمان نقد شدن کالا‌ها و خدمات فروش رفته را طولانی می‌کند؛ و ارزش‌گذاری کلی یک شرکت را کم می‌کند. اما در عمل، حدود وظایف با الگو‌های جلسات رودرروی فروش که نمایندگان فروش زمان و هزینه به آن اختصاص می‌دهند، مشخص می‌شود. همچنین در حدود وظایف باید هزینه‌های فرصت را در نظر گرفت.
پول و زمانی که به مشتری‌های A و B اختصاص می‌یابد، دیگر برای مشتری‌های C و D موجود نیست و. مدیران می‌دانند که شما نمی‌توانید برای همه افراد همه چیز باشید، اما با این حال نمی‌توانند این موضوع را به بخشی واضح و مدیریت شده در مدل‌های فروش خود تبدیل کنند. آنها چه به‌صورت مستقیم در جلسات یا به‌صورت ضمنی از طریق طرح‌های پاداش، به نماینده‌های فروش می‌گویند «پیش بروید و فروش را چند برابر کنید.»
نماینده‌های فروش هم برای اینکه انتظارات را برآورده کنند، به همه و اغلب با تخفیف‌های زیاد می‌فروشند و این موضوع به کاهش درآمد یا آسیب به جایگاه برند منجر می‌شود. رشد سودآور نیازمند این است که در مورد «تفاوت قائل شدن بین همه افراد کره زمین که شاید خریدار شما باشند و مشتریان بالقوه» شفاف باشیم.
شرکت تاکادو (TakaDu) را در نظر بگیرید که نرم‌افزاری می‌فروشد که امکان تشخیص ترکیدگی یا نشت لوله‌های آب را به‌صورت آنی برای سیستم‌های آب شهری فراهم می‌کند. کمبود آب یک مشکل بزرگ در سطح جهانی است و سیستم‌های خدمات عمومی هیچ‌کدام مخالف مدیریت بهتر این منبع طبیعی نیستند. اما برخی از آنها انگیزه بیشتری دارند تا روی این نرم‌افزار سرمایه‌گذاری کنند. تاکادو در اولین روز‌های خود، هر تاسیساتی را که از سنسور‌ها داده جمع‌آوری می‌کرد، به‌عنوان مشتری بالقوه هدف قرار داد.
آنها به این نتیجه رسیدند که ۸۰ درصد تاسیساتی که سنسور دارند، برای جلسه گذاشتن با مسوولان فروش تاکادو اظهار تمایل کرده اند و از این ۸۰ درصد، حدود ۲۵ درصد علاقه بسیار زیادی به جلسه گذاشتن نشان داده‌اند؛ و یک چهارم این مشتریان احتمالی، در نهایت با تاکادو قرارداد بستند. این خیلی خوب به نظر می‌رسید، اما اگر فرمول ریاضی ۲۵درصد×۲۵درصد×۸۰درصد را در نظر بگیرید، به این نتیجه می‌رسیم که شرکت فقط ۵ درصد مشتریان احتمالی خود را به مشتریان قطعی تبدیل کرده است.
یکی از ملزومات اساسی انتخاب موثر مشتری، داشتن یک استراتژی است که رهبران سازمان بتوانند آن را بیان کنند؛ هیچ مدل فروشی نمی‌تواند یک مدل کسب‌وکار ناکافی را جبران کند. مدیران ارشد باید مطمئن شوند که نیرو‌های فروش از معیار‌هایی که مشتریان واقعی را با اولویت‌های استراتژیک هماهنگ می‌کند، استفاده می‌کنند.
آنها باید با مدیران فروش در مورد دستورالعمل‌های پیدا کردن مشتری، مشخص کردن محدوده وظایف و تعیین مشوق‌ها در تعامل باشند و در مورد این مسائل در جلسات مدیریتی به‌صورت مداوم صحبت کنند. چون اینکه به چه کسی می‌فروشید، بر جایی که شرکت در آن سرمایه‌گذاری می‌کند اثر می‌گذارد و این موضوع بر اینکه منابع چگونه در شرکت تخصیص می‌یابند، اثری دومینویی دارد.
۲- شفافیت در مورد مشتریان شما و فرآیند خرید آنها. اگر همه مشتریان به چشم شما یکی هستند، پول درآوردن از طریق فروش را فراموش کنید. مشتریان از نظر انتظاری که از یک محصول دارند، تفاوت چشمگیری با هم دارند.
مشتریان همچنین در شیوه پاسخگویی به فعالیت‌های تبلیغاتی با هم فرق دارند. در خیلی از شرکت‌ها «بازاریابی پورسانتی» - یا همان سیستم همکاری در فروش به شکل ارجاعات یا پست‌های اسپانسردار که توسط بلاگر‌ها تولید می‌شود و در ازای فروشی که عامل آن هستند کمیسیون دریافت می‌کنند- به‌خاطر کاهش تماشای تلویزیون، اهمیت زیادی پیدا کرده است. قبل از پاندمی کرونا، هزینه این نوع بازاریابی در آمریکا با سرعت بیشتری نسبت به فروش از طریق تجارت الکترونیک درحال رشد بود.
شرکت استی‌لا حدود ۷۵ درصد بودجه بازاریابی دیجیتال خود را صرف اینفلوئنسر‌های معروف می‌کند که صد‌ها هزار فالوور در اینستاگرام، فیس‌بوک و یوتیوب دارند. به هر حال، در خیلی از مدل‌های فروش، بیشتر هزینه‌ها به‌خاطر هدف قرار دادن مشتریان بالقوه در زمان اشتباه به هدر می‌رود. مثلا ایمیل زدن همچنان یک روش مقرون به صرفه برای ارسال پیام‌های متناسب‌سازی شده در سفر خریدار است، اما در خیلی از مدل‌های فروش، نماینده‌های فروش ایمیل‌ها را بدون اینکه مخاطب مشخصی داشته باشد، برای همه می‌فرستند.
خیلی از مدیران سعی می‌کنند دانش ناکافی خود را در مورد مشتری با روی آوردن به «داده‌های بزرگ» و «هوش مصنوعی» به‌صورت غیرمتمرکز جبران کنند. اما داده و تکنولوژی هیچ‌گاه نمی‌تواند جایگزینی برای عملکرد مدیریتی خوب باشد. ابزار‌های دیجیتال زمانی می‌توانند مفید باشند که مدیران ارشد در زمان مناسب، سوالات درست مطرح کنند.
مدیران برای افزایش شفافیت در مورد مشتریان، باید از تیم فروش بپرسند: مشتریان هدف ما چطور مشکلات یا فرصت‌هایی را که شرکت ما با محصولات و خدمات خودش به آنها می‌پردازد، توصیف می‌کنند؟ مشتریان احتمالی از چه معیار‌هایی استفاده می‌کنند تا فروشنده‌ها را ارزیابی کنند؟ چه کسی در تصمیم‌گیری خرید دخیل است و آیا معیار‌های انتخاب این گروه‌ها متفاوت است؟ بخش عمده این اطلاعات را می‌توان صرفا در ثبت نظرات مشتریان پیدا کرد. مدیران ارشد اگر می‌خواهند «تمرکز مشتری» به یک واقعیت سازمانی تبدیل شود و صرفا یک شعار تکراری نباشد، باید این فعالیت را به خوبی مدیریت کنند.
۳- معیار‌ها و اقتصاد ورود به بازار. زمان و هزینه‌ای که بخش فروش صرف فعالیت‌های مختلف می‌کند، محرک‌های اصلی ملزومات رشد شما هستند. «دستاوردها» رایج‌ترین معیار برای پیگیری عملکرد فروش هستند، اما دستاورد (و ضرر) می‌تواند به هر تعداد فعالیتی در مدل فروش اطلاق شود- مثل محصول، قیمت‌گذاری، معیار انتخاب، توسعه فروش، مشوق‌ها و ....
بیشتر کارکنان فروش، کمتر از یک سوم زمان خود را به تعامل با مشتری اختصاص می‌دهند. این موضوع می‌تواند یک فرصت بزرگ ایجاد کند. اگر شما مدل فروش خود را با آن جایی که نماینده‌های فروش بیشترین اثرگذاری را دارند هماهنگ کنید، زمان فروش آنها را ۱۰ تا ۲۰ درصد افزایش می‌دهید. در بیشتر کسب‌وکارها، این کار فرصت درآمدزایی کل را به‌طور چشمگیری بالا می‌برد.
برای اینکه مطمئن شوید از فعالیت‌های فروش آنلاین و حضوری خود بیشترین بهره را می‌برید، نگاه تازه‌ای به مدل فروش خود بیندازید. آیا از منابع غیرموثر یا گرانی برای جذب مشتری استفاده می‌کنید؟ آیا منابع فروش داخلی را بهینه‌سازی می‌کنید تا هزینه‌ها را پایین نگهدارید و وقت بیشتری از نمایندگان فروش آزاد کنید؟ یک فرضیه متداول این است که اندازه مشتری، مشخص‌کننده آرایش نیرو‌های شما است: نیرو‌های بنگاهی را برای مشتریان بزرگ‌تر و نیرو‌های داخلی را برای مشتریان کوچک‌تر استفاده کنید. اما رویکرد بهتر این است که منابع را مطابق با نیاز‌های مشتری در سفر خرید او تخصیص دهید.
در نهایت، تعاملات بین ملزومات خرید، قیمت‌گذاری و فروش را در نظر بگیرید. وقتی روش قیمت‌گذاری شما بر اساس ارزش کالا در ذهن مشتری باشد و نه هزینه، چرخه فروش کوتاه‌تر می‌شود؛ کاری که خیلی از شرکت‌ها در طول بحران انجام دادند.
